Статья в журнале «Управление автобизнесом», август 2012

   В каждом автосервисе в ежедневном шоу участвуют три группы действующих лиц с разными интересами: собственники, управленцы и рабочие. Судя по публикациям в Интернете, во многих автосервисах идет бесконечный сериал по сценарию дедушки Крылова «Лебедь (собственники), рак (управленцы) и щука (рабочие)»:
   «…лебедь рвется в облака», мечтая о максимальной прибыли и скупясь на инновации;
   «…рак пятится назад», стараясь угодить собственникам, рабочим, клиентам и себе, приводя к стагнации и развалу предприятия;
   «…а щука тянет в воду» – в мутную воду черного нала, обмана клиентов и хозяев.
   В результате «воз и ныне там» – где-то в болоте третьеразрядных сервисов, которые часто меняют управленцев, рабочих, хозяев и клиентов.
   Почему недоброжелательства к клиентам нет на Западе? Потому что там с детства человек видит справа – мастерскую сапожника, слева – ателье портного, через улицу – лавку булочника, за углом – мастерская авторемонта и все эти люди – соседи, родственники, приятели оказывают друг другу услуги, а значит – нужны друг другу. Так воспиталось много поколений, уважающих друг друга ремесленников, торговцев.
   Да, они не прочь порой обмануть проезжего клиента, но это скорее спорт, чем преступное мошенничество.
   А в наших автосервисах этот спорт стал профессиональным, тем более что в нас с детства не воспитано уважение к чужой собственности, т. к. ее практически ни у кого не было, и к чужому труду – испортить сделанное другими – популярная забава подростков.
   Отсюда и управленческая беда «новых русских» владельцев автосервисов – пренебрежительное отношение к персоналу, которое не дает никаких надежд на честное отношение персонала к хозяевам и к клиентам.

   Успех управления автосервисным предприятием зависит от политики собственников, а они могут быть намерены:
   ♦ вообще не вмешиваться в управление предприятием, поставив наемному директору задачи по прибыли (рантье);
   ♦ участвовать в выработке политики на рынке, использовать свои связи для лоббирования интересов предприятия;
   ♦ участвовать в управлении, решая лишь ключевые вопросы;
   ♦ управлять предприятием в роли генерального директора.
 
   Обычные ожидания собственников:
   ♦ доходность – до 30–35 % годовых на инвестированный капитал;
   ♦ предсказуемость рынка, прозрачная отчётность, сильная команда;
   ♦ в бизнесе есть потенциал развития;
   ♦ у наемного топ-менеджера есть убедительная стратегия, бизнес построен на процессах, которые реально работают.
 
   Эти ожидания оправдываются только у владельцев официальных автодилерских предприятий, т. к. у дилеров для управленцев есть сильная мотивация – их заставляют делать все возможное для повышения репутации сервиса, влияющей на репутацию бренда.
   Что касается независимых автосервисов, то вышеизложенные ожидания достижимы только для учредителей, самостоятельно управляющих предприятием, причем управляющих грамотно, с интересом и увлеченностью в этом бизнесе.
   У многих независимых сервисов такой мотивации нет, поэтому они – проблемные с точки зрения управления и рентабельности.
 
   Учредители, предпочитающие позиции рантье, не в состоянии реально влиять на эффективность деятельности предприятий и зависят от топ-менеджеров. Многие владельцы предприятий постепенно осознают, что они реально не могут управлять своей собственностью, т. к. не в состоянии контролировать топ-менеджеров. Владельцы могут лишь просить, чтобы управленцы не слишком их грабили.
   Та же ситуация с топ-менеджерами всех видов предприятий, земель и домовладений во всем мире, недаром зарплата и бонусы топ-менеджеров крупных предприятий исчисляются миллионами – так хозяева собственности привлекают хороших управленцев, надеясь, что они не будут воровать.
   Высокие оклады и бонусы топ-менеджеров подтверждают, что собственники поняли, что:
   ♦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от разорения;
   ♦ крайне необходима оптимизация управления бизнесом на основе современных технологий;
   ♦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.
 
   Большинство собственников с недоверием относится к наемным управленцам, а наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а управленцы, не умеющие убедить в этом хозяев, не настаивают, опасаясь за свое положение. Пассивность менеджеров тормозит развитие предприятий.
   Топ-менеджеры ставят перед собой различные задачи в зависимости от характера и жизненных целей.
   Вот некоторые варианты их личных задач:
   ♦ вывести предприятие в лучшие в целях удовлетворения своего самолюбия и повышения своей стоимости на рынке труда;
   ♦ приобрести опыт для открытия собственного сервиса;
   ♦ просто иметь относительно престижную работу;
   ♦ держаться без трудовых подвигов ради зарплаты;
   ♦ вытянуть больше теневых средств из владельцев и клиентов и уйти, подтвердив поговорку: «Главное в профессии топ-менеджера – во время уволиться».
 
   Многие собственники предприятий, жалуясь на дефицит кадров слесарей, говорят, что проблем с кадрами менеджеров нет. Но решить проблему дефицита кадров слесарей могут только квалифицированные управленцы. Владельцы порой не знают чего требовать от управленцев.
   Те владельцы, которые знают, чего требовать:
   ♦ мотивируют управленцев, в том числе и оплатой их учебы в соответствующих учебных предприятиях;
   ♦ не позволяют неэффективным людям оставаться на ключевых позициях, даже если это «свои люди»;
   ♦ утверждают стратегию развития предприятия на каждые 3–5 лет и контролируют ее воплощение в жизнь;
   ♦ понимают, что важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков;
   ♦ контролируют деятельность наемных топ-менеджеров при помощи доверенных аудиторов и консультантов.

   В автосервисах работает много людей с поверхностными знаниями. Если с организацией технического обеспечения дело обстоит неплохо – сказывается высшее или среднее техническое образование, то организации исполнения порой просто нет – только самодеятельность.
   Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «узкое место у бутылки сверху» или более жестко у нас: «рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины.
   Многие собственники и управленцы автосервисов не ощущают проблем предприятия, не понимают, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как это делает человек при перемене обстоятельств. Многие управленцы автосервисов не умеют расставить приоритеты и понять – кому и за что платить зарплату, кого и как контролировать, кого и за что поощрять.
   Все управленцы очень заняты текучкой, но это говорит вовсе не о сверхзагрузке, а о:
   ♦ неумении анализировать, думать, осваивать новые методы управления;
   ♦ неоптимальном распределении обязанностей;
   ♦ неумении делегировать полномочия;
   ♦ недоверии к менеджерам среднего звена;
   ♦ немотивированности;
   ♦ неоптимальной логистике потока заказов.

   Всех автовладельцев не перевоспитать – совали деньги слесарям и будут совать. Всех слесарей не исправить – привыкшие к халявным деньгам от них не откажутся. Подружить управленцев с владельцами, а рабочих с управленцами невозможно – неизбежен антагонизм богатых, среднего класса и рабочих (он нередко проявляется пьяным мордобоем на корпоративных тусовках).
   Прибыльный автосервисный бизнес возможен только в современных техцентрах, практикующих подготовку кадров, в первую очередь управленческих. Автопроизводители буквально заставляют своих дилеров поддерживать высокий уровень качества сервиса – стандарты жестче армейских. Лучшие автодилеры создали отличные по всем параметрам техцентры – в нашей стране подобных никогда не было.
   Мировой опыт показывает, что независимый сервис догоняет дилерский по качеству, но никогда не догонит – так и останется партизанским и по содержанию, и по форме, т. к. у него нет и не будет мотивации и стимулов к производственной и технологической дисциплине.
   Не зря многие независимые сервисы в Европе захотели стать авторизованными сервисами после 2003 г., когда автопроизводителям было предписано иметь не только универсальных дилеров, но и дилеров-сервисников. Собственники поняли, что лучше отдать предприятия под технологический контроль автопроизводителей, чтобы обеспечить современный уровень сервиса и прибыли.
   Заменить антагонизм собственников и исполнителей сотрудничеством можно лишь путем введения общих деловых интересов – например, участием в прибылях. Хорошо мотивирует персонал трудовой договор, по которому сотрудники, проработавшие более 2 лет, получают выплаты из прибыли в объеме заслуженного ими процента. Не каждый сотрудник – только костяк, который делает весь объем. Вспомогательные специальности в этом не участвуют.
   Хорошо мотивирует система фиксированных надбавок за выслугу лет – т. е. за каждый год работы на данном предприятии ежегодно добавляется определенная сумма. За несколько лет эта надбавка может обеспечить вторую среднесдельную зарплату.
   Аттестацию управленцев должны проводить внешние эксперты и те, для кого они работают – приемщики и механики. Аттестацию приемщиков – управленцы и механики. Аттестацию механиков – технические руководители и управленцы.
   Не рекомендуют особо поощрять «ключевых» сотрудников – нередко они становятся шантажистами. Важно иметь возможность заменить любого сотрудника – для этого предприятие должно иметь внешний кадровый резерв и резерв на повышение.
 
   Управляя предприятием, можно положиться лишь на седьмую часть штата. Социологи давно выяснили, что в любом обществе есть лишь 14 % наиболее перспективных людей, которые, собственно и развивают это общество, предприятие, коллектив. И только 4 % наиболее способны и активны. От направления их активности зависит судьба предприятия – или это будет растущий бизнес или сервис превратится в мелкую частную лавочку этих активных, обманывающих и владельцев, и клиентов.
   Наиболее успешные управленцы поняли, что:
   Клиенты управленцев – приемщики и слесари. Управленцы обязаны: обслуживать приемщиков, разыскивая и приводя к ним клиентов; обеспечивать слесарей оборудованием, инструментом, обучением, комфортом труда и сангигиеной; оптимизировать планирование и загрузку цеха работой; обеспечить беспроблемное снабжение запчастями.
   Клиенты приемщиков – владельцы автомобилей. Приемщики обязаны очаровывать клиентов и обеспечивать их последующие визиты.
   Клиенты слесарей – контролеры качества (бригадиры, мастера), а вовсе не автовладельцы. Мастера обмануть не получится.
   Повременная оплата (оклады) – это дармовщина. Повременщики должны стать сдельщиками – получать процент от прибыли (но не от выручки!). Только прибыль показывает эффективность управления доходами и расходами.
   Премия – инструмент разрушения коллектива. Премиальная система не нужна. Сдельщики сами себе зарабатывают премию. Премия эффективна только целевая, точечная – за рационализацию, за наставничество и т. п.
   В успешных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, все контакты замыкают на приемщика, а в малых сервисах на бригадира. Клиентам четко разъясняют, что слесарь не обязан с ними общаться, его дело – ремонт.
   С клиентами должен общаться представитель предприятия – приемщик. Это его задачи – завышать сложность работ, продавать чепуху вроде кенгурятников и т. п. Слесарям и механикам нельзя позволять вмешиваться в коммерческие переговоры с клиентами – именно разнобой и безответственность обещаний исполнителей и приводит к снижению репутации сервиса.
   Для слесарей клиенты должны быть безлики и равны, а общение между ними приводит вполне естественно к тому, что слесари дифференцируют клиентов на тех, кто им нравится и не нравится, на «лохов» и «людей в теме» и т. д. Определив тип клиента, они либо напрашиваются на доплату «налом», либо завлекают в свой гараж, либо грубят и уклоняются от разговоров.
   Все это азбука управления, но в условиях, когда некоторые наемные управленцы не учатся даже азам управления, рассчитывая на свою сообразительность и высшее техническое образование, которое, кстати, не дает управленческих знаний и навыков, просвета не видно. Различные образовательные курсы отмечают низкий спрос на повышение квалификации со стороны управленцев автосервисов, в том числе и по причине скупости собственников предприятий.
   Очевидно, что собственникам целесообразно обращаться к консультантам и аудиторам в области автосервиса, которые помогали бы управлять предприятиями, подыскивали для них топ-менеджеров.
   Очевидна также важность учебных центров для подготовки топ-менеджеров автосервиса.
   И консультанты, и аудиторы, и учебный центр уже действуют в составе Автомобильной Сервисной Ассоциации.
   Качественные параметры автосервиса зависят исключительно от квалификации управленческой команды.

   Под риском понимается возможная опасность, являющаяся следствием деятельности или поведения человека. Как экономическая категория риск – это событие, в случае свершения которого возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, а также положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
   Неопределенность – неизбежная характеристика условий хозяйствования, поэтому риск – элемент принятия любого решения. Понятие «неопределенность» характеризует ситуацию, когда вероятность наступления негативных событий оценить заранее невозможно.
   Понятие «риск» применяют для ситуации, когда наступление негативных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно.
   Выделяют следующие категории рисков: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие (имущественные, производственные, торговые, финансовые) риски. Финансовые риски многочисленны: ликвидности, инвестиционные, упущенной выгоды, снижения доходности, процентные, банкротства и др.
   Зоны возможных потерь делятся на четыре категории:
   ♦ потеря собственности (из-за уничтожения или хищения как вещественных, так и невещественных активов);
   ♦ потеря дохода (из-за уменьшения поступлений или увеличения расходов вследствие несчастного случая);
   ♦ юридическая ответственность перед другими лицами включая служащих какой-либо компании;
   ♦ потеря ведущих работников компании (из-за несчастных случаев или смерти).
 
   Одно событие может повлечь за собой несколько видов потерь.
   Примеры существенных бизнес-рисков, которые могут иметь репутационное и финансовое воздействие:
   ♦ стратегические;
   ♦ технологические;
   ♦ качества услуг;
   ♦ оперативные;
   ♦ экологические;
   ♦ риски устойчивости бизнеса;
   ♦ человеческого капитала;
   ♦ финансовые;
   ♦ рыночные;
   ♦ этические;
   ♦ репутационные.
 
   Внешние риски:
   ♦ риск уменьшения в зоне действия автосервиса парка моделей машин, с которыми работает автосервис;
   ♦ риск уменьшения притока новых клиентов;
   ♦ риск увеличения количества конкурентов;
   ♦ риск административных воздействий;
   ♦ риск воздействий злоумышленников;
   ♦ риск отключения электроэнергии, водоснабжения;
   ♦ риск природных или техногенных катастроф.
 
   Внутренние риски:
   ♦ риск роста количества претензий по качеству;
   ♦ риск оттока клиентов;
   ♦ риск снижения репутации;
   ♦ риск недостатка квалифицированных кадров;
   ♦ риск недостатка квалифицированных управленцев;
   ♦ риск травматизма вследствие нарушений правил охраны труда;
   ♦ риск выхода из строя оборудования;
   ♦ риск повреждения автомобилей клиентов при местных перегонах и маневрировании на территории и в помещениях;
   ♦ потери времени на ожидание запчастей, материалов;
   ♦ потери времени на ожидание опаздывающих сотрудников;
   ♦ потери времени на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации;
   ♦ задержки отгрузок поставщиками запчастей;
   ♦ опоздание в высылке заказов поставщикам;
   ♦ потери на складе вследствие порчи, путаницы адресов и номеров;
   ♦ потери или порча товаров в пути.

   Принятие решений определяется долговременными и кратковременными факторами, относящиеся к той же личности. Долговременные факторы: уровень образования и культурный уровень, статус человека, профессия, принадлежность к конкретному поколению, пол, возраст и черты характера. Кратковременные факторы: специфические цели, необходимость принимать решения вовремя, рассеянность из-за стрессовых событий, настроение, усталость и т. п. Мотивы рискованного поведения при выработке решений зависят от целей и других причин: поиск разнообразия, любопытство, авантюризм.
   Уровень риска, допускаемый человеком для себя и своей зоны ответственности, определяют: прошлый опыт, собственная оценка рискового потенциала в текущей ситуации и степень уверенности личности в своей способности принимать правильные решения в согласии с ситуацией.
   Каждый знает, что может допустить неверное решение или благодаря собственному поведению, или из-за поведения других участников бизнес-процессов, которое невозможно ни предсказать, ни проконтролировать.
   Большинство рисков пассивно принимается, как неизбежное следствие несвободного выбора своих действий.
   Теория гомеостаза (саморегулирования) допустимого уровня риска утверждает, что в любой сфере деятельности человек допускает определенный уровень субъективно оцененного риска для безопасности и других важных для него аспектов, в обмен на преимущества, которые он надеется получить от этой деятельности. Перспективы безопасности заключены внутри человеческого бытия, а не в техносфере.
   Допустимый (планируемый, целевой) риск – уровень риска, который человек считает допустимым для получения максимально возможных выгод от своей деятельности или поступков. Поскольку нулевой риск не способствует достижению цели, то человек задает свой уровень планируемого риска выше нуля, чтобы он обеспечивал максимальную выгоду от выбранного стиля поведения.
   Допустимый уровень риска определяется человеком как уровень субъективного риска, при котором разницу между доходом и затратами он намерен максимизировать.
   Планируемый уровень риска определяется четырьмя категориями мотивационных факторов:
   ♦ ожидаемые выгоды от различных типов рискованного поведения: например, выигрыш во времени, радость рискованных операций;
   ♦ ожидаемая стоимость разных типов рискованного поведения: например, дополнительные затраты;
   ♦ ожидаемый доход от различных типов безопасного поведения: например, страховые скидки;
   ♦ ожидаемые затраты при различных типах безопасного поведения: например, приобретение противопожарного оборудования.
 
   Руководитель непрерывно определяет степень риска, которую способен выдержать он сам и ресурсы его предприятия и сравнивает эту степень с количеством ощущаемого в ходе деятельности риска. Если уровень испытываемого риска ниже допустимого, руководитель меняет свои действия, чтобы увеличить свое ощущение риска, если риск выше допустимого, руководитель действует осторожнее, чтобы реально ощущаемый риск соответствовал допустимому уровню. Некоторые из корректирующих действий дают немедленный эффект, другие приводят к долговременным последствиям. Выбор бизнес-политики – пример долговременного решения.
   Планируемый уровень риска будет относительно низким, если человек уверен в своем мастерстве, и высоким, если человек сомневается в своих возможностях. Люди стремятся уменьшить расхождение между планируемым и ожидаемым риском до уровня ниже установленной ими разницы. Человек полагает, что сделанный им выбор принесет ему наибольшую пользу.
   Объективного уровня риска не существует. Некоторые люди переоценивают риск, другие недооценивают – некорректное восприятие объективного риска свойственно всем. Планируемый уровень риска зависит от профессионализма руководителя, его сиюминутного восприятия, его бдительности, склонности к взаимодействию с другими участниками.
   Люди склонны к ожиданиям оптимистичным и чаще недооценивают риск. Нереалистичный оптимизм является характерной чертой нормального человеческого мышления. Увеличение осторожности происходит после непосредственной угрозы. Осторожность падает, когда долгое время все идет хорошо.
   Задача руководителя состоит не в минимизации риска, а в оптимизации его путем приведения в соответствие с планируемым уровнем. Человек пытается привести свой целевой уровень риска в соответствие с максимальной выгодой, которую он может получить от своих методов управления. Желание извлечь максимальную выгоду сильно стимулирует стремление к усовершенствованию в каком-либо мастерстве. Лучше развитие способностей и умений, облегчающих выбор способов действия, чем высокий уровень риска.
   Большая частота проблем у некоторых руководителей связана с принятием ими уровня "выше среднего” риска, которое побуждает их принимать рискованные решения.
   Навыки управленца и принятие риска независимы друг от друга. Плохие навыки не расширяют риск, если руководитель полностью осознает свои плохие навыки и принятый риск остается тем же самым. В принципе, люди низкой квалификации могут уменьшить риски, выбирая решения, которые соответствуют их уровню мышления и уменьшая реальный риск.
   Но для приобретения опыта они должны вырабатывать решения выше их уровня компетентности и комфорта, и поэтому они испытывают большее количество риска. Молодые люди склонны рассматривать риск опасных действий как довольно низкий, потому что они имеют меньше обязанностей перед другими, они редко женаты и имеют детей, у них меньше достатка. Кроме возможных финансовых или репутационных потерь, им нечего терять, идя на риск. Но они могут извлечь пользу от опасного поведения – например, показывая свою смелость, они могут заслужить авторитет среди коллег и друзей, которые тоже хотят быть смелее.
   Три слагаемые мастерства, которые влияют на планируемый уровень риска и последующие действия: способности восприятия, способности к принятию решений и управленческие навыки. Способности восприятия определяются надежностью, с которой субъективное восприятие риска личностью соответствует объективному риску. Способности восприятия включают возможность корректного определения собственных способностей к принятию адекватных решений. Это важно, потому что личности с ограниченным умением принимать решения или недостаточным мастерством рискуют мало, если осознают свои ограничения и действуют соответственно.
   Но, если способные и умелые начнут переоценивать свое мастерство, это приведет к большему риску, чем у неспособных и неумелых. Аналогично, руководители с очень большими уровнями всех трех слагаемых мастерства, но с высоким уровнем запланированного риска, вероятнее попадут в коллизии, чем люди с низким уровнем мастерства.
 
   Исследования дают следующие результаты:
   ♦ с возрастом готовность к риску падает;
   ♦ у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;
   ♦ у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;
   ♦ у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;
   ♦ с ростом отверженности личности в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску;
   ♦ в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.