Владислав Волгин. Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

   Научите персонал внушать нужные отзывы клиентам.
   Принцип простой: даже глупость, повторенная достаточно большое количество раз, записывается в подкорку мозга и становится абсолютной истиной, логически не анализируемой. Пробивается психологическая защита, и навязываемый рекламный слоган становится как бы частью человека, заражает его, как вирус.

Устранить демотивацию клиентов

   У персонала некоторых дилеров ощущение власти над зависимым клиентом возбуждает:
   ♦ или воровской азарт «обуть лоха»;
   ♦ или оргазм лакея, плюнувшего в суп господам;
   ♦ или люмпеновскую страсть жечь собственников;
   ♦ или зэк-овскую жажду мщения всем не сидевшим;
   ♦ или нквд-шный садизм палачей;
   ♦ или вертухайский зуд издевок над заключенными.
   Именно такие сотрудники портят репутацию техцентра. Вместо коллектива образуется шайка.
   Люди не доверяют многим официальным дилерам, у которых обслуживаются.

   Руководители наших предприятий часто недооценивают "человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние и перспективы.
   А эти люди – вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.
   Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR-кампаний.
   Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:
   ♦ отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах, и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);
   ♦ сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;
   ♦ сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов типа: —Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.
   Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться – у вас будет шанс исправить положение вещей.
   Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы.

Внутренние и внешние клиенты

   Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, и за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, ибо на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?
   Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, вкладываясь в рекламу, но не принимая в расчет внутренние отношения на предприятии.
   А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя взаимосвязи отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.
   Внешний клиент – потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.
   Внутренний клиент – любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.
   Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов – сотрудников.
   Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.
   Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.
   Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.
   Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.
 
   Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного:
   ♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;
   ♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;
   ♦ нормальное отношение к ним, чтобы захотелось постоянно приезжать именно в этот сервис.
 
   Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать.
   Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.
   Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.
   Не нужны никакие затраты на «программы лояльности». Они придуманы консультантами в целях усиления той самой «клиенториентированности».
 
   Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.
   Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить сдельно только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.
   Механикам вообще не следует платить премии – сдельная оплата и есть форма самопремирования от выработки.

Контроль мер по устранению риска потери клиентов

   Для проверки следует периодически самокритично отвечать на приведенные ниже контрольные вопросы.
   Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?
   Все ли исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?
   Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?
   Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?
   Есть ли расписание работы у входа на предприятие?
   Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?
   Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?
   Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?
   Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?
   Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?
   Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?
   Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и почему перестал пользоваться услугами предприятия?
   Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как постсервисный телефонный опрос?
   Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?
   Давно были на какой-либо из конкурирующих фирм?
   В каких видах сервиса конкуренты превзошли?
   В чём нужно преодолеть отставание?
   В чём состоят слабости конкурентов?
   Всегда ли удаётся использовать их как свои преимущества?
   Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?
   Совмещаются ли приём заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?
   Все ли мастера-приёмщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?
   Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?
   Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?
   Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счёта?
   Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются заменённые детали?
   Возвращаются ли они ему по его желанию?
   Действует ли на предприятии система устранения выявленных слабых мест?
   Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?
   Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?
   Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?
   Не попадают ли они в поле зрения клиентов?
   Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?
   Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?
   Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, подобающее впечатление?
   Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?
   Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?
   Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?
   Работает ли туалет для посетителей?
   Поддерживается ли в нём чистота?
 
   Недовольство клиентов качеством работ. При приёмке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приёмка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчинённых не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.
   Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.
   Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.
   Помещения приёмной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.
   Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счёт клиенту должен по возможности сам мастер-приёмщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.
   Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счёта и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация заменённых деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.
   Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.
   Прейскуранты должны вывешиваться в приёмной зоне на видных местах.
   В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по чётко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.
   Выяснение мнения клиентов должно делаться целеустремлённо, с полной отдачей и убеждённостью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.
   Некоторые параметры анализа приведены ниже.
 
   Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки/ Общее число заказов в периоде
   Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием/ Общее число заказов в периоде
   Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде
 
   Показатель, характеризующий применение на предприятии «экспресс – обслуживания».
   Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).
 
   Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов
 
   Отражает степень приверженности клиентов предприятию.
 
   Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов
 
   Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.
 
   Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат
 
   Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.
 
   Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов
   Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1 000 клиентов
 
   Удобнее всего пользоваться усреднённым показателем, который определяется так:
 
   Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период
 
   Динамика этого показателя позволяет оценить:
   • качество работы;
   • соответствие цен предлагаемым услугам;
   • качество обслуживания;
   • своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;
   • в какой мере клиенты довольны работой предприятия.
   Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учётом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
   Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:
 
   Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год
 
   Анализируют также:
 
   Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде
   Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений
   Коэффициент заказов постоянных клиентов =Количество заездов/Количество постоянных клиентов
 
   Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данного автопроизводителя, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4–5 их знакомых, могут лишить дилера местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса.
 
   Методика привлечения и закрепления клиентов «ВИРА»
   Первое, что замечают посетители – атмосфера предприятия. Выглядят ли сотрудники доброжелательными и передают ли свой энтузиазм клиентам? Приятны и вежливы ли они, или насуплены и грубы? Клиенты могут захотеть вернуться, если сотрудники доброжелательны и отзывчивы. Нужно, чтобы у сотрудников было чуть-чуть энтузиазма относительно бизнеса, он мгновенно передается покупателям.

Риски клиентского экстремизма

   Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого, 5 лет назад искал где ремонт делают качественно, то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры. Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке.
   Предпосылки появления и деятельности потребительских экстремистов в сфере автосервиса:
   ♦ ошибки в организации работы автосервиса совершаемые работниками, способствующие возникновению претензий потребителей;
   ♦ нарушение условий договоров – одна из распространенных причин возникновения споров.
 
   Руководителям предприятий автосервиса и работникам автосервиса, непосредственно контактирующих с клиентами, необходимо:
   ♦ повышать качество знаний об основных принципах, категориях и положениях законодательства о защите прав потребителей;
   ♦ обучаться правильному ориентированию в действующем гражданском и гражданско-процессуальном законодательстве;
   ♦ налаживать взаимопонимание между работниками автосервиса и их клиентами;
   ♦ обучаться основам выявления потребительских экстремистов (террористов);
   ♦ изучать способы борьбы (противостояния) с потребительским экстремизмом.
 
   Задачи управленцев:
   ♦ предоставить работникам автосервиса комплекс знаний, умений и навыков, необходимых для профессионального выполнения ими своих должностных обязанностей на практике;
   ♦ повышать квалификацию действующих специалистов предприятия автосервиса, с учетом требований законодательства о защите прав потребителей;
   ♦ знакомить слушателей с правоприменительной практикой в сфере разрешения конфликтов с учетом специфики законодательства о защите прав потребителей;
   ♦ научить сотрудников правильно ориентироваться в действующем гражданском и гражданском процессуальном законодательстве, правильно толковать и применять нормы гражданского и гражданского процессуального права к конкретным жизненным ситуациям;
   ♦ дать представление о принципах и способах досудебного разрешения конфликтных ситуаций с участием потенциального потребительского экстремиста;
   ♦ предоставить нормативную документацию, методические и справочные материалы, необходимые для правильной организации работы предприятия автосервиса.

Общение с трудными клиентами^[1]

   Очень желательно иметь в предприятии людей, способных и обученных общаться с раздраженными клиентами, конфликт-менеджеров. Это не их основная работа, но их следует привлекать при зарождении конфликтов. Ниже приведены рекомендации для конфликт-менеджера и всех, кому приходится общаться с клиентами-экстремалами.
   Трудных клиентов надо полюбить. Скажите себе: «Я – не жертва, я – хозяин». Хозяин положения знает, что единственное, чем он в состоянии и в полной мере управлять, – это своими чувствами и мыслями. Он не показывает своих амбиций, уверен, не раздражается, не обижается, глядит на все ситуации оптимистично, находит что-то положительное в любом срыве и отказе. При этом он не полагается на интуицию и инстинкты, а применяет специальные технологии и приемы. И еще он знает, насколько малоуспешны попытки перевоспитать получателей, поэтому он и не занимается этим.
   Можно обижаться на трудного клиента, но лучше попытаться понять и простить его поведение. Прощать и извиняться могут только сильные и зрелые личности.
   Берите вину на себя. Помните, что если вы + он = проблема, то вы – часть этой проблемы.
   Но вот как в трудный момент с трудным клиентом быть мудрым, как быстро погасить его обиду или гнев? Как быть уверенным в себе и одновременно доброжелательным? Как окружить себя симпатичными получателями? Как сохранить доброжелательность и чувство внутреннего достоинства, когда имеешь дело с несимпатичными и трудными?
   Тут без особых приемов обойтись трудно. На свои симпатии и антипатии вы, как и любой человек, имеете право. Но суперпродавец даже с назойливыми, невоспитанными, агрессивными, занудными и прочими трудными покупателями умеет разговаривать как джентльмен.
   Вначале следует изменить свое внутреннее отношение к трудным людям. Плохих людей нет, как нет и плохой погоды. Просто вам сегодня дождь не нужен, а завтра, возможно, вы будете хотеть, чтобы он шел. Банк, офис, склад, агентство – это всего лишь место, где обслуживают всех: умных и глупых, красивых и не очень, праведных и грешников, святых и дьяволов.
   Быть джентльменом, наверное, сможет каждый, если захочет. Но быть таким тогда, когда на тебя кричат, тебя обманывают, когда нудят, подозревают, очень трудно.
   20-30 % покупателей – симпатичные люди. А остальные – нормальные люди, но с потрепанными нервами, не отягощенные дворянским воспитанием. Симпатичных и воспитанных обожают все, в том числе и ваши конкуренты.
   Вот пришел трудный. Он сразу вызывает неприязнь к себе.
   И у всех на него отрицательная реакция. Попробуйте контактировать с ним дипломатично, обслуживать как джентльмен джентльмена. Произойдет чудо. Он станет тоже другим. И может получиться так, что на одну треть симпатичных получателей ориентируются твои конкуренты, а вы работаете как с симпатягами, так и с трудными. И естественно, вы будете более успешно вести свое дело, чем конкуренты. Трудный клиент станет самым преданным тебе покупателем. Ведь он в глазах всех видел себя как в кривом зеркале, и это ему, конечно, не нравилось. В вас, как в зеркале, он впервые увидел себя хорошим, и это ему понравилось. Именно эти люди становятся особенно благодарными за то, что в них кто-то увидел то, что они подчас и сами забыли. Теперь им есть что терять. И они этого терять не хотят. Вы как бы обязали их вести себя, хотя бы только с вами, воспитанно и благородно.
   Из ста конфликтов восемьдесят семь разрешаются в борьбе, силовыми методами. Это просто катастрофа. Это то, что существует и в животном мире: борьба или бегство. Человечество, видимо, находится еще в детском возрасте. Презрение, агрессия, ирония, злость – это арсенал психологических «палачей». Вы не желаете поджаривать клиентов на сковороде или втыкать им иголки под ногти? А чем холодный, презрительный взгляд или металл в голосе лучше? Чтобы стать дипломатом и джентльменом, нужен трудный клиент. И трудные в общении люди – ваши учителя. Без них ваше мастерство продавать услуги не будет расти, сколько бы симпатичных клиентов вы не завели. Вы видите свирепое, презрительное или подозревающее лицо – радуйтесь. И готовьтесь не к борьбе, а к уроку, тренировке дипломатического искусства. «Наконец-то ты, голубчик, явился! Смогу ли я говорить с тобой по-человечески?» «Агрессор» нуждается в помощи.
   Агрессия на агрессию – стандартная реакция всех людей, а продавцов услуг особенно.
   Но вы ведь уже не просто продавец, а суперпродавец! А суперпродавец всегда джентльмен, никогда не рычит. Никто не кричит на другого в хорошем расположении духа. Значит, когда мы кричим и ругаемся, это сигнал, что нам плохо. Получается, что крик, выплеск агрессии – это крик о помощи. На поверхности агрессия, а внутри – боль, крик о том, что мне плохо.
   Когда вы «не слышите» в гневном крике клиента скрытую в нем мольбу о помощи, вы можете быть одним из виновников его «гибели». И это даже полезно для вас самих «услышать» в крике мольбу, потому что, во-первых, вы не будете злиться и испытывать стресс, который разрушает человека. Во-вторых, вы сможете узнать желания клиента и удовлетворить их. В-третьих, вы сохраните репутацию в глазах клиента. Он не унесет дурного мнения о вас и вашей фирме. В-четвертых, вы привяжите его к себе. Он испытает чувство вины за свой тигриный рык, на который никто не ответил тем же.
   Привязав его, вы привязываете и его деньги. Рассуждения о том, чего вы не должны были позволять клиенту, – это рассуждения подростка. Мудрость всегда терпима и всегда понимает чувства другого. Агрессивный клиент – это «тонущий» человек, а вы – камень ему на шею в виде ответного крика и рыка. Продавцы предпочитают подозревать людей во всех грехах, а суперпродавцы стараются увидеть их святость. И никогда не проигрывают от этого.