Юлия Николаевна Улыбина. Школа воспитания хорошего менеджера

Юлия Николаевна Улыбина
Ш кола воспитания хорошего менеджера

Предисловие

   Сегодня слова «менеджмент» и «менеджер» известны каждому. Но не все понимают значение этих широко распространенных понятий и не всегда верный смысл в них вкладывают. Что такое менеджмент? Наука или искусство? Что делает менеджер, и какими качествами и личностными чертами он должен обязательно обладать? Какие практические навыки понадобятся ему в управленческой деятельности? И самое главное – возможно ли воспитать идеального менеджера?
   Итак, какие моменты в карьере менеджера являются основополагающими? Многие считают главным в работе менеджера – способность организовать и координировать работу своих коллег или подчиненных, принимать решения, формулировать ключевые стратегические цели компании, сплачивать команды и вести за собой людей. Другие полагают, что менеджеры в первую очередь должны осуществлять конкретные функции планирования, организации, мотивации, координации и контроля на предприятии.
   Кроме всего вышеперечисленного, следует отметить, что менеджер формирует отличительные черты компании, создает элементы корпоративной культуры, питающие весь бизнес своей положительной энергетикой.
   Истинный менеджер способен поднять командный дух, зажечь личным энтузиазмом сотрудников! С его легкой руки самые сложные задачи решаются с наименьшими затратами и ресурсами, а достижения бывают самыми эффективными…
   Очевидно, что таким руководителем невозможно стать, не обладая определенным предпринимательским потенциалом, лидерскими качествами, стремлением к инновациям и публичному признанию.
   Какие из этих качеств врожденные? А какие можно воспитать или приобрести? Что именно следует в себе развивать и нужно ли тратить время и силы на самосовершенствование, чтобы добиться успеха в карьере менеджера? Лидерами рождаются или становятся? На эти и многие другие вопросы Вы сможете найти ответ в этой книге.

Глава 1
Вы – менеджер! Что от Вас требуется?

Наука или искусство? Кто такой менеджер, и что он делает?

   Понятия «менеджер» и «менеджмент» зародились в США. Менеджеры появились в тот момент, когда в связи с трансформацией и усложнением рыночных отношений хозяева предприятий поняли, что выгоднее не самим управлять собственным имуществом, а использовать для этой цели профессионалов, специально отобранных и обученных управленческим тонкостям. На этих специалистов, работающих на контрактной основе, собственник возложил ключевую задачу предпринимательства – получение высокой прибыли.
   На сегодняшний день менеджмент представляется собой коллаж науки, искусства и опыта удачной управленческой деятельности. Менеджмент как классическая наука основывается на совокупности знаний об управлении, накопленных за всю историю человечества, и включает теоретические положения о формах и способах управления.
   Перечислим ее ключевые проблемы:
   – объяснение сущности руководства;
   – установление причинно-следственных связей в области управленческого труда;
   – выявление причин и условий результативности корпоративного труда;
   – разработка схем эффективного оперативного управления;
   – прогнозирование явлений, разработка методик стратегического управления и политики организации.
   Что же такое организация?
   Существует огромное количество определений организации, которые сводятся к представлению организации как системы, направленной на достижение общих целей. Итак, организация – это группа людей, деятельность которых координируется с целью приобретения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время при минимальных затратах.
   Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных руководящих задач, сохраняет соответствующие вертикальные и горизонтальные связи и разделение частей управления.
   Термины «деловая организация», «фирма» и «компания» имеют одинаковое значение. Есть ли причины рассматривать менеджмент как искусство? Разумеется – да!
   Перечислим некоторые из них:
   – организации представляют собой сложные социально–технические структуры;
   – люди, трудящиеся в организациях, являются основой для их функционирования;
   – практически научиться менеджменту можно только посредством использования опыта, передаваемого высококлассными специалистами, имеющими управленческие способности;
   – при принятии управленческих решений менеджер не владеет абсолютным объемом необходимой информации;
   – нет никакой гарантии, что менеджер примет верное решение, так как человек не способен предвидеть будущее.
   Таким образом, исходя из того, что базовым элементом организации являются люди, для менеджмента (как процесса управления) свойственен высокий уровень неопределенности. Этим объясняется тот факт, что в менеджменте не бывает жестких правил, установок и строго регламентированных пошаговых действий. То есть каждое решение, каждое действие менеджера зависят непосредственно от его личных особенностей, стиля мышления и обстоятельств каждой конкретной ситуации. Это сближает менеджмент с искусством, основополагающими факторами которого является умение следовать своей интуиции и не бояться рисковать, принимая в самых разнообразных ситуациях решения различной степени сложности.
   Таким образом, в рыночных условиях менеджмент представляет собой управление (руководство) организацией с целью получения прибыли, выполняемое специально подготовленными специалистами – менеджерами.
   Менеджер – это профессионально подготовленный руководитель организации, обеспечивающий решение уставных задач предприятия с целью увеличения прибыли.
   Менеджеры – это люди, занятые управлением, которые должны позаботиться о результативном использовании и координации сырьевых, материальных, финансовых, трудовых, технических, информационных и других ресурсов предприятия для достижения его целей. Поэтому от них требуется:
   – знать, как планировать, организовать и руководить организацией и сотрудниками. Они должны просчитывать не только положительный, но и возможный отрицательный результат своего труда, а именно – возможность банкротства. Поэтому, планируя и прогнозируя свою работу, менеджеры обязаны позаботиться о собственной безопасности и о безопасности своей личной собственности, собственности акционеров, сотрудников предприятия, а также учредителей. Совет: Менеджеры должны выбрать такие организационно-правовые формы предпринимательства, в которых наличествует ограниченная ответственность учредителей и участников по обязательствам фирмы, поэтому лучше, если это будут ООО или АО, но не товарищества, либо кооперативы, где их члены несут ответственность по долгам своих предпринимательских структур всем лично принадлежащим им имуществом.
   – знать и уметь применять технологию управленческих работ на практике. После того как менеджеры сформируют организацию и построят команду, им потребуется узнать, с какими организациями он будет работать и по каким правилам вступать с ними в партнерские отношения. Поэтому менеджеры должны знать все основные организационно-правовые формы существующих хозяйствующих субъектов, сущность коммерческих и некоммерческих организаций;
   – знать, что могут повысить доходность своей организации, извлекая доходы из трех объектов управления: интеллектуального, структурного и потребительского капиталов. То есть из синтеза мозговой активности людей, работающих в организации, из специфических качеств ее структуры, включая льготное налогообложение и т.п., и из хороших деловых отношений с потребителями продукции данной организации, а также надзирающими и контролирующими органами. Именно эти источника прибыли, обязаны стать объектом самого пристального внимания менеджеров;
   – знать специфические цели, политику, сильные и слабые стороны той организации, которой они руководят. Поскольку в официальных нормативных документах Российской Федерации термин «менеджмент» пока отсутствует, а в родственном смысле употребляется понятие «руководство», то будем считать эти слова синонимами. То же относиться и к понятиям «руководитель – менеджер».
   В каких ключевых областях осуществляется современный менеджмент?
   Во-первых, это коммерческая область. Менеджмент используется здесь для управления коммерческими организациями, производящими товары и услуги. Его первостепенными целями является получение высоких прибылей, а также их приумножение. Во-вторых, это социальная область. Менеджмент используются здесь для управления учреждениями образования, здравоохранения и культуры, а также в организациях, управляющих социальными процессами (занятость населения, миграция, формирование доходов и т. д.). Главная задача менеджмента в данной сфере – достижение уставных целей этих учреждений и организаций.
   Также менеджмент используется для управления в органах исполнительной власти на государственном и местном уровне управления. Главная задача менеджмента в политической сфере сводится к обеспечению управления субъектами РФ и муниципальными образованиями в условиях рыночной экономики и демократии.
   Таким образом, менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный властью в области принятия решения по определенным видам деятельности организации, работающей в рыночных условиях. Менеджер обязан принимать обоснованные решения, используя самые современные методы управления: многовариантные расчеты с помощью компьютерной техники.
   Понятие «менеджер» сегодня довольно широко распространено и употребляется по отношению к:
   – организатору конкретных видов работ в границах отдельных подразделений или программно-целевых групп;
   – руководителю организации в целом или его подразделений – таких, как управления, отделения или отделы;
   – руководителю применительно к подчиненным;
   – администратору любого уровня управления, организующего производственный процесс в соответствии с современными методами.

Основные функции менеджера в процессе управления

   Процесс управления, применимый к любой организации заключается в осуществлении функций, которые обязан претворять в жизнь каждый менеджер. Сегодня в управленческой литературе существует ориентация на рассмотрение управления как реализацию функций.
   В целом управление организацией можно разделить на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
   – общий менеджмент (утверждение нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация труда, мотивация, регулирование, контроль, ответственность);
   – менеджмент структуры организации (ее формирование, предмет деятельности, юридические формы, связи с другими организациями, территориальные проблемы, организация, реконструкция, ликвидация);
   – определенные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды).
   Если структура деятельности организации установлена, то все функции менеджера разделяются на общие и конкретные.
   Общие функции обусловливаются стадиями процесса управления организацией.
   Что собой представляют эти управленческие функции?
   Единого мнения по этой проблеме до сих пор нет. Большинство экспертов в области менеджмента формулируют управление как процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы определить цели организации и достичь их за максимально короткий срок с наилучшими результатами.
   Процесс управления включает пять взаимосвязанных составляющих: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. То есть, планирование, организация, мотивация, координация и контроль выступают в качестве пяти основных функций менеджера. То есть, предметные (основные) функции управления, осуществляемые менеджером, являются наиболее общими для всех видов и любых условий деятельности организаций. Они отражают содержание ключевых этапов и выделяют предметные сферы управленческой деятельности на всех иерархических уровнях.
   В процессе управления все функции слиты в цельный, неделимый процесс, который называется циклом менеджмента.
   Если менеджер хочет наладить результативную работу организации, он должен постоянно выполнять цикл менеджмента, и начинать важно с прогнозирования и планирования. Если работа спланирована, то ее необходимо организовать и скоординировать, а работников подготовить к ее выполнению. Качество труда напрямую связано с побуждающими мотивами, предложенными руководством. И, наконец, для того, чтобы установить точность выполнения планов, требуется контроль. Таким образом, все функции менеджера взаимосвязаны и следуют одна из другой.
   Остановимся детально на каждой из них более подробно.
   1. Прогнозирование и планирование.Прогнозирование предшествует планированию. Оно является исследованием будущего организации, направленное на решение его стратегических, долговременных задач. По итогам прогноза выделяются этапы плана, выясняются потенциальные ресурсы, оцениваются предполагаемые условия и среда деятельности организации, рыночная конъюнктура и т. п. Прогноз может строиться как собственных исследованиях персонала организации, так и на разработках, осуществленных специализированными учреждениями по заказу.
   Функция планирования заключается в определении целей организации и действий членов организации, направленных на достижение поставленных целей.
   По сути своей функция планирования определяется тремя базовыми вопросами:
   1) где мы сейчас находимся?
   2) куда хотим направиться?
   3) каким способом мы собираемся это осуществить?
   За счет планирования руководящий состав старается установить основные направления деятельности и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников организации. Иначе говоря, планирование – это один из путей, посредством которого управленцы осуществляют единую направленность усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс. Это объясняется двумя значительными причинами. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают осуществление своей деятельности после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стараются продлить существование как можно дольше. Вследствие чего они заново формулируют или модифицируют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться постоянно, – это неизменная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в решениях, события могут развиваться не так, как это прогнозировалось руководством при планировании. Поэтому планы требуется время от времени пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
   2. Организация. Организовывать – означает строить определенную структуру. Имеется множество звеньев, которые нужно структурировать, чтобы организация могла осуществлять свои планы и тем самым добиваться поставленной цели. Одним из этих звеньев является работа, непосредственные задачи организации. Так как в организации работают люди, другой важной чертой функции организации является распределение конкретных заданий между членами организации из огромного количества работы в организации, включая и управление ею. Руководитель подбирает сотрудников для выполнения конкретной работы, доверяя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти сотрудники принимают на себя ответственность за удачное выполнение своих обязанностей, тем самым, соглашаясь считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Совет: Нужные и ненужные шаги при составлении должностных инструкций:
   Следует:
   – охватывать текущих сотрудников, осуществляющих рассматриваемые действия;
   – испытывать результаты работы вне организации;
   – регулярно пересматривать должностные инструкции и корректировать их.
   Не следует:
   – забывать информировать членов организации об отмене, модернизации должностных инструкций;
   – не принимать во внимание инициативу членов организации.
   3. Мотивация и стимулирование. Руководителю нельзя забывать, что даже самые хорошие планы и лучшая структура организации не имеют никакого практического значения, если кто-то из членов организации фактически не работает. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации осуществляли работу в соответствии с порученными им обязанностями и согласно плану. Руководители всегда мотивировали своих работников, даже если сами не подозревали об этом. Раньше считалось, что мотивирование – это элементарный вопрос, сводящийся к соответствующему денежному поощрению в обмен за выполняемую работу. То есть подход к мотивации школы научного управления опирался исключительно на экономический фактор.
   Исследования, проведенные в сфере поведенческих наук, показали несостоятельность рассмотренного подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, появляется вследствие сложного сочетания потребностей, которые имеют тенденцию к постоянному видоизменению.
   Сегодня мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих сотрудников результативно трудиться, менеджеру следует выяснить их реальные потребности, и найти схему гарантированно удовлетворять эти потребности через хорошо проделанную работу.
   Мотивация основывается на удовлетворении личных потребностей (пирамида потребностей А. Маслоу) и производственных (потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для каждого человека.)
   4. Координация и регулирование.Эта функция представляет собой заботу управляющего о поддержании деятельности организации на запланированном уровне.
   Координация – это увязка деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом.
   Координация основывается на косвенных, главным образом экономических, способах управления, в отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных. При этом создаются условия, при которых члены организации по собственной инициативе будут действовать в определенном направлении, оптимальном для организации.
   Регулирование – это коррекция работы организации, модифицирование ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям менеджеров всех уровней. Регулирование дополняет координацию и используется в случае, когда одной координации недостаточно.
   Для осуществления координации и регулирования менеджер должен иметь в своем распоряжении достоверные и своевременные знания о требуемом и реальном состоянии организации и ее членов, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами являются ошибки при прогнозировании и планировании, постоянная или временная нехватка информации, неправильные решения, плохая исполнительская дисциплина, неверный учет, недостаточный анализ деятельности и контроль.
   5. Контроль, учет и анализ. Форс-мажорные обстоятельства могут заставить организацию отойти от выбранного курса, запланированного руководством первоначально. И если менеджеры организации не смогут обнаружить и скорректировать эти отклонения от первоначального направления, прежде чем организация понесет серьезный урон, достижение целей, возможно даже элементарное выживание организации окажется под угрозой.
   Контроль – это процесс обеспечения действительного достижения организацией поставленных целей, посредством выполнения определенных задач. Существуют три аспекта управленческого контроля:
   – установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в конкретный период времени. Оно опирается на планы, разработанные в процессе планирования;
   – оценка того, что было реально достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если оба эти этапы правильно выполнены, то руководство организации не только в курсе о существующих проблемах, но и осведомлено о их источниках. Эта информация требуется для успешного осуществления следующего этапа;
   – осуществление действий, необходимых для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того, чтобы они соответствовали существующим реалиям.
   Однако не следует отводить этой функции чрезвычайного, самодовлеющего значения. При всей ее важности учет, анализ и контроль играют роль в управлении организации только тогда, когда действительно способны поднять эффективность работы организации. Тратить средства на совершенствование учета и его расширение требуется только в том случае, если Вы уверены, что от этого улучшатся конкретные результаты труда.
   Функции менеджмента обусловлены особенностями организации и базовыми направлениями ее деятельности. Это может быть общее управление, финансы, производство, инновации или маркетинг.
   Помимо традиционных управленческих функций выделяют такие функции менеджера как:
   – обмен информацией;
   – создание сети контактов;
   – управление человеческими ресурсами.

Роли менеджера в организации. Плановик или предприниматель?

   Из вышеизложенного следует, что управление – это деятельность, направленная на решение проблем, которая в том числе рассматривается как сложный информационный процесс, где роль руководителя определяется некоторой пошаговой последовательностью. Далее мы подробнее остановимся на этом процессе, а пока детально рассмотрим сущность труда управляющего сквозь призму ряда социальных ролей.
   Зависит ли содержание работы менеджеров от их престижа, фазы жизненного цикла и уровня централизации организации?
   Уровневая модель менеджмента изображает эти отличия с точки зрения равновесия профессиональных, социальных и методологической способностей руководителя. Модель содержит три степени: институциональную, управленческую и техническую, и, следовательно, менеджеры высшего звена – главнокомандующие и теоретики организации, менеджеры среднего звена – руководители, координирующие деятельность других менеджеров, и супервайзеры – менеджеры низового звена, возглавляющие непосредственно исполнителей. Генри Минцберг и Тахир Базаров разработали модели, воспроизводящие роли представителей менеджмента. Рассмотрим, как в них отражается суть деятельности такого менеджера. Минцберг выделяет ряд функционально-ситуативных ролей, в которых в определенной степени выступают различные менеджеры.
   1. Межличностные роли:
   1) глава организации. Все менеджеры обязаны исполнять некоторые обязанности символического характера. Эта роль обусловлена выполнением рутинных обязанностей социального характера, представительством и т.п. Например, директор школы в торжественной обстановке вручает выпускникам аттестаты зрелости, главный врач руководитель награждает почетными грамотами средний медицинских сестер, руководитель фирмы участвует в церемониях передачи денежных вкладов в благотворительные фонды и т.п. Именно с человеком в этой роли, как правило, связывают организацию в целом, все ее победы и поражения;
   2) лидер. Это руководитель, мотивирующий сотрудников организации, стоящих ниже рангом на иерархической лестнице, чтобы они действовали в интересах организации, для достижения ее целей. Лидер отвечает за набор и обучение кадров, их реальную деятельность, контролирует выполнение работниками своих должностных обязанностей. Таким образом эта роль охватывает все управленческие операции с участием подчиненных.
   3) связующее звено.Менеджер, задействованный в этой роли, отвечает за создание и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. Эти отношения должны наделять организацию внешними возможностями, источниками внешней информации, потенциалом взаимодействия. Он выполняет функцию сохранения благоприятной внешней среды для организации. К непосредственным управленческим задачам в данном случае относится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях вне данной организации, иная работа с внешними организациями и людьми.
   2.Информационные роли:
   1) приемник информации. Находит и накапливает разнообразную информацию о переменах, происходящих во внешней среде, возможностях и трудностях, которые могут в следствии них возникнуть. Формальное и неформальное взаимодействие, общение, проявляющееся в результате функционирования связующего звена, могут оказать существенную помощь в этой деятельности. К непосредственным обязанностям относятся обработка почты, организация встреч, связанных с получением информации, систематический просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т. п;
   2) распространитель информации. Выполняет селективное распространение информации, почерпнутой из внешних источников или от членов организации. В его непосредственным обязанностям входят рассылка почты и специально подготовленных сообщений и обзоров по подразделениям с целью передачи полезной информации либо личные контакты с той же целью (обзоры, беседы, встречи);