Страница:
1. подробно разъясните своим подчиненным выгоды от выполнения делегированных задач;
2. избавьте подчиненных от страха перед дополнительной ответственностью за возможные ошибки, предложите свою всестороннюю поддержку при решении возникающих трудностей;
3. при нехватке необходимой информации, появляющейся при выполнении делегированной задачи, сообщите подчиненному возможные пути решения возникших сложностей;
4. при возникновении необходимости дополнительного обучения нужно обязательно разъяснять подчиненному, что это неотъемлемая составляющая его профессионального и карьерного роста.
Выводы по первому шагу
Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?
Доверяйте своим сотрудникам
Существует тип руководителей, которые никогда не успевают выполнить полный объем запланированной работы, сделать необходимые звонки, решить конкретные проблемы и задачи. Возможно, эти трудности связаны с неправильным планированием своего рабочего времени? Как долго на Вашем столе лежат непросмотренные документы? Вопрос о том, чем Вы занимаетесь в течение рабочего дня, ставит Вас в тупик? Как часто Вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы только лишь не приступать к решению конкретной проблемы или задачи?
Проведите небольшой эксперимент. Записывайте, чем Вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи и проблемы Вы решаете? Сколько времени Вам требуется на реализацию различных дел? Например:
• ежедневное администрирование;
• целевое и стратегическое развитие;
• кризисное управление;
• обмен информацией;
• написание отчетов, подготовка статистических данных;
• обучение;
• осуществление представительских функций;
• общение с персоналом;
• участие в совещаниях;
• участие в конференциях и поездках.
Результаты не заставят себя ждать – Вы искренне удивитесь выявленной статистике и поймете сколько времени посвящаете ненужным делам.
Многие менеджеры ошибочно считают, что основную часть своего рабочего времени они тратят на разработку стратегии развития организации или решение возникающих кризисных ситуаций. К сожалению, это миф – на практике, анализ рабочего времени показывает обратное – большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов, которые можно и нужно делегировать своим подчиненным: изучение договоров с новыми компаньонами (почему этим не занимается юрист?), совершение звонков в аэропорт, железно-дорожный вокзал (что делает в этот момент секретарь?), проведение собеседований о приеме на работу (чем занята служба персонала?). Задумайтесь о рациональном распределении обязанностей в течение рабочего дня – результаты будут шокирующими!
Делегирование полномочий связано с обусловленным риском, ведь способность подчиненных воплотить в реальность переданные им полномочия в тех или иных частных ситуациях сложно заранее предугадать. Тем не менее, риск этот можно, а порой и необходимо оправдывать, так как он большие выгоды не только сотрудникам, но и самой организации.
Основой делегирования полномочий является доверие к своим сотрудникам, но некоторые менеджеры чувствуют себя в безопасности только при условии самостоятельного выполнения всего объема работы. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с передачей своих полномочий другим лицам, это – откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией, а возможно – и или скрытое недоверие персоналу.
Вот типичная реакция руководителя:
«Когда я думаю, что я единственный человек, который в состоянии решить эту проблему, у меня появляются новые силы».
«Если я отдам часть своих полномочий другим людям, то станет ясно, что я не нужен организации, я перестану быть незаменимым».
«Я не хочу поручать своим подчиненным менее интересную работу, ведь то, что я делаю не всегда должно быть в радость».
«Я не хочу, чтобы мои подчиненные считали меня лентяем».
Руководители, которые выполняют весь объем работы самостоятельно, подвергают опасности свое здоровье. Бывают случаи, когда особенно ревностные руководители платят своими жизнями за недоверие к своему персоналу. Один медицинский работник рассказывает: «Целая палата нашей клиники отведена для экстренных случаев, сюда поступают руководители с сердечными приступами. Некоторые из них приезжают в больницу со своими портфелями, мобильными телефонами и ноутбуками. С повторным сердечным приступом они к нам уже не попадали…». Груз ответственности, лежащий на руководителях сказывается и на их работоспособности и возможности быстро принимать необходимые решения.
На сегодняшний день для многих компаний вопрос делегирования полномочий является актуальным, поскольку грамотное распределение обязанностей между сотрудниками является важнейшим фактором процветания и, собственно, функционирования всей организации. Благодаря успешной практике делегирования полномочий организация добивается успеха, быстро реагируя на запросы клиентов и используя максимально возможную выгоду от сложившейся ситуации на рынке.
Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Организации, которые можно охарактеризовать как компании с жесткой иерархической структурой, медленнее реагируют на запросы клиентов, испытывают больше сложностей в ходе делегирования полномочий, чем организации с более легкими и менее формальными управленческими иерархиями, которые известны наивысшим качеством обслуживания.
Положительные моменты
Многие топ-менеджеры тратят большое количество времени на осуществление контрольной функции. Такие руководители проводят на работе практически всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если коллектив состоит из двух – пятерых сотрудников. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме, как серьезно задуматься о состоянии своего здоровья и, в частности, нервной системы.
Заметим, что количество несделанных дел, при этом, так и остается постоянной величиной, которая не зависит от времени, проведенного на рабочем месте. Количество дел постоянно увеличивается: только сделаешь одно, тут же появляется следующее, причем, не требующее промедления. Однако в последнее время среди руководителей все чаще встречаются те, которые проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов, сохраняя, при этом свои авторитет, уважение, и – что не маловажно – обеспечивая развитие организации. Объяснение этому довольно простое – все дело в делегировании полномочий.
Посмотрев повнимательней на российский топ-менеджмент можно подумать, что таким необходимым процессом, как делегирование полномочий, занимаются все. Если спросить любого руководителя делегирует ли он полномочия, ответ возможен только один: «А как же без этого?». Найти руководителя, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если он и не делает этого, то не потому, что не хочет, а потому что не умеет правильно подойти к имеющимся проблемам. Делегируя полномочия, возлагая выполнение новых обязанностей и передавая большую ответственность своим подчиненным, выигрывает начальник и его сотрудники: он приобретает необходимое время для выполнения важных дел, а подчиненные становятся более самостоятельными, результативными и ответственными работниками.
В теории управления существует даже особое «золотое правило управленца», сущностью которого является достижение необходимых результатов путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных. Если результаты достигнуты, – значит была проведена грамотная работа не только подчиненных, но и, конечно – самого руководителя. При этом, существует закономерность – чем больше и чаще передается работа подчиненным вместе с необходимой частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Руководитель должен правильно организовать данный процесс, при котором сотрудники будут работать с максимальной отдачей, причем, чем больше полномочий и ответственности руководитель делегирует своим подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.
Отметим некоторые положительные особенности делегирования полномочий.Во-первых, используя в своей работе практику делегирования полномочий, руководитель освобождается от выполнения каждодневной работы, занимающей большую часть времени, и получает возможность решать творческие вопросы, связанные планированием и повышением эффективности деятельности организации. Во-вторых, повышается профессиональная компетентность сотрудников, растет их самостоятельность в принятии решений, что дает по максимуму использовать их знания и опыт, а в перспективе – и возможность карьерного роста при достижении определенных успехов.
Из-за пренебрежения к значимости делегирования полномочий, либо неправильного применения данной практики, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации переживали активный рост и пополнялись большим количеством сотрудников. Для понимания сущности делегирования полномочий необходимо понять связанные с этим процессом концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование полномочий повышает качество и быстроту принятия решений, ведь оно позволяет предотвратить трату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Делегирование в перспективе помогает определить руководителю возможных преемников (в случае ухода руководителя на пенсию), а также – найти достойных заместителей и помощников, которым можно доверять, а значит, что и для подчиненных делегирование является важнейшим стимулом проявить себя, создать своего рода «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Почему же многие руководители и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий? Ответить на данный вопрос однозначно представляется сложным, к примеру, во многих случаях всему виной загруженность руководителей, не имеющих достаточного количества времени для постановки задач подчиненным и проверки их решений. Некоторые руководители, полагаясь только на себя, не доверяют подчиненным решать какие-либо вопросы или не хотят нести ответственность за их потенциальные просчеты. Существует и такая категория руководителей, которые просто робеют перед подчиненными и не загружают их работой, стараясь все делать сами и не рисковать, передавая им лишние поручения. Подчиненные же сторонятся от принятия полномочий по разным причинам, среди которых – профессиональная некомпетентность в некоторых вопросах, отсутствие или недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, перегруженность собственной работой, а иногда и боязнь ответственности за профессиональные промахи, и возможное увольнение за невыполненную работу.
Отметим, что делегирование полномочий будет результативно только при условии грамотно построенной системы сочетания интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Для учета интереса организации особенно важно соблюдение существующих в ней традиций, принятых стандартов и регламентов деятельности. Заинтересованность руководителей и исполнителей возможна при согласованном разделении прав, обязанностей и ответственности между ними, а также, безусловно, и различного рода поощрениях подчиненных со стороны руководителей.
Организационная составляющая процесса делегирования полномочий должна обеспечиваться самим руководителем, именно он должен при поручении подчиненному какого-либо задания своевременно представлять информацию, оказывать необходимую помощь, а также и активизировать (в некотором роде – подгонять) исполнителей.
В теории управления существует такое понятие, как «норма управляемости» (масштаб управляемости), которая применяется для результативного разделения полномочий среди сотрудников. Данная формула выражается в оптимальном количестве подчиненных, которыми результативно может управлять один руководитель. Число подчиненных устанавливается посредством распределения линейных полномочий и составляет 5-7 человек на верхнем уровне управления. Оптимальным число подчиненных составляет 7 +/– 2 человек, иными словами их должно быть не меньше 5 и не больше 9 человек. Соблюдение данной формулы позволяет оптимизировать работу организации и эффективно контролировать действия всех сотрудников.
Ошибки делегирования
Необходимо выяснить ряд типичных ошибок, которые совершают неопытные менеджеры при передаче части своих полномочий – это:
• Неумение объяснять задачи сотрудникам. От того, как подчиненный понял указание, зависит справится ли он с поставленной задачей. Правильное инструктирование подчеркивает ответственность за возлагаемое задание и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение задачи и обстоятельное отношение к делу.
• Фиктивное делегирование. Неоднозначная ситуация видимости передачи полномочий складывается когда топ-менеджером делегируются те задачи и функции, которые подчиненные уже исполняют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы избежать такого нерационального подхода, необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. Многие сотрудники недостаточно хорошо знают (или имеют лишь общее представление) о своих прямых должностных обязанностях, вследствие чего выполняют не весь объем работы, либо забывают о части своих функций.
• Ошибка в выборе кандидата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение простых правил делегирования сведет возможность возникновения и последствия этой ошибки к минимуму.
• Ориентация не на результат работы, а на личностные характеристики кандидата. Несдержанность и излишняя эмоциональность недопустимы при делегировании, они приводят к необдуманности и поспешности выводов о соответствии кандидата для выполнения конкретной задачи. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными крайне необходимы.
• Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности каждого. Такая ситуация может сложиться при неотложности и срочности решения проблемы. При отсутствии ответственного лица снижается общее качество выполнения работы.
• Боязнь топ-менеджера «уронить авторитет». Знать обо всем невозможно. Проконсультируйтесь у специалиста и снимите все возникшие вопросы.
• Наиболее опасной ошибкой при делегировании полномочий является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным и единственным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Любая ошибка имеет определенные последствия. Неудачное либо необдуманное делегирование полномочий ухудшает социально-психологический климат в организации, снижает авторитет руководителя, обостряет отношения между сослуживцами.
Выводы по второму шагу
Практикум. Тест «Управленческая ситуация»[2]
Шаг 3: Выбор времени для делегирования полномочий
Централизованно или нет?
Во многих организациях складывается неоднозначная ситуация: представители топ-менеджмента принимают решения по всем сферам деятельности компании, а управляющие более низкого уровня лишь выполняют их четкие поручения, не принимая участия в координации действий подчиненных. Существует и противоположная ситуация: процесс принятия решений сместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным исполнением вопроса, по которому они вправе принимать решения, высшее руководство лишь координирует данную деятельность и контролирует результаты. Первый вариант более известен как централизация, второй – как децентрализация.
Чем крупнее организация, тем более сложные решения принимаются ее руководством. Во многих компаниях необходима оперативность в реагировании на поведение конкурентов, трансформации существующих потребностей рынка, поступающих рекламациях клиентов или работников. В случае, когда требуется быстрота принятия решений, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Следует заметить, что децентрализовать – это не значит полностью отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть организаций, осуществляющих свою деятельность на основе жесткого контроля заключается в отделении процесса принятия решений и их претворения в жизнь: топ-менеджеры принимают решения, подчиненные им лица лишь передают и координируют их, а уже простые работники реализовывают поставленные перед ними задачи. Рассмотрение данного вопроса выявляет тот факт, что централизованные организации, действующие по принципу полного контроля, слишком дороги в обслуживании, медленно приспосабливаются и реагируют на потребности рынка, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Становится все более понятным, что «командно-контрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности рынка. Тем не менее, нельзя упускать, что для некоторых организаций данный тип управления является наиболее приемлемым и адекватным их деятельности, например, армия.
При отсутствии принципа делегирования полномочий, руководство организацией становится излишне централизованным, и наоборот, чем большую самостоятельность несет работник за порученную работу и чем больше заданий ему поручают для выполнения (как правило, носящих узкопрофильный характер), тем меньше будет степень централизации системы управления организацией.
Особенности, определяющие уровень децентрализации управления:
• чувствительность организации к инновациям в среде управления;
• желание топ-менеджмента поручить решение незначительных проблем низшему звену управления;
• готовность топ-менеджмента доверять управленцам более низкого уровня;
• стремление топ-менеджмента выполнять лишь общую проверку (а не почасовую, ежедневную).
Следует заметить, что все полномочия в полном объеме невозможно централизовать или децентрализовать. К примеру, полная централизация недопустима вследствие недостаточного количества времени, знания и опыта руководителя для одновременного решения всех вопросов организации, это может привести к тому, что некоторые проблемы не будут решены, либо решены не полностью, что в свою очередь грозит организации потерей управляемости. При помощи делегирования полномочий работа будет выполняться гораздо быстрее, поскольку она поручается специалистам, имеющим соответствующий опыт в решении поставленных задач и разбирающихся во всех тонкостях порученного дела, а при условии отсутствия постоянного контроля подчиненные смогут подойти к делу творчески и тем самым, самореализоваться. Парадоксом перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те организации, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются.
Этапы делегирования
Установившаяся система делегирования полномочий – это итог достаточно длительного процесса, на который влияет множество факторов, среди которых немаловажное значение имеет отношение к подчиненному, уровень доверия к нему в профессиональных вопросах. Прежде чем стать специалистом и претендовать на роль доверенного лица, которому будут поручать выполнение ответственных и интересных задач, новый сотрудник должен пройти долгий. Но вполне стандартный путь развития.
Первый этап. Сотрудник только пришел в новую организацию и должен получать четкие и простые указания сверху: его работа на этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении порученных ему заданий.
Второй этап. Спустя какое-то время, освоившись на новом месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел всей организации, и такая возможность может и должна быть ему предоставлена. На этом этапе он получает комплексную информацию и таким образом чувствует себя частью большого целого, одной единой команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он осуществляет ту или иную функцию.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотрудничества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может советоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в виде приказа, а в виде совета. Большинство руководителей останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что установившиеся отношения достаточно доверительными. Однако в идеале этот этап не является конечным.
Он всего лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный – и это делегирование полномочий.
Существуют определенные требования к делегированию полномочий:
1) поручения подчиненному нужно передавать пропорционально его опыту, квалификации, способностям и потенциалам;
2) необходимо предоставлять подчиненным право на совершение ошибки;
3) сроки исполнения задачи должны быть реальными;
4) задания должны быть достаточно четкими;
5) необходимо определенное стимулирование исполнителя за надлежащее исполнение делегированных полномочий;
6) контроль руководства на промежуточных стадиях нецелесообразен.
Когда приступать к делегированию полномочий?
Многие менеджеры понимают целесообразность делегировать полномочия подчиненным, но не стремятся делать это ежесекундно, откладывая эту процедуру на завтра, на понедельник, на первое число месяца, на начало нового года. Всегда находятся основания, почему ее надо провести не сегодня, а завтра: либо менеджер занят очень значительным делом, которое еще преждевременно кому-либо передавать, либо сотрудники мало подготовлены к дополнительной ответственности, чтобы поручить им работу. Итак, давайте выясним – когда же начинать? Лучше не откладывать осуществление задуманного. В каждом случае взаимоотношения руководителя с подчиненными могут проходить по одному из четырех вариантов:
1) Если менеджер сам стоит на месте и подчиненному не дает расти, данную ситуацию можно обрисовать как «поражение—поражение». Вы проиграли – он проиграл.
2) Если менеджер не развивается, а подчиненный развивается, от части, за чужой счет, это вариант «выигрыш—проигрыш»: Вы проиграли, он выиграл.
3) Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а его повысили в должности, это вариант «проигрыш—выигрыш». Он проиграл – Вы выиграли.
4) И, наконец, если менеджер успешно распределял между собой и подчиненным полномочия, сам ушел на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это вариант «выигрыш – выигрыш».
Руководители должны четко понимать необходимость эффективного делегирования полномочий. Методы, которые используетменеджерпри доведении этой идеи до сотрудника, будут зависеть от размера организации, от ресурсов, от настоящего положения дел в организации (например, возможно, организация уже работает по схеме поощрения сотрудников).
Делегировать полномочия нужно тогда, когда подчиненный готов к этому морально. Приведем десять вариантов вкладаменеджерав налаживание эффективной системы подготовки подчиненных.
1. Определите приемлемый уровень, которому должно соответствовать выполнение каждого из заданий, контролируемых Вами. Поставьте соответствующие задачи и цели перед каждым подчиненным.
2. избавьте подчиненных от страха перед дополнительной ответственностью за возможные ошибки, предложите свою всестороннюю поддержку при решении возникающих трудностей;
3. при нехватке необходимой информации, появляющейся при выполнении делегированной задачи, сообщите подчиненному возможные пути решения возникших сложностей;
4. при возникновении необходимости дополнительного обучения нужно обязательно разъяснять подчиненному, что это неотъемлемая составляющая его профессионального и карьерного роста.
Выводы по первому шагу
• Существует множество причин отказа от делегирования полномочий со стороны руководителей, которые вызваны страхом перед новыми проблемами и недоверием к коллективу.
• Неприятие делегирования со стороны подчиненных редко бывает обоснованным и поддается успешной нейтрализации.
• Нельзя делегировать абсолютно все полномочия, делайте это выборочно.
• Существуют организации, в которых почва для делегирования не подготовлена и требует особого вмешательства со стороны руководства.
• Неприятие делегирования со стороны подчиненных редко бывает обоснованным и поддается успешной нейтрализации.
• Нельзя делегировать абсолютно все полномочия, делайте это выборочно.
• Существуют организации, в которых почва для делегирования не подготовлена и требует особого вмешательства со стороны руководства.
Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?
Доверяйте своим сотрудникам
Мы собираемся управлять делами,
выходит так, что дела управляют нами.
(П.Буаст)
Существует тип руководителей, которые никогда не успевают выполнить полный объем запланированной работы, сделать необходимые звонки, решить конкретные проблемы и задачи. Возможно, эти трудности связаны с неправильным планированием своего рабочего времени? Как долго на Вашем столе лежат непросмотренные документы? Вопрос о том, чем Вы занимаетесь в течение рабочего дня, ставит Вас в тупик? Как часто Вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы только лишь не приступать к решению конкретной проблемы или задачи?
Проведите небольшой эксперимент. Записывайте, чем Вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи и проблемы Вы решаете? Сколько времени Вам требуется на реализацию различных дел? Например:
• ежедневное администрирование;
• целевое и стратегическое развитие;
• кризисное управление;
• обмен информацией;
• написание отчетов, подготовка статистических данных;
• обучение;
• осуществление представительских функций;
• общение с персоналом;
• участие в совещаниях;
• участие в конференциях и поездках.
Результаты не заставят себя ждать – Вы искренне удивитесь выявленной статистике и поймете сколько времени посвящаете ненужным делам.
Многие менеджеры ошибочно считают, что основную часть своего рабочего времени они тратят на разработку стратегии развития организации или решение возникающих кризисных ситуаций. К сожалению, это миф – на практике, анализ рабочего времени показывает обратное – большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов, которые можно и нужно делегировать своим подчиненным: изучение договоров с новыми компаньонами (почему этим не занимается юрист?), совершение звонков в аэропорт, железно-дорожный вокзал (что делает в этот момент секретарь?), проведение собеседований о приеме на работу (чем занята служба персонала?). Задумайтесь о рациональном распределении обязанностей в течение рабочего дня – результаты будут шокирующими!
Делегирование полномочий связано с обусловленным риском, ведь способность подчиненных воплотить в реальность переданные им полномочия в тех или иных частных ситуациях сложно заранее предугадать. Тем не менее, риск этот можно, а порой и необходимо оправдывать, так как он большие выгоды не только сотрудникам, но и самой организации.
Основой делегирования полномочий является доверие к своим сотрудникам, но некоторые менеджеры чувствуют себя в безопасности только при условии самостоятельного выполнения всего объема работы. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с передачей своих полномочий другим лицам, это – откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией, а возможно – и или скрытое недоверие персоналу.
Вот типичная реакция руководителя:
«Когда я думаю, что я единственный человек, который в состоянии решить эту проблему, у меня появляются новые силы».
«Если я отдам часть своих полномочий другим людям, то станет ясно, что я не нужен организации, я перестану быть незаменимым».
«Я не хочу поручать своим подчиненным менее интересную работу, ведь то, что я делаю не всегда должно быть в радость».
«Я не хочу, чтобы мои подчиненные считали меня лентяем».
Руководители, которые выполняют весь объем работы самостоятельно, подвергают опасности свое здоровье. Бывают случаи, когда особенно ревностные руководители платят своими жизнями за недоверие к своему персоналу. Один медицинский работник рассказывает: «Целая палата нашей клиники отведена для экстренных случаев, сюда поступают руководители с сердечными приступами. Некоторые из них приезжают в больницу со своими портфелями, мобильными телефонами и ноутбуками. С повторным сердечным приступом они к нам уже не попадали…». Груз ответственности, лежащий на руководителях сказывается и на их работоспособности и возможности быстро принимать необходимые решения.
На сегодняшний день для многих компаний вопрос делегирования полномочий является актуальным, поскольку грамотное распределение обязанностей между сотрудниками является важнейшим фактором процветания и, собственно, функционирования всей организации. Благодаря успешной практике делегирования полномочий организация добивается успеха, быстро реагируя на запросы клиентов и используя максимально возможную выгоду от сложившейся ситуации на рынке.
Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Организации, которые можно охарактеризовать как компании с жесткой иерархической структурой, медленнее реагируют на запросы клиентов, испытывают больше сложностей в ходе делегирования полномочий, чем организации с более легкими и менее формальными управленческими иерархиями, которые известны наивысшим качеством обслуживания.
Положительные моменты
Жизнь слишком коротка, чтобы делать для себя то,
что могут для тебя сделать за деньги другие
(С.Моэм)
Многие топ-менеджеры тратят большое количество времени на осуществление контрольной функции. Такие руководители проводят на работе практически всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если коллектив состоит из двух – пятерых сотрудников. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме, как серьезно задуматься о состоянии своего здоровья и, в частности, нервной системы.
Заметим, что количество несделанных дел, при этом, так и остается постоянной величиной, которая не зависит от времени, проведенного на рабочем месте. Количество дел постоянно увеличивается: только сделаешь одно, тут же появляется следующее, причем, не требующее промедления. Однако в последнее время среди руководителей все чаще встречаются те, которые проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов, сохраняя, при этом свои авторитет, уважение, и – что не маловажно – обеспечивая развитие организации. Объяснение этому довольно простое – все дело в делегировании полномочий.
Посмотрев повнимательней на российский топ-менеджмент можно подумать, что таким необходимым процессом, как делегирование полномочий, занимаются все. Если спросить любого руководителя делегирует ли он полномочия, ответ возможен только один: «А как же без этого?». Найти руководителя, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если он и не делает этого, то не потому, что не хочет, а потому что не умеет правильно подойти к имеющимся проблемам. Делегируя полномочия, возлагая выполнение новых обязанностей и передавая большую ответственность своим подчиненным, выигрывает начальник и его сотрудники: он приобретает необходимое время для выполнения важных дел, а подчиненные становятся более самостоятельными, результативными и ответственными работниками.
В теории управления существует даже особое «золотое правило управленца», сущностью которого является достижение необходимых результатов путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных. Если результаты достигнуты, – значит была проведена грамотная работа не только подчиненных, но и, конечно – самого руководителя. При этом, существует закономерность – чем больше и чаще передается работа подчиненным вместе с необходимой частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Руководитель должен правильно организовать данный процесс, при котором сотрудники будут работать с максимальной отдачей, причем, чем больше полномочий и ответственности руководитель делегирует своим подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.
Отметим некоторые положительные особенности делегирования полномочий.Во-первых, используя в своей работе практику делегирования полномочий, руководитель освобождается от выполнения каждодневной работы, занимающей большую часть времени, и получает возможность решать творческие вопросы, связанные планированием и повышением эффективности деятельности организации. Во-вторых, повышается профессиональная компетентность сотрудников, растет их самостоятельность в принятии решений, что дает по максимуму использовать их знания и опыт, а в перспективе – и возможность карьерного роста при достижении определенных успехов.
Из-за пренебрежения к значимости делегирования полномочий, либо неправильного применения данной практики, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации переживали активный рост и пополнялись большим количеством сотрудников. Для понимания сущности делегирования полномочий необходимо понять связанные с этим процессом концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование полномочий повышает качество и быстроту принятия решений, ведь оно позволяет предотвратить трату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Делегирование в перспективе помогает определить руководителю возможных преемников (в случае ухода руководителя на пенсию), а также – найти достойных заместителей и помощников, которым можно доверять, а значит, что и для подчиненных делегирование является важнейшим стимулом проявить себя, создать своего рода «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Почему же многие руководители и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий? Ответить на данный вопрос однозначно представляется сложным, к примеру, во многих случаях всему виной загруженность руководителей, не имеющих достаточного количества времени для постановки задач подчиненным и проверки их решений. Некоторые руководители, полагаясь только на себя, не доверяют подчиненным решать какие-либо вопросы или не хотят нести ответственность за их потенциальные просчеты. Существует и такая категория руководителей, которые просто робеют перед подчиненными и не загружают их работой, стараясь все делать сами и не рисковать, передавая им лишние поручения. Подчиненные же сторонятся от принятия полномочий по разным причинам, среди которых – профессиональная некомпетентность в некоторых вопросах, отсутствие или недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, перегруженность собственной работой, а иногда и боязнь ответственности за профессиональные промахи, и возможное увольнение за невыполненную работу.
Отметим, что делегирование полномочий будет результативно только при условии грамотно построенной системы сочетания интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Для учета интереса организации особенно важно соблюдение существующих в ней традиций, принятых стандартов и регламентов деятельности. Заинтересованность руководителей и исполнителей возможна при согласованном разделении прав, обязанностей и ответственности между ними, а также, безусловно, и различного рода поощрениях подчиненных со стороны руководителей.
Организационная составляющая процесса делегирования полномочий должна обеспечиваться самим руководителем, именно он должен при поручении подчиненному какого-либо задания своевременно представлять информацию, оказывать необходимую помощь, а также и активизировать (в некотором роде – подгонять) исполнителей.
В теории управления существует такое понятие, как «норма управляемости» (масштаб управляемости), которая применяется для результативного разделения полномочий среди сотрудников. Данная формула выражается в оптимальном количестве подчиненных, которыми результативно может управлять один руководитель. Число подчиненных устанавливается посредством распределения линейных полномочий и составляет 5-7 человек на верхнем уровне управления. Оптимальным число подчиненных составляет 7 +/– 2 человек, иными словами их должно быть не меньше 5 и не больше 9 человек. Соблюдение данной формулы позволяет оптимизировать работу организации и эффективно контролировать действия всех сотрудников.
Ошибки делегирования
Действия профессионалов можно предсказать,
но мир полон любителей.
(Артур Блох)
Необходимо выяснить ряд типичных ошибок, которые совершают неопытные менеджеры при передаче части своих полномочий – это:
• Неумение объяснять задачи сотрудникам. От того, как подчиненный понял указание, зависит справится ли он с поставленной задачей. Правильное инструктирование подчеркивает ответственность за возлагаемое задание и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение задачи и обстоятельное отношение к делу.
• Фиктивное делегирование. Неоднозначная ситуация видимости передачи полномочий складывается когда топ-менеджером делегируются те задачи и функции, которые подчиненные уже исполняют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы избежать такого нерационального подхода, необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. Многие сотрудники недостаточно хорошо знают (или имеют лишь общее представление) о своих прямых должностных обязанностях, вследствие чего выполняют не весь объем работы, либо забывают о части своих функций.
• Ошибка в выборе кандидата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение простых правил делегирования сведет возможность возникновения и последствия этой ошибки к минимуму.
• Ориентация не на результат работы, а на личностные характеристики кандидата. Несдержанность и излишняя эмоциональность недопустимы при делегировании, они приводят к необдуманности и поспешности выводов о соответствии кандидата для выполнения конкретной задачи. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными крайне необходимы.
• Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности каждого. Такая ситуация может сложиться при неотложности и срочности решения проблемы. При отсутствии ответственного лица снижается общее качество выполнения работы.
• Боязнь топ-менеджера «уронить авторитет». Знать обо всем невозможно. Проконсультируйтесь у специалиста и снимите все возникшие вопросы.
• Наиболее опасной ошибкой при делегировании полномочий является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным и единственным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Любая ошибка имеет определенные последствия. Неудачное либо необдуманное делегирование полномочий ухудшает социально-психологический климат в организации, снижает авторитет руководителя, обостряет отношения между сослуживцами.
Контрольная таблица. Причины низкой эффективности делегирования полномочий
Выводы по второму шагу
• Один человек не в состоянии выполнить всю имеющуюся работу, в особенности срочную и не терпящую отлагательств. В сутках только 24 часа.
• Поручая новые обязанности своим подчиненным, руководитель может приобрести отличного инициативного сотрудника, а возможно и своего будущего преемника или же лучшего заместителя.
• Руководитель должен следовать «золотому правилу» – добиваться эффективного результата путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных.
• Подчиненные не всегда хотят получать дополнительные обязанности и ответственность, они готовы выполнять лишь то, что прописано в их должностной инструкции.
• Руководитель должен избегать типичных ошибок делегирования и учитывать опыт своих предшественников.
• Поручая новые обязанности своим подчиненным, руководитель может приобрести отличного инициативного сотрудника, а возможно и своего будущего преемника или же лучшего заместителя.
• Руководитель должен следовать «золотому правилу» – добиваться эффективного результата путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных.
• Подчиненные не всегда хотят получать дополнительные обязанности и ответственность, они готовы выполнять лишь то, что прописано в их должностной инструкции.
• Руководитель должен избегать типичных ошибок делегирования и учитывать опыт своих предшественников.
Практикум. Тест «Управленческая ситуация»[2]
Данный тест позволяет определить склонность руководителя к принятию той или иной позиции при взаимодействии с подчиненными, а именно: ориентация на интересы дела; на самого себя; на соблюдение инструкций; на отношения в коллективе. Выберите в данной управленческой ситуации наиболее предпочтительный для Вас вариант поведения (А, Б, В, Г). Пожалуйста, обоснуйте свой выбор.
Ситуация: в самый напряженный период работы один из сотрудников аптеки заболел. Каждый из его сотрудников занят выполнением своих обязанностей. Работа отсутствующего должна быть выполнена точно в срок. Как Вы поступите в этой ситуации?
A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь, чтобы он выполнил эту работу.
B. Предложу коллективу вместе подумать и найти выход из создавшейся ситуации.
C. Попрошу членов коллектива высказать свои предложения и, обсудив их, сам приму решение.
D. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего
Ответы:
А – ориентация на интересы дела
В – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе
C – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций
D – ориентация на самого себя
Ситуация: в самый напряженный период работы один из сотрудников аптеки заболел. Каждый из его сотрудников занят выполнением своих обязанностей. Работа отсутствующего должна быть выполнена точно в срок. Как Вы поступите в этой ситуации?
A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь, чтобы он выполнил эту работу.
B. Предложу коллективу вместе подумать и найти выход из создавшейся ситуации.
C. Попрошу членов коллектива высказать свои предложения и, обсудив их, сам приму решение.
D. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего
Ответы:
А – ориентация на интересы дела
В – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе
C – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций
D – ориентация на самого себя
Шаг 3: Выбор времени для делегирования полномочий
Централизованно или нет?
Характер человека по-настоящему можно узнать,
когда он станет твоим начальником.
(Э. Ремарк)
Во многих организациях складывается неоднозначная ситуация: представители топ-менеджмента принимают решения по всем сферам деятельности компании, а управляющие более низкого уровня лишь выполняют их четкие поручения, не принимая участия в координации действий подчиненных. Существует и противоположная ситуация: процесс принятия решений сместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным исполнением вопроса, по которому они вправе принимать решения, высшее руководство лишь координирует данную деятельность и контролирует результаты. Первый вариант более известен как централизация, второй – как децентрализация.
Чем крупнее организация, тем более сложные решения принимаются ее руководством. Во многих компаниях необходима оперативность в реагировании на поведение конкурентов, трансформации существующих потребностей рынка, поступающих рекламациях клиентов или работников. В случае, когда требуется быстрота принятия решений, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Следует заметить, что децентрализовать – это не значит полностью отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть организаций, осуществляющих свою деятельность на основе жесткого контроля заключается в отделении процесса принятия решений и их претворения в жизнь: топ-менеджеры принимают решения, подчиненные им лица лишь передают и координируют их, а уже простые работники реализовывают поставленные перед ними задачи. Рассмотрение данного вопроса выявляет тот факт, что централизованные организации, действующие по принципу полного контроля, слишком дороги в обслуживании, медленно приспосабливаются и реагируют на потребности рынка, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Становится все более понятным, что «командно-контрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности рынка. Тем не менее, нельзя упускать, что для некоторых организаций данный тип управления является наиболее приемлемым и адекватным их деятельности, например, армия.
При отсутствии принципа делегирования полномочий, руководство организацией становится излишне централизованным, и наоборот, чем большую самостоятельность несет работник за порученную работу и чем больше заданий ему поручают для выполнения (как правило, носящих узкопрофильный характер), тем меньше будет степень централизации системы управления организацией.
Особенности, определяющие уровень децентрализации управления:
• чувствительность организации к инновациям в среде управления;
• желание топ-менеджмента поручить решение незначительных проблем низшему звену управления;
• готовность топ-менеджмента доверять управленцам более низкого уровня;
• стремление топ-менеджмента выполнять лишь общую проверку (а не почасовую, ежедневную).
Следует заметить, что все полномочия в полном объеме невозможно централизовать или децентрализовать. К примеру, полная централизация недопустима вследствие недостаточного количества времени, знания и опыта руководителя для одновременного решения всех вопросов организации, это может привести к тому, что некоторые проблемы не будут решены, либо решены не полностью, что в свою очередь грозит организации потерей управляемости. При помощи делегирования полномочий работа будет выполняться гораздо быстрее, поскольку она поручается специалистам, имеющим соответствующий опыт в решении поставленных задач и разбирающихся во всех тонкостях порученного дела, а при условии отсутствия постоянного контроля подчиненные смогут подойти к делу творчески и тем самым, самореализоваться. Парадоксом перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те организации, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются.
Контрольная таблица. Преимущества централизации и децентрализации
Этапы делегирования
Дело не сделанное лучше дела испорченного,
потому что первое можно сделать,
а второе нельзя исправить.
(В.Ключевский)
Установившаяся система делегирования полномочий – это итог достаточно длительного процесса, на который влияет множество факторов, среди которых немаловажное значение имеет отношение к подчиненному, уровень доверия к нему в профессиональных вопросах. Прежде чем стать специалистом и претендовать на роль доверенного лица, которому будут поручать выполнение ответственных и интересных задач, новый сотрудник должен пройти долгий. Но вполне стандартный путь развития.
Первый этап. Сотрудник только пришел в новую организацию и должен получать четкие и простые указания сверху: его работа на этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении порученных ему заданий.
Второй этап. Спустя какое-то время, освоившись на новом месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел всей организации, и такая возможность может и должна быть ему предоставлена. На этом этапе он получает комплексную информацию и таким образом чувствует себя частью большого целого, одной единой команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он осуществляет ту или иную функцию.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотрудничества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может советоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в виде приказа, а в виде совета. Большинство руководителей останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что установившиеся отношения достаточно доверительными. Однако в идеале этот этап не является конечным.
Он всего лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный – и это делегирование полномочий.
Существуют определенные требования к делегированию полномочий:
1) поручения подчиненному нужно передавать пропорционально его опыту, квалификации, способностям и потенциалам;
2) необходимо предоставлять подчиненным право на совершение ошибки;
3) сроки исполнения задачи должны быть реальными;
4) задания должны быть достаточно четкими;
5) необходимо определенное стимулирование исполнителя за надлежащее исполнение делегированных полномочий;
6) контроль руководства на промежуточных стадиях нецелесообразен.
Когда приступать к делегированию полномочий?
Наша непосредственная задача– определиться,
где же мы сегодня вместе с вами находимся.
(В.С.Черномырдин)
Многие менеджеры понимают целесообразность делегировать полномочия подчиненным, но не стремятся делать это ежесекундно, откладывая эту процедуру на завтра, на понедельник, на первое число месяца, на начало нового года. Всегда находятся основания, почему ее надо провести не сегодня, а завтра: либо менеджер занят очень значительным делом, которое еще преждевременно кому-либо передавать, либо сотрудники мало подготовлены к дополнительной ответственности, чтобы поручить им работу. Итак, давайте выясним – когда же начинать? Лучше не откладывать осуществление задуманного. В каждом случае взаимоотношения руководителя с подчиненными могут проходить по одному из четырех вариантов:
1) Если менеджер сам стоит на месте и подчиненному не дает расти, данную ситуацию можно обрисовать как «поражение—поражение». Вы проиграли – он проиграл.
2) Если менеджер не развивается, а подчиненный развивается, от части, за чужой счет, это вариант «выигрыш—проигрыш»: Вы проиграли, он выиграл.
3) Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а его повысили в должности, это вариант «проигрыш—выигрыш». Он проиграл – Вы выиграли.
4) И, наконец, если менеджер успешно распределял между собой и подчиненным полномочия, сам ушел на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это вариант «выигрыш – выигрыш».
Руководители должны четко понимать необходимость эффективного делегирования полномочий. Методы, которые используетменеджерпри доведении этой идеи до сотрудника, будут зависеть от размера организации, от ресурсов, от настоящего положения дел в организации (например, возможно, организация уже работает по схеме поощрения сотрудников).
Делегировать полномочия нужно тогда, когда подчиненный готов к этому морально. Приведем десять вариантов вкладаменеджерав налаживание эффективной системы подготовки подчиненных.
1. Определите приемлемый уровень, которому должно соответствовать выполнение каждого из заданий, контролируемых Вами. Поставьте соответствующие задачи и цели перед каждым подчиненным.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента