Страница:
ЮЛИЯ ТИТОВА
ДЕСЯТЬ ШАГОВ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Об авторе
Титова Юлия Вячеславовна – кандидат экономических наук, преподавала в Саратовском государственном социально-экономическом университете. Основные направления деятельности: управление персоналом, внешнеэкономическая деятельность предприятий. В настоящее время – сотрудник министерства промышленности и энергетики.
Содержание
Предисловие
Что такое делегирование полномочий?
• Определение делегирования полномочий
• Контроль – главная функция управления?
Шаг 1: Для чего делегировать полномочия?
• Правила делегирования
• Типичные заблуждения
• Вредные крайности
• Выводы по первому шагу
Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?
• Доверяйте своим сотрудникам
• Положительные моменты
• Ошибки делегирования
• Выводы по второму шагу
• Практикум
Шаг 3: Выбор времени для делегирования полномочий
• Централизованно или нет?
• Этапы делегирования
• Когда приступать к делегированию полномочий?
• Как помогает принцип 20/80
• Выводы по третьему шагу
• Практикум
Шаг 4: Распределение обязанностей
• Какую работу стоит делегировать?
• Учимся у президента США
• Выводы по четвертому шагу
• Практикум
Шаг 5: Знакомая или принципиально новая задача?
• Старая знакомая или незнакомка?
• Гарцбургская модель
• Мы – команда
• Выводы по пятому шагу
• Практикум
Шаг 6: Определение масштаба делегирования полномочий
• Границы полномочий
• Право принятия решения
• Отношение к подчиненному
• Что оставляем себе?
• Выводы по шестому шагу
Шаг 7: Поиск того, кто наилучшим образом справится с поставленной задачей
• Ищем исполнителя
• Строим отношения с подчиненными
• Выводы по седьмому шагу
• Практикум
Шаг 8: Выбор стиля делегирования
• Опять контролируем
• «Обратное» делегирование
• «Мать-героиня»
• Принципы делегирования
• Выводы по восьмому шагу
• Практикум
Шаг 9: Способы делегирования
• Единство доверия и требовательности
• Как можно делегировать?
• Полномочия и ответственность
• Выводы по девятому шагу
• Практикум
Шаг 10: Стимулирование исполнителя
• Поощряем работника
• Не осуждаем
• Передаем право подписи
• Пути повышения эффективности делегирования полномочий
• Выводы по десятому шагу
• Практикум
Выводы
Список использованной литературы
Что такое делегирование полномочий?
• Определение делегирования полномочий
• Контроль – главная функция управления?
Шаг 1: Для чего делегировать полномочия?
• Правила делегирования
• Типичные заблуждения
• Вредные крайности
• Выводы по первому шагу
Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?
• Доверяйте своим сотрудникам
• Положительные моменты
• Ошибки делегирования
• Выводы по второму шагу
• Практикум
Шаг 3: Выбор времени для делегирования полномочий
• Централизованно или нет?
• Этапы делегирования
• Когда приступать к делегированию полномочий?
• Как помогает принцип 20/80
• Выводы по третьему шагу
• Практикум
Шаг 4: Распределение обязанностей
• Какую работу стоит делегировать?
• Учимся у президента США
• Выводы по четвертому шагу
• Практикум
Шаг 5: Знакомая или принципиально новая задача?
• Старая знакомая или незнакомка?
• Гарцбургская модель
• Мы – команда
• Выводы по пятому шагу
• Практикум
Шаг 6: Определение масштаба делегирования полномочий
• Границы полномочий
• Право принятия решения
• Отношение к подчиненному
• Что оставляем себе?
• Выводы по шестому шагу
Шаг 7: Поиск того, кто наилучшим образом справится с поставленной задачей
• Ищем исполнителя
• Строим отношения с подчиненными
• Выводы по седьмому шагу
• Практикум
Шаг 8: Выбор стиля делегирования
• Опять контролируем
• «Обратное» делегирование
• «Мать-героиня»
• Принципы делегирования
• Выводы по восьмому шагу
• Практикум
Шаг 9: Способы делегирования
• Единство доверия и требовательности
• Как можно делегировать?
• Полномочия и ответственность
• Выводы по девятому шагу
• Практикум
Шаг 10: Стимулирование исполнителя
• Поощряем работника
• Не осуждаем
• Передаем право подписи
• Пути повышения эффективности делегирования полномочий
• Выводы по десятому шагу
• Практикум
Выводы
Список использованной литературы
Предисловие
Кто признает обязанности по отношению к себе,
тот признает их и по отношению к другому.
(Г. Гауптман)
Проблемы, поднимаемые в данном практическом пособии, выявляют действия менеджера при делегировании подчиненным определенных задач, способы отбора сотрудников для делегирования им новых полномочий, указание на стандартные ошибки при делегировании и способы решения возникающих проблем.
Многие руководители, менеджеры, испытав неудачи, приходят к убеждению в том, что если хочешь что-либо сделать хорошо, то делай это сам. Такие руководители с одной стороны, «тонут» в делах, постоянно пребывают в состоянии стресса, а с другой стороны, ограничивают профессиональный рост своих подчиненных, снижают их мотивацию трудовой деятельности. Делегирование усложняется и тем, что руководителю приходится обрабатывать большое количество информации. Знаете ли Вы, что значит «делегировать полномочия» или «передавать ответственность»? Что делать если все идет не так, как Вы предполагали? Как выяснить, что мешает человеку выполнить работу лучше?
Достаточно большое количество руководителей понимают, что успешное делегирование полномочий дает возможность решать сложные проблемы, вопросы касающееся организации в целом, повышает уверенность подчиненных в собственных силах. Тем не менее, они неохотно доверяют выполнение ответственных заданий другим людям. Прочитав эту книгу, Вы узнаете, как преодолеть это нежелание и сделать процесс передачи полномочий более эффективным.
Что такое делегирование полномочий?
Безумен тот, кто не умея
управлять собой, хочет управлять другими.
(Публиций Сир)
Определение делегирования полномочий
Делегирование – это не просто передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, но и, по мнению большинства исследователей, – средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.[1]
Умение делегировать свои полномочия является одной из важнейших и, пожалуй, главной особенностью работы руководителя, ведь именно эти умения и определяют личную эффективность руководителя и оказываются в тесной взаимосвязи с эффективностью бизнеса.
Вопрос делегирования ставит перед руководителем несколько задач:
1) во-первых, оно необходимо для частичного освобождения вышестоящего руководства от текущей работы и создания наиболее благоприятных условий для решения задач управления в области стратегического развития и перспектив организации;
2) во-вторых, оно помогает повысить инициативность нижестоящих звеньев организации; активизировать персонал, увеличить заинтересованность работников в процветании и жизнеспособности организации.
Руководитель распределяет среди своих сотрудников множество задач, за которые при этом сам несет ответственность. Следовательно, если руководитель поручит выполнение задания некомпетентному сотруднику, который не успеет выполнить его в определенный срок, руководителю придется делать эту работу самому, либо делегировать ее другим сотрудникам, тратя при этом время и, зачастую, ставя под угрозу производительность организации. Несомненно, что грамотное делегированиеполномочий позволяет руководителю избавить себя от каждодневных маловажных задач, сосредотачивая свое внимание на основных задачах бизнеса. К тому же, такое руководство организацией дает возможность развиваться творческому мышлению сотрудников организации, выработки ими самостоятельных решений и действий, росту их инициативы и предприимчивости.
В теории управления под делегированием полномочий подразумевают процесс разделения задач и полномочий между руководителем и подчиненным, который берет на себя ответственность за их надлежащее выполнение. Смысл данного процесса состоит в распределении ответственности за выполнение различных поручений руководителя между сотрудниками организации и способность их принимать некоторые решения, что позволяет им чувствовать себя хозяевами своих рабочих мест и ощущать свою значимость. В свою очередь, профессиональная компетентность руководителей, грамотно делегирующих свои полномочия – залог успеха бизнеса, а через него, как ни странно, целой страны. Формирование неповторимых конкурентных преимуществ, достижение и удержание определенных необходимых высот определяют задачи управления организацией: предельное использование возможностей и энергии работников, в сочетании с действенной организационной структурой организации.
Учитывая ту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?
Сущность данного принципа состоит в возможности концентрации всех усилий руководителя на решении проблем более сложного уровня, освобождая каждый свой рабочий день от несложных повседневных дел и рутинных задач. Метод делегирования полномочий способствует повышению уровня квалификации сотрудников, содействует росту мотивации их труда, проявлению инициативы и определенной независимости. Следует отметить, что делегирование полномочий подчиненным – весьма сложный процесс. Ведь руководитель может предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверен, что у него есть желание, способность действовать самостоятельно и, что не маловажно, профессиональная компетентность в решении поставленной задачи. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может принять на себя такую ответственность. Часто начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами, что многие и делают, следуя принципу «лучше сделаю сам за час, чем буду два часа объяснять».
Немаловажным обстоятельством является и наличие доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Необходимо непрерывно налаживать конструктивный партнерский диалог, ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
Умение делегировать свои полномочия является одной из важнейших и, пожалуй, главной особенностью работы руководителя, ведь именно эти умения и определяют личную эффективность руководителя и оказываются в тесной взаимосвязи с эффективностью бизнеса.
Вопрос делегирования ставит перед руководителем несколько задач:
1) во-первых, оно необходимо для частичного освобождения вышестоящего руководства от текущей работы и создания наиболее благоприятных условий для решения задач управления в области стратегического развития и перспектив организации;
2) во-вторых, оно помогает повысить инициативность нижестоящих звеньев организации; активизировать персонал, увеличить заинтересованность работников в процветании и жизнеспособности организации.
Руководитель распределяет среди своих сотрудников множество задач, за которые при этом сам несет ответственность. Следовательно, если руководитель поручит выполнение задания некомпетентному сотруднику, который не успеет выполнить его в определенный срок, руководителю придется делать эту работу самому, либо делегировать ее другим сотрудникам, тратя при этом время и, зачастую, ставя под угрозу производительность организации. Несомненно, что грамотное делегированиеполномочий позволяет руководителю избавить себя от каждодневных маловажных задач, сосредотачивая свое внимание на основных задачах бизнеса. К тому же, такое руководство организацией дает возможность развиваться творческому мышлению сотрудников организации, выработки ими самостоятельных решений и действий, росту их инициативы и предприимчивости.
В теории управления под делегированием полномочий подразумевают процесс разделения задач и полномочий между руководителем и подчиненным, который берет на себя ответственность за их надлежащее выполнение. Смысл данного процесса состоит в распределении ответственности за выполнение различных поручений руководителя между сотрудниками организации и способность их принимать некоторые решения, что позволяет им чувствовать себя хозяевами своих рабочих мест и ощущать свою значимость. В свою очередь, профессиональная компетентность руководителей, грамотно делегирующих свои полномочия – залог успеха бизнеса, а через него, как ни странно, целой страны. Формирование неповторимых конкурентных преимуществ, достижение и удержание определенных необходимых высот определяют задачи управления организацией: предельное использование возможностей и энергии работников, в сочетании с действенной организационной структурой организации.
Учитывая ту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?
Сущность данного принципа состоит в возможности концентрации всех усилий руководителя на решении проблем более сложного уровня, освобождая каждый свой рабочий день от несложных повседневных дел и рутинных задач. Метод делегирования полномочий способствует повышению уровня квалификации сотрудников, содействует росту мотивации их труда, проявлению инициативы и определенной независимости. Следует отметить, что делегирование полномочий подчиненным – весьма сложный процесс. Ведь руководитель может предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверен, что у него есть желание, способность действовать самостоятельно и, что не маловажно, профессиональная компетентность в решении поставленной задачи. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может принять на себя такую ответственность. Часто начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами, что многие и делают, следуя принципу «лучше сделаю сам за час, чем буду два часа объяснять».
Немаловажным обстоятельством является и наличие доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Необходимо непрерывно налаживать конструктивный партнерский диалог, ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
Контроль – главная функция управления?
Кто слишком усерден в малом,
тот обычно становится не способным к великому.
(Ф. Ларошфуко)
Одной из ошибок некоторых руководителей является чрезмерный контроль за работой своих подчиненных, такие руководители считают, что только им известны наилучшие способы решения той или иной проблемы, поэтому, не доверяя своим подчиненным, они стараются сделать как можно больше дел самостоятельно, либо обязательно лично проконтролировать выполнение поручений своими сотрудниками. Грамотный руководитель должен возглавлять команду подчиненных, а не выполнять за них работу. Ему нужно лишь привести в исполнение две функции: первая – разделить свои полномочия между помощниками, сохранив за собой наиболее значимые стратегические проблемы и вопросы и, вторая – обеспечить ясное понимание ответственности за каждое действие со стороны подчиненных сотрудников.
Существует категория руководителей, которые чрезмерно беспокоятся и заботятся о своем бизнесе. Такое отношение к работе становится серьезной проблемой и приводит к многочисленным стрессам. Если руководитель пытается быть незаменимым, это плохо сказывается как на его здоровье, так и на самочувствии всей организации.
Если начальник тратит большую часть своего времени на осуществление контролирующей функции, он неизбежно пренебрегает творческой работой, которая и дает развитие бизнесу. Задайте себе вопрос: «Для чего руководитель платит своим подчиненным зарплату?» и Вы получите очевидный ответ: – для того чтобы освободиться от части рутинной либо срочной работы, необходимо делегировать часть полномочий и быть свободным для исполнения более ответственных обязанностей.
Руководитель должен заниматься только тем, что надлежит делать владельцу бизнеса и не отвлекаться на небольшие и разрозненные задачи. Его основная задача направлять действия сотрудников, обеспечить эффективность работы подчиненных и их уверенность в своих силах. Если топ-менеджер может со спокойной душой оставить свой бизнес, отправляясь в кругосветную поездку, то это доказывает, что он отличный организатор. Если же топ-менеджер большинство работы делает сам, не доверяя подчиненным некоторые вопросы, либо считая, что сам сделает эту работу быстрее и лучше, такого топ-менеджера трудно назвать хорошим руководителем, хотя и вполне возможно, что его бизнес будет процветать много лучше, чем у других, но зато – какой ценой! Ценой постоянного напряжения, нередкого недосыпания и большого груза ответственности. А ведь можно этого избежать. Достаточно только научиться грамотно делегировать свои полномочия.
Шаг 1: Для чего делегировать полномочия?
Правила делегирования
Будь великим –
прости подчиненным свои ошибки
(Станислав Ежи Лец)
Звонки и кофе – секретарю, деловые переговоры и повышение роста продаж – менеджеру, а ответственность за стратегическое развитие организации – целиком удел руководителя. Все это правильно и звучит достаточно банально, но посмотрите вокруг – и Вы увидите массу примеров того, как топ-менеджеры пытаются (конечно же, из самых лучших побуждений) вмешиваться в работу своих подчиненных или делать ее самостоятельно. Всей работы не выполнить – будьте реалистами и решайте проблемы, которые другим не под силу, а то, что можно поручить, смело делегируйте.
Для успешного делегирования полномочий менеджеру следует соблюдать определенные правила:
1. Амбициям нет места при необходимости делегирования. В первую очередь польза всей организации и лишь потом личные отношения. Если менеджер способен качественно выполнить часть Вашей работы, не стоит пренебрегать его способностями только потому, что его подарок к Новому году оказался не к месту.
2. Руководитель должен быть готов прийти на помощь тому, кому он делегировал полномочия для решения существующей проблемы. Даже самому самостоятельному и квалифицированному сотруднику необходима поддержка руководителя.
3. Следует сформировать у подчиненного, выполняющего порученное задание уверенность в том, что при возникновении сложностей или проблем он всегда может попросить у своего непосредственного руководителя совета или поддержки.
4. Следует учесть, что, получая новое задание, подчиненный может неправильно расставить приоритеты и пойти по неверному пути. Своевременная корректировка не допустит роковых ошибок.
5. Если ошибка допущена выясните ее причину. Возможно дело не в плохой работе подчиненного, а в Ваших неточных рекомендациях, ведь если поручение может быть понято неправильно, оно будет понято неправильно. Если все же виноват исполнитель, критиковать следует осмотрительно, требовать не оправданий, а объяснений факторов, которые привели к такому «отрицательному» результату, и конструктивных предложений по корректированию существующего положения
6. Есть дела, которые должны решаться безошибочно, они и не поручаются другим исполнителям.
7. Давайте поручение лично тому человеку, на которого возлагаете надежды. Посредники в этом деле неуместны.
8. Не стоит вмешиваться в процесс решения делегированных задач без довольно убедительных причин, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть осложнения.
9. Руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны его подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха он должен отдать все лавры непосредственному исполнителю дела, в случае неудачи взять ответственность на себя. Такие действия будут оценены по достоинству.
10. Делегировать полномочия стоит осмотрительно. Это не решение одного дня, а процесс рассмотрения кандидатур, в ходе которого выявляется достойнейшие.
11. Следует помнить, что эффективное делегирование невыполнимо без мотивации и стимулирования подчиненных! Это дополнительная ответственность, которая не входит в перечень их основных обязанностей.
12. Передавайте необходимую к делегированию задачу или работу всецело, а не в виде отдельных задач.
13. Выполнение схожих поручений лучше возлагать на одного и того же сотрудника. У него уже имеется необходимый опыт.
14. Руководству необходимо удостовериться в том, что сотрудник не только может, но и хочет взяться за выполнение предложенной дополнительной работы.
15. Передавайте совместно с делами полномочия и необходимую для этого компетенцию (даже право подписи на документах, если это потребуется).
16. Необходимо информировать исполнителя о том, как развивается проект по выполнении им конкретного задания. Это позволит подчиненному чувствовать себя полноправным членом команды и повысит его самоотдачу.
Следование этим правилам поможет в какой-то степени или даже всецело устранить проблемы, появляющиеся в ходе делегирования.
Типичные заблуждения
В начале пути отклонишься на шаг
скоро будешь на чужой дороге.
(Китайская мудрость)
При всех положительных факторах, которые характеризуют делегирование полномочий, некоторые руководители идут на этот шаг неохотно. Нежелание делегировать полномочия у начальника возникает из самых благородных побуждений – заботы о благополучии персонала, но организация, которая постоянно работает в условиях напряженности, суеты и нехватки времени, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур управления. В таких случаях стоит говорить о наведении тщательный порядок в организации.
Несовпадение взглядов руководства и их сотрудников часто приводит к недоразумениям: в то время, как руководитель думает, что помогает своему персоналу, лично решая многие задачи, его подчиненные разочарованы, потому что их работа не позволяет им самореализоваться.
Постарайтесь объективно ответить на следующие нижеприведенные вопросы.
Контрольная таблица. Анализ эффективности работы руководителя
Если же сотрудник сам не проявляет интереса к поручаемой работе, он, скорее всего, боится брать на себя дополнительную ответственность. В таких случаях грамотный руководитель должен помочь подчиненному обрести уверенность в себе. Следует дать подчиненному возможность учиться, проявлять инициативу, если даже иногда это будет происходить на ошибках.
Если подчиненные не стремятся брать на себя дополнительные обязанности, это, в первую очередь, вина руководителя, стиль руководства которого может просто убить любую инициативу, и только потом – вина самого подчиненного, который, возможно, испытывает неуверенность в себе в решении вопросов риска, либо считает себя неквалифицированным специалистом в некоторых вопросах.
Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди подчиненных таким образом, что все сотрудники организации знают, чем занимаются их коллеги по работе, и процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления организацией. Очевидно, что организация всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников. В свою очередь это это не означает, что недостаток сотрудников может стать причиной отказа от делегирования полномочий. Грамотная оценка всей структуры организации поможет менеджеру привести распределение функциональных обязанностей подчиненных в соответствие с реальным положением в кадровом вопросе. Ответьте на следующие вопросы:
• Какие задачи и выполняемые процедуры являются лишними?
• Объем выполняемой работы каких задач можно сократить?
• Какие решаемые проблемы в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
• Что необходимо сделать для повышения производительности труда сотрудников в организации?
Если подчиненные недовольны занимаемым положением и отсутствием самостоятельности в принятии решений, это говорит о недостаточной грамотности руководителя в вопросах делегирования полномочий, а также о его неспособности увлечь своими идеями и доступно их объяснить.
Типичные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в работе организации – это несоответствие функциональных обязанностей сотрудников занимаемым должностям, выполнение несвойственной работы, а также дублирование некоторых функций. Для правильного понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников руководителю необходимо уяснить их должностные обязанности и права.
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
• Решение каких вопросов было бы лучше осуществлять самим сотрудникам, без привлечения к этому вышестоящего руководства и бумажной волокиты?
• Право подписи каких документов хотели бы получить сотрудники? К чему это может привести?
Многие руководители предпочитают делать большую часть работы самостоятельно, аргументируя это отсутствием времени на объяснение персоналу тех или иных аспектов возникшего вопроса.
Вредные крайности
Ничего не доводите до крайности –
человек, желающий трапезовать слишком поздно,
рискует трапезовать на другой день.
(Кузьма Прутков)
Как показывает практика, использование метода делегирования полномочий не всегда применимо. Например, этот метод проблематично осуществить в организации, где во главе стоят руководители, имеющие опыт работы в структурах с жесткой иерархией, к примеру, бывшие военные. Здесь сотрудники практически не получают самостоятельности в принятии решений и делают только то, что им скажет руководитель, не предпринимая, при этом, никакой инициативы. Нельзя сказать, что такие организации всегда эффективны, но дисциплина все же дает свои преимущества: строгость в управлении, четкая дисциплина, пошаговая отчетность сотрудников. Работая в компании, где каждый шаг контролируется начальником, подчиненный должен осознавать свое положение и расставлять приоритеты: инициатива здесь всегда будет преследоваться, но Вы получите возможность четко знать свои обязанности и требования к выполняемой работе. Выбор за Вами – смело уходите, если хотите получить дополнительный шанс к развитию, либо оставайтесь и будьте исполнительным, педантичным сотрудником.
Есть и другая крайность – существуют организации, где полномочия делегируются руководителями с радостью и большой охотой, но при этом почва для передачи ими части полномочий абсолютно не подготовлена. К примеру, если руководитель отправляет менеджера на поиск новых компаньонов, он дает поручение, но не разъясняет конкретных действий и не наделяет достаточной для выполнения информацией. Приведем всем известный пример из жизни: если мама (тоже, являющаяся своего рода руководителем по отношению к своему ребенку) поручит маленькому ребенку помыть посуду, она обязательно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и моющее средство и объяснит как это правильно делать.
Существенной особенностью практики делегирования полномочий является то, что оно возможно только при наличии нецентрализованной системы управления, что связано с достаточно сложной структурой многих организаций и масштабностью процесса управления в ней. Функционирование такой организации может быть просто невозможно без передачи полномочий на выполнение конкретных заданий нижестоящим руководителям. Следует отметить, что передаются лишь полномочия по выполнению задачи, а всю ответственность продолжает нести непосредственный руководитель проекта.
При передаче части функций у начальника достаточно часто возникают сомнения, по поводу выполнения предстоящей работы, причем как у того, кто собирается делегировать задачу, так и у того, кому собираются ее делегировать. Нужно определить пути решения сомнений в процессе принятия решений:
1. абстрагироваться от мнения о делегировании как о слабости руководства, так как на деле слабым является тот руководитель, который пытается все сделать самостоятельно;
2. не следует преувеличивать снижение уровня информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме, организации);
3. стоит избегать ошибочности суждения о том, что делегируются не только задачи, но и успех, а также вознаграждение за их исполнение;
4. не следует преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;
5. откажитесь от оценки делегирования как возможности беспрепятственного контроля работы подчиненных;
6. не нужно бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;
7. при отсутствии достаточно квалифицированного подчиненного для выполнения конкретных задач, наилучшим способом поиска достойной кандидатуры станет изучение потенциальных возможностей всех подчиненных.
Нельзя допускать сомнений подчиненных в вопросах делегирования, их опасения необходимо развеять всеми возможными способами: