Страница:
Речь пойдет о пирамиде результативного лидерства. Говоря о пирамиде, следует обратить внимание на два важных обстоятельства. Первое, существуют вполне определенные причинно-следственные связи между параметрами, расположенными на разных уровнях пирамиды. И второе, эти параметры играют различную роль в повышении результативности деятельности команды: они могут быть или факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, или побудительными факторами влияния, или факторами поддержки.
Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определяются финансовые показатели результативности компании? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом – продажи, сервис, маркетинг и PR). Именно эти параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это – факторы результата. Они позволяют достичь прорыва в показателях деятельности компании. Их формирование составляет главную заботу и руководства, и службы управления персоналом.
Очень интересным является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.
Пирамида результативного лидерства
Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности.
Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.
Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты.
2.5. Система результативного лидерства: описание строительных элементов
Поскольку сейчас мы будем говорить без привязки к конкретному бизнесу, то основное содержание факторов результативности будем рассматривать в самом общем смысле, сосредоточив свое внимание на понимании общих подходов. А приводимые по ходу изложения примеры будут способствовать понимаю деталей.
Итак, факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, являются:
• ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
Они расположены на самом верхнем уровне пирамиды и напрямую обеспечивают конечный финансовый результат деятельности всей компании.
Что в первую очередь ценит потребитель продукции? Чтобы она соответствовала его ожиданиям, а еще лучше – в чем-то превосходила. Именно поэтому общими требованиями деятельности для компании, претендующей на рыночный успех, являются следующие:
• Делать то, что требуется потребителю.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время и в пределах оговоренных затрат.
Рассмотрим пример компании, работающей на рынке оказания туристических услуг. Вам требуется билет первого класса в город N на завтра. Вы звоните в компанию и просите доставить билет в ваш офис по указанному адресу. Получив от сотрудницы туристического агентства заверения о принятом заказе, вы спокойно продолжаете готовиться в командировку. Но завтра выясняется, что заказанного билета нет. И поскольку все встречи в городе N уже согласованы, и перенести командировку нельзя, вам ничего другого не остается, как сесть в машину и добираться до пункта назначения таким способом. Что вы и делаете, оставив задание своему секретарю разобраться с ситуацией с турагентством. Велико будет ваше возмущение, когда секретарь перезвонит вам на следующий день и сообщит, что в офисе находится курьер агентства, в руках которого билет второго класса на текущий день. Логично предположить, что в дальнейшем вы откажетесь от всяческого общения с этим туристическим агентством.
Питер Друкер замечает, что 80 % успеха зависит от способности оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовым сделать то, что требуется.
Что же потребитель ожидает во вторую очередь? Удовольствия от процесса приобретения, обходительного обращения, словом всего того, что подчеркивает ориентацию сотрудников компании, с которыми ему приходится вступать в контакт, на себя, то есть на потребителя. Рассмотрим предыдущий пример, но в условиях, когда ожидаемое качество работ турагентства вас удовлетворило: вы получили нужный билет, в нужное время. Однако, вместо предупредительного диалога с диспетчером агентства вы в процессе обсуждения деталей заказа натыкаетесь на грубость и нетерпимость. «Ну хотя бы билет привезли, и то хорошо», – думаете вы с раздражением, и отдаете распоряжение секретарю подыскать другое, более лояльное к клиенту агентство. Отсюда вывод: только та компания, в которой сотрудники
• ставят успех клиента высшим приоритетом своих действий,
• мыслят категориями и потребностями клиента и
• демонстрируют соответствующее отношение и стиль поведения,
может рассчитывать на устойчивый рыночный успех и высокую конкурентоспособность. Как мы уже отмечали выше, конкретизация требования «ставить успех клиента высшим приоритетом своих действий» зависит от особенностей ведения и модели бизнеса. Например, для салона красоты – это означает осчастливить клиента, сделав его красивее, чем он входил в салон. Для супермаркета – обеспечить привычное и удобное для клиента расположение полного ассортимента продукции и ненавязчивое вежливо-радостное обслуживание.
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой,
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Рассмотрим, что в основном определяет высокий уровень удовлетворенности работой. Как это ни покажется странным на первый взгляд, само содержание и характер работы является главнейшим параметром, формирующим удовлетворенность сотрудников. Об этом феномене мы поговорим подробнее в последующих главах, а сейчас отметим, что для большинства людей работа приносит удовлетворение в том случае, когда она имеет смысл и четко сформулированные цели. И тогда достижения цели дает нам ощущение сопричастности к результатам деятельности всей компании, а это не может не приносить глубокого удовлетворения. Широко известно мнемоническое правило четко сформулированной цели. Она должна быть разумной, от английской аббревиатуры SMART. Разумность цели означает следующее: она должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (achievable), актуальной (realistic) и своевременной (timed).
До сих пор мы говорили о профессиональной стороне дела. Но не следует забывать и о социальной сущности человека, гармония с которой закладывает хорошие основы высокой удовлетворенности. Поэтому, третьим параметром является возможность играть наиболее свойственную человеку командную роль. И это естественно, потому что только в таком случае человек не ощущает давления на себя, оставаясь тем, кто он есть.
Таким образом, высокий уровень удовлетворенности сотрудников способствуют следующие параметры:
• четко сформулированные цели деятельности,
• содействующая развитию и самосовершенствованию атмосфера,
• возможность играть наиболее свойственную роль в команде.
Рассмотрим теперь второй из побудительных факторов влияния – уровень стандартов исполнения, принятых в компании. В каждой организации существует свой набор требований к исполнительской эффективности: принятые решения выполняются, а не обсуждаются, установленный срок выполнения работ является обязательным, инициативность приветствуется и поощряется, коллективно принятое решение определяет персональную ответственность и т. п. Они все разные и зависят от многих факторов, главным из которых является организационная культура компании, но есть одно, что их всех объединяет. Эти требования являются одинаковыми для всех без исключения. В противном случае они просто перестают работать. Практика свидетельствует, что самая сильная эрозия принятых стандартов исполнения происходит от двойных стандартов. Если руководитель выдвигает более жесткие требования к исполнению своих подчиненных, чем те, которыми он руководствуется сам, или же выделяет часть персонала, снижая к ним требования, то такие «стандарты» никак не могут побуждать к качественной работе.
Что еще формирует высокие стандарты исполнения? По нашему мнению, в современном бизнесе к ним следует отнести два параметра. Один из них – это быстрота принятия и исполнения решений, а второй – исполнительская дисциплина. Рассмотрим их последовательно. Почему мы говорим о быстроте, а не о, например, правильности принятия решений? Возможно, наш ответ покажется кому-то парадоксальным. Он таков: потому, что правильных решений в менеджменте не существует в принципе. Другими словами это звучит так – решение является правильным только в пределах определенного временного промежутка. За ним оно становится ошибочным. Чем более динамичным является ваш бизнес, тем быстрее принятые как правильные решения превращаются в ошибочные. В пределе последовательность управленческих решений есть ни что иное, как цепь ошибок. В таких условиях кто имеет большие шансы выиграть? Естественно, та компания, стандарты исполнения которой предусматривают быстрое исправление предыдущих ошибок. Quod erat demonstrandum – что и требовалось доказать.
Следующим параметром является исполнительская дисциплина. Это означает, что требуемые для получения определенного результата ресурсы предоставляются в необходимом объеме и в установленные сроки и используются с надлежащей эффективностью. А также, что факт получения результата фиксируется по заранее согласованным с исполнителем параметрам.
Итак, вторым побудительным фактором влияния на конечный финансовый результат является уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Эти стандарты формируются такими параметрами:
• Наличие единых стандартов исполнения для каждой категории работников.
• Быстрота принятия и реализации решений.
• Исполнительская дисциплина в отношении предоставления и распоряжения ресурсами, процедур фиксирования результата.
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Эти факторы являются достаточно типичными (распространенными) при использовании в системах управления персоналом. Поэтому остановимся на них коротко. Использование инструментов делегирования позволяет решить две задачи. Первая – разгрузить руководителя от текущих, часто рутинных операций, позволив ему тем самым сосредоточить свое внимание на вопросах совершенствования управления, продукта или повышения качества.
Вторая задача заключается в преодолении барьера исполнения «чужой воли» путем вовлечения подчиненных в процесс управления: сотрудник, не имеющий полной информации, не может взять на себя полную ответственность за результат, в то время как обладающему необходимой информацией не остается ничего другого, как нести всю полноту ответственности. Какие можно дать общие рекомендации по использованию делегирования? К делегированию необходимо готовиться и руководителю, и подчиненному. Руководитель должен признать право подчиненных на ошибку, а также научиться передавать не только ответственность за исполнение, но и право на управление требуемыми для такого исполнения ресурсами. У подчиненных нужно воспитывать лидерские навыки и ответственное отношение к делегируемым полномочиям.
Использование наставничества является очень сильным инструментом, формирующим высокий уровень удовлетворенности у сотрудников. Наставничество является одной из наиболее действенных форм профессионального развития персонала. Как правило, все с большой охотой воспринимают передачу наставником его опыта и знаний. Но не каждый из опытных сотрудников захочет стать наставником для молодых. Поэтому, основной камень преткновения в использовании наставничества заключается в создании такой атмосферы, которая может вызвать у наставника доверие.
Как показывает опыт, требуемый уровень доверия гарантируется наставнику только дальнейшим карьерным ростом. Только в таком случае происходит естественный, а не принужденный обмен знаниями и навыками, создается атмосфера обучения и сопричастности к получаемому результату.
Вознаграждение. Этот фактор оценивается многими как критически важный для поддержания требуемого уровня исполнения. Особенное значение он имеет в развивающихся экономиках, к которым относится и украинская. Лаконично это значение было сформулировано одним из участников нашего курса: дайте им (сотрудникам) на 50 гривен больше и делайте с ними (сотрудниками) что хотите. Однако ситуация изменяется, изменяется очень быстро и не в лучшую для работодателей сторону: дефицит профессиональных кадров становится все более острым. Кстати сказать, в одном из украинских исследований рынка труда указывалось, что национальные операторы, входя в регионы, испытывают большие трудности в привлечении кадров даже на вознаграждение, измеряемое цифрами с тремя нулями в иностранной валюте. Поэтому, говоря о вознаграждении, в большей степени следует говорить не о его размерах, что все больше становится стандартным фактором рынка, а о его справедливости. На этой концепции мы остановимся далее подробнее, а здесь подчеркнем только два факта:
• заслуженное (по оценке полученного результата) вознаграждение справедливым является получить тем, кто имеет осязаемое отношение к результату,
• заслуженное наказание (по оценке неполученного результата) справедливым является получить с такой формулировкой, которая дает возможность улучшить исполнение.
И последнее – приверженность как фактор, способствующий росту исполнительности. Приверженность сотрудника организации проявляется не в период ее расцвета, а как раз в трудные времена. Она вызывает обязательность, повышает уважение к компании и к ее менеджменту, стимулирует энтузиазм сотрудников при исполнении своих функций. Чем формируется приверженность? В ряду других факторов отметим следующие: последовательностью действий руководителей, предсказуемостью их поведения и гарантиями, защищающими сотрудников.
2.6. Результативный лидер, или еще раз о строительном растворе
Что же отличает первых от вторых? Наверное, таких отличий множество. Ниже приводятся некоторые из важнейших черт поведения лидеров, нацеленных на исполнение:
• глубокое знание людей и бизнеса;
• ощущение реальности и осознание резервов;
• ясное видение путей достижения целей;
• внимание к качеству исполнения;
• вознаграждение исполнителей;
• развитие людей.
Глубокое знание людей и бизнеса
Не следует надеяться только на информацию, которая приходит к вам служебными каналами – она фильтруется и искажается. Лучше постараться получить дополнительные сведения с поля действий и от людей, которые непосредственно участвуют в реализации планов. Вы будете лучше знать людей и процессы, а также предстанете перед исполнителями доступным и ощущаемым руководителем.
Ощущение реальности и осознание резервов
Реализм – сердце исполнения. Но многие стремятся приукрасить реальность. Почему? Это делает жизнь более спокойной. Поэтому и стремятся держать ящик Пандоры закрытым, припрятать ошибки и избежать конфронтации. К счастью, не все. Например, г-н Когутяк, бывший генеральный директор холдинга «Видео Интернешнл Киев», движущей силой прогресса видит выявление и преодоление проблем: «Если нет сложностей, значит бизнес не развивается».
Ясное видение путей достижения целей
Лидеры, нацеленные на исполнение и получение результата, отличаются тем, что всегда устанавливают несколько важнейших целей и приоритетов. Почему? Потому, что цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов.
Внимание к качеству исполнения
Исполнительность руководителя транслируется по всей организации, закладывая фундамент успеха. Характерной чертой г-на Мхитаряна, президента корпорации «Познякижилстрой», является «четкое распределение обязанностей и чрезвычайно требовательное отношение к качеству их исполнения».
Вознаграждение исполнителей
Если вы хотите от людей выдающихся результатов, вы должны вознаграждать их соответственно. Когда вы обнаруживаете компанию с недостаточным уровнем исполнения, будьте уверены, что в ней вознаграждают и продвигают не тех, от кого зависит качество исполнения.
Развитие людей
Как лидер и руководитель, вы являетесь обладателем выдающихся знаний о бизнесе. Один из самых важных аспектов вашей работы – делиться этими знаниями с подчиненными. Помните, что если вы дадите человеку рыбу, вы утолите его голод. Но если вы научите его рыбу ловить, вы спасете его от голодной смерти. Лучший способ развивать сотрудников – стать для них наставником. Наблюдайте за подчиненными и давайте им советы по улучшению работы и повышению качества. Задавайте правильные (иногда – нелицеприятные) вопросы и стимулируйте поиск ответов на них.
Внимание руководства к стратегии позволяет четко определить тот целевой сегмент клиентов, на которых рассчитывается продукция или услуга компании. Операционная же эффективность обеспечивает лояльность клиентов к вашему бизнесу. Именно поэтому так важна исполнительность и дисциплина при реализации стратегии. Иначе однажды вы рискуете потерять правильно выбранного клиента, выйдя на него с конкурентоспособным предложением и не подкрепив его соответствующими вашим обещаниям качеством, сроками, комплектацией и прочим, что относится к вопросам, затронутым в этой главе – исполнительностью и дисциплиной. Рефреном звучат слова г-на Парцхаладзе, президента холдинга «XXI век»: «Не бывает плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы. Поэтому, кто-то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то – «прогореть», торгуя нефтью». Обращайте более пристальное внимание на скрытые резервы эффективности вашего бизнеса, лежащие в сфере исполнения и дисциплины. И миллионы не заставят себя ждать.
Каждый человек может сомневаться в своем предназначении, и время от времени отступать от него. Единственное, чего он делать не в праве – забывать, что такое предназначение существует. Если руководитель сможет понять свое предназначение, а также разглядеть и понять предназначение своих подчиненных, создание архитектуры результативного лидерства не составит большого труда. И тогда каждый сможет убедиться в справедливости слов Пауоло Куэльо.
Резюме материала главы
Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определяются финансовые показатели результативности компании? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом – продажи, сервис, маркетинг и PR). Именно эти параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это – факторы результата. Они позволяют достичь прорыва в показателях деятельности компании. Их формирование составляет главную заботу и руководства, и службы управления персоналом.
Очень интересным является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.
Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности.
Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.
Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты.
2.5. Система результативного лидерства: описание строительных элементов
Прагматик
Рассмотрим последовательно, начиная с верхних уровней, строительные блоки пирамиды результативного лидерства, их суть и предназначение в системе. Однако сделаем одно предварительное замечание. В зависимости от особенностей компании, продукта, целевого сегмента рынка и прочих факторов рыночной деятельности, конкретное содержание каждого фактора будет насыщаться своим особенным, специфическим содержанием.Поскольку сейчас мы будем говорить без привязки к конкретному бизнесу, то основное содержание факторов результативности будем рассматривать в самом общем смысле, сосредоточив свое внимание на понимании общих подходов. А приводимые по ходу изложения примеры будут способствовать понимаю деталей.
Итак, факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, являются:
• ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
Они расположены на самом верхнем уровне пирамиды и напрямую обеспечивают конечный финансовый результат деятельности всей компании.
Что в первую очередь ценит потребитель продукции? Чтобы она соответствовала его ожиданиям, а еще лучше – в чем-то превосходила. Именно поэтому общими требованиями деятельности для компании, претендующей на рыночный успех, являются следующие:
• Делать то, что требуется потребителю.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время и в пределах оговоренных затрат.
Рассмотрим пример компании, работающей на рынке оказания туристических услуг. Вам требуется билет первого класса в город N на завтра. Вы звоните в компанию и просите доставить билет в ваш офис по указанному адресу. Получив от сотрудницы туристического агентства заверения о принятом заказе, вы спокойно продолжаете готовиться в командировку. Но завтра выясняется, что заказанного билета нет. И поскольку все встречи в городе N уже согласованы, и перенести командировку нельзя, вам ничего другого не остается, как сесть в машину и добираться до пункта назначения таким способом. Что вы и делаете, оставив задание своему секретарю разобраться с ситуацией с турагентством. Велико будет ваше возмущение, когда секретарь перезвонит вам на следующий день и сообщит, что в офисе находится курьер агентства, в руках которого билет второго класса на текущий день. Логично предположить, что в дальнейшем вы откажетесь от всяческого общения с этим туристическим агентством.
Питер Друкер замечает, что 80 % успеха зависит от способности оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовым сделать то, что требуется.
Что же потребитель ожидает во вторую очередь? Удовольствия от процесса приобретения, обходительного обращения, словом всего того, что подчеркивает ориентацию сотрудников компании, с которыми ему приходится вступать в контакт, на себя, то есть на потребителя. Рассмотрим предыдущий пример, но в условиях, когда ожидаемое качество работ турагентства вас удовлетворило: вы получили нужный билет, в нужное время. Однако, вместо предупредительного диалога с диспетчером агентства вы в процессе обсуждения деталей заказа натыкаетесь на грубость и нетерпимость. «Ну хотя бы билет привезли, и то хорошо», – думаете вы с раздражением, и отдаете распоряжение секретарю подыскать другое, более лояльное к клиенту агентство. Отсюда вывод: только та компания, в которой сотрудники
• ставят успех клиента высшим приоритетом своих действий,
• мыслят категориями и потребностями клиента и
• демонстрируют соответствующее отношение и стиль поведения,
может рассчитывать на устойчивый рыночный успех и высокую конкурентоспособность. Как мы уже отмечали выше, конкретизация требования «ставить успех клиента высшим приоритетом своих действий» зависит от особенностей ведения и модели бизнеса. Например, для салона красоты – это означает осчастливить клиента, сделав его красивее, чем он входил в салон. Для супермаркета – обеспечить привычное и удобное для клиента расположение полного ассортимента продукции и ненавязчивое вежливо-радостное обслуживание.
Обогатим себяИтак, теперь мы представляем, какие факторы обеспечивают желаемый финансовый результат. Задача следующего этапа – определить побудительные факторы влияния. Таковыми являются следующие два фактора:
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте, что означает для вашей компании
• ожидаемое потребителями качество продукта (товара или услуги), и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой,
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Рассмотрим, что в основном определяет высокий уровень удовлетворенности работой. Как это ни покажется странным на первый взгляд, само содержание и характер работы является главнейшим параметром, формирующим удовлетворенность сотрудников. Об этом феномене мы поговорим подробнее в последующих главах, а сейчас отметим, что для большинства людей работа приносит удовлетворение в том случае, когда она имеет смысл и четко сформулированные цели. И тогда достижения цели дает нам ощущение сопричастности к результатам деятельности всей компании, а это не может не приносить глубокого удовлетворения. Широко известно мнемоническое правило четко сформулированной цели. Она должна быть разумной, от английской аббревиатуры SMART. Разумность цели означает следующее: она должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (achievable), актуальной (realistic) и своевременной (timed).
Обогатим себяВторым параметром, способствующим повышению удовлетворенности, является атмосфера развития и самосовершенствования. Каждый из сотрудников понимает, что изменение условий ведения бизнеса требует быть всегда на высоте положения. А это означает стремление развиваться, получая новые знания и обогащая арсенал навыков. К примеру, в одном из департаментов для создания условий для самосовершенствования в рабочем распорядке было выделено время, получившее название «информационный час», на изучение новой литературы и ее обсуждение.
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте цель деятельности для одного из ваших подчиненных по методологии SMART.
До сих пор мы говорили о профессиональной стороне дела. Но не следует забывать и о социальной сущности человека, гармония с которой закладывает хорошие основы высокой удовлетворенности. Поэтому, третьим параметром является возможность играть наиболее свойственную человеку командную роль. И это естественно, потому что только в таком случае человек не ощущает давления на себя, оставаясь тем, кто он есть.
Таким образом, высокий уровень удовлетворенности сотрудников способствуют следующие параметры:
• четко сформулированные цели деятельности,
• содействующая развитию и самосовершенствованию атмосфера,
• возможность играть наиболее свойственную роль в команде.
Рассмотрим теперь второй из побудительных факторов влияния – уровень стандартов исполнения, принятых в компании. В каждой организации существует свой набор требований к исполнительской эффективности: принятые решения выполняются, а не обсуждаются, установленный срок выполнения работ является обязательным, инициативность приветствуется и поощряется, коллективно принятое решение определяет персональную ответственность и т. п. Они все разные и зависят от многих факторов, главным из которых является организационная культура компании, но есть одно, что их всех объединяет. Эти требования являются одинаковыми для всех без исключения. В противном случае они просто перестают работать. Практика свидетельствует, что самая сильная эрозия принятых стандартов исполнения происходит от двойных стандартов. Если руководитель выдвигает более жесткие требования к исполнению своих подчиненных, чем те, которыми он руководствуется сам, или же выделяет часть персонала, снижая к ним требования, то такие «стандарты» никак не могут побуждать к качественной работе.
Что еще формирует высокие стандарты исполнения? По нашему мнению, в современном бизнесе к ним следует отнести два параметра. Один из них – это быстрота принятия и исполнения решений, а второй – исполнительская дисциплина. Рассмотрим их последовательно. Почему мы говорим о быстроте, а не о, например, правильности принятия решений? Возможно, наш ответ покажется кому-то парадоксальным. Он таков: потому, что правильных решений в менеджменте не существует в принципе. Другими словами это звучит так – решение является правильным только в пределах определенного временного промежутка. За ним оно становится ошибочным. Чем более динамичным является ваш бизнес, тем быстрее принятые как правильные решения превращаются в ошибочные. В пределе последовательность управленческих решений есть ни что иное, как цепь ошибок. В таких условиях кто имеет большие шансы выиграть? Естественно, та компания, стандарты исполнения которой предусматривают быстрое исправление предыдущих ошибок. Quod erat demonstrandum – что и требовалось доказать.
Следующим параметром является исполнительская дисциплина. Это означает, что требуемые для получения определенного результата ресурсы предоставляются в необходимом объеме и в установленные сроки и используются с надлежащей эффективностью. А также, что факт получения результата фиксируется по заранее согласованным с исполнителем параметрам.
Итак, вторым побудительным фактором влияния на конечный финансовый результат является уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Эти стандарты формируются такими параметрами:
• Наличие единых стандартов исполнения для каждой категории работников.
• Быстрота принятия и реализации решений.
• Исполнительская дисциплина в отношении предоставления и распоряжения ресурсами, процедур фиксирования результата.
Быстрота – это все. Она является определяющим фактором успеха в конкурентной борьбе.Остается рассмотреть последние в нашей последовательности, но далеко не последние по значимости факторы поддержки. Их, как мы указывали выше, всего четыре:
Джек Уэлш
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Эти факторы являются достаточно типичными (распространенными) при использовании в системах управления персоналом. Поэтому остановимся на них коротко. Использование инструментов делегирования позволяет решить две задачи. Первая – разгрузить руководителя от текущих, часто рутинных операций, позволив ему тем самым сосредоточить свое внимание на вопросах совершенствования управления, продукта или повышения качества.
Вторая задача заключается в преодолении барьера исполнения «чужой воли» путем вовлечения подчиненных в процесс управления: сотрудник, не имеющий полной информации, не может взять на себя полную ответственность за результат, в то время как обладающему необходимой информацией не остается ничего другого, как нести всю полноту ответственности. Какие можно дать общие рекомендации по использованию делегирования? К делегированию необходимо готовиться и руководителю, и подчиненному. Руководитель должен признать право подчиненных на ошибку, а также научиться передавать не только ответственность за исполнение, но и право на управление требуемыми для такого исполнения ресурсами. У подчиненных нужно воспитывать лидерские навыки и ответственное отношение к делегируемым полномочиям.
Использование наставничества является очень сильным инструментом, формирующим высокий уровень удовлетворенности у сотрудников. Наставничество является одной из наиболее действенных форм профессионального развития персонала. Как правило, все с большой охотой воспринимают передачу наставником его опыта и знаний. Но не каждый из опытных сотрудников захочет стать наставником для молодых. Поэтому, основной камень преткновения в использовании наставничества заключается в создании такой атмосферы, которая может вызвать у наставника доверие.
Как показывает опыт, требуемый уровень доверия гарантируется наставнику только дальнейшим карьерным ростом. Только в таком случае происходит естественный, а не принужденный обмен знаниями и навыками, создается атмосфера обучения и сопричастности к получаемому результату.
Вознаграждение. Этот фактор оценивается многими как критически важный для поддержания требуемого уровня исполнения. Особенное значение он имеет в развивающихся экономиках, к которым относится и украинская. Лаконично это значение было сформулировано одним из участников нашего курса: дайте им (сотрудникам) на 50 гривен больше и делайте с ними (сотрудниками) что хотите. Однако ситуация изменяется, изменяется очень быстро и не в лучшую для работодателей сторону: дефицит профессиональных кадров становится все более острым. Кстати сказать, в одном из украинских исследований рынка труда указывалось, что национальные операторы, входя в регионы, испытывают большие трудности в привлечении кадров даже на вознаграждение, измеряемое цифрами с тремя нулями в иностранной валюте. Поэтому, говоря о вознаграждении, в большей степени следует говорить не о его размерах, что все больше становится стандартным фактором рынка, а о его справедливости. На этой концепции мы остановимся далее подробнее, а здесь подчеркнем только два факта:
• заслуженное (по оценке полученного результата) вознаграждение справедливым является получить тем, кто имеет осязаемое отношение к результату,
• заслуженное наказание (по оценке неполученного результата) справедливым является получить с такой формулировкой, которая дает возможность улучшить исполнение.
И последнее – приверженность как фактор, способствующий росту исполнительности. Приверженность сотрудника организации проявляется не в период ее расцвета, а как раз в трудные времена. Она вызывает обязательность, повышает уважение к компании и к ее менеджменту, стимулирует энтузиазм сотрудников при исполнении своих функций. Чем формируется приверженность? В ряду других факторов отметим следующие: последовательностью действий руководителей, предсказуемостью их поведения и гарантиями, защищающими сотрудников.
2.6. Результативный лидер, или еще раз о строительном растворе
Романтик
Лидер получает поведение, которое он демонстрирует и исповедует. Культура поведения и исполнения в организации в значительной степени определяется тем, что и как делает ее руководитель. Он должен беспокоиться о том, чтобы стандарты, которыми он руководствуется, распространялись по всей организации: я подбираю талантливых людей, и они в свою очередь подбирают таких же. Если говорить о высших эшелонах власти, то при подборе руководителя перед советом директоров возникает дилемма – или выбрать такого, который демонстрирует широкое видение и концепции, или такого, который способен эффективно исполнять намеченное.Что же отличает первых от вторых? Наверное, таких отличий множество. Ниже приводятся некоторые из важнейших черт поведения лидеров, нацеленных на исполнение:
• глубокое знание людей и бизнеса;
• ощущение реальности и осознание резервов;
• ясное видение путей достижения целей;
• внимание к качеству исполнения;
• вознаграждение исполнителей;
• развитие людей.
Глубокое знание людей и бизнеса
Не следует надеяться только на информацию, которая приходит к вам служебными каналами – она фильтруется и искажается. Лучше постараться получить дополнительные сведения с поля действий и от людей, которые непосредственно участвуют в реализации планов. Вы будете лучше знать людей и процессы, а также предстанете перед исполнителями доступным и ощущаемым руководителем.
Ощущение реальности и осознание резервов
Реализм – сердце исполнения. Но многие стремятся приукрасить реальность. Почему? Это делает жизнь более спокойной. Поэтому и стремятся держать ящик Пандоры закрытым, припрятать ошибки и избежать конфронтации. К счастью, не все. Например, г-н Когутяк, бывший генеральный директор холдинга «Видео Интернешнл Киев», движущей силой прогресса видит выявление и преодоление проблем: «Если нет сложностей, значит бизнес не развивается».
Ясное видение путей достижения целей
Лидеры, нацеленные на исполнение и получение результата, отличаются тем, что всегда устанавливают несколько важнейших целей и приоритетов. Почему? Потому, что цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов.
Внимание к качеству исполнения
Исполнительность руководителя транслируется по всей организации, закладывая фундамент успеха. Характерной чертой г-на Мхитаряна, президента корпорации «Познякижилстрой», является «четкое распределение обязанностей и чрезвычайно требовательное отношение к качеству их исполнения».
Вознаграждение исполнителей
Если вы хотите от людей выдающихся результатов, вы должны вознаграждать их соответственно. Когда вы обнаруживаете компанию с недостаточным уровнем исполнения, будьте уверены, что в ней вознаграждают и продвигают не тех, от кого зависит качество исполнения.
Развитие людей
Как лидер и руководитель, вы являетесь обладателем выдающихся знаний о бизнесе. Один из самых важных аспектов вашей работы – делиться этими знаниями с подчиненными. Помните, что если вы дадите человеку рыбу, вы утолите его голод. Но если вы научите его рыбу ловить, вы спасете его от голодной смерти. Лучший способ развивать сотрудников – стать для них наставником. Наблюдайте за подчиненными и давайте им советы по улучшению работы и повышению качества. Задавайте правильные (иногда – нелицеприятные) вопросы и стимулируйте поиск ответов на них.
Внимание руководства к стратегии позволяет четко определить тот целевой сегмент клиентов, на которых рассчитывается продукция или услуга компании. Операционная же эффективность обеспечивает лояльность клиентов к вашему бизнесу. Именно поэтому так важна исполнительность и дисциплина при реализации стратегии. Иначе однажды вы рискуете потерять правильно выбранного клиента, выйдя на него с конкурентоспособным предложением и не подкрепив его соответствующими вашим обещаниям качеством, сроками, комплектацией и прочим, что относится к вопросам, затронутым в этой главе – исполнительностью и дисциплиной. Рефреном звучат слова г-на Парцхаладзе, президента холдинга «XXI век»: «Не бывает плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы. Поэтому, кто-то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то – «прогореть», торгуя нефтью». Обращайте более пристальное внимание на скрытые резервы эффективности вашего бизнеса, лежащие в сфере исполнения и дисциплины. И миллионы не заставят себя ждать.
Каждый человек может сомневаться в своем предназначении, и время от времени отступать от него. Единственное, чего он делать не в праве – забывать, что такое предназначение существует. Если руководитель сможет понять свое предназначение, а также разглядеть и понять предназначение своих подчиненных, создание архитектуры результативного лидерства не составит большого труда. И тогда каждый сможет убедиться в справедливости слов Пауоло Куэльо.
Резюме материала главы
Благодаря трем принципам операционной эффективности, исполнение возводится в ранг одного из управленческих идолов. Эти принципы следующие:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Человеческий процесс (читай – управление персоналом) цементирует стратегию и операционную деятельность. Девиз – применяй то, к чему призываешь – является стержнем этого человеческого процесса и дает важнейший ориентир в деятельности лидера.
После результатов недавних исследований группы Девида Майстера появилась хорошая перспектива дополнить действия лидера некоей системой, позволяющей «структурировать хаос» – максимально использовать мотивационную энергию сотрудников, усилив ее проявления эффективной координацией их действий. Среди системообразующих факторов наиболее сильными являются два:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Человеческий процесс (читай – управление персоналом) цементирует стратегию и операционную деятельность. Девиз – применяй то, к чему призываешь – является стержнем этого человеческого процесса и дает важнейший ориентир в деятельности лидера.
После результатов недавних исследований группы Девида Майстера появилась хорошая перспектива дополнить действия лидера некоей системой, позволяющей «структурировать хаос» – максимально использовать мотивационную энергию сотрудников, усилив ее проявления эффективной координацией их действий. Среди системообразующих факторов наиболее сильными являются два: