Юрий Наврузов. Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

   • Ожидаемое потребительское качество продукта, производимого компанией, и
   • Ориентация сотрудников компании на потребителя.
 
   Совершенствование «человеческого процесса», которое повышает значение этих факторов на один пункт, может превратиться в увеличение финансовых результатов компании на 100 %. Есть за что бороться: практически безресурсная технология позволяет вдвое повысить продуктивность персонала!
 
   Следующие два фактора являются драйверами – двигательными, побудительными факторами влияния на конечный результат:
   • Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
   • Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
   Следует признать за аксиому, что только удовлетворенные своей работой люди могут демонстрировать постоянную ориентацию на потребителя. И только поддержание – на самом высшем уровне управления компанией – высоких стандартов исполнения может гарантировать ожидаемую потребительскую ценность производимого продукта.
   Немаловажное значение в обеспечении устойчивости системы результативного лидерства имеют факторы поддержки. Их всего четыре:
   • Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий;
   • Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников;
   • Степень справедливости вознаграждения за результаты работы;
   • Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
   Их роль – заложить и сохранить прочный фундамент для удовлетворенности сотрудников и высоких стандартов исполнения. Часто руководители игнорируют роль этих факторов, считая их «мягкими» и несущественными для получения финансового результата. Глубокое заблуждение! Теперь ясно, что эти факторы и не предназначены для получения финансового результата – они формируют основы, без которых любые построения на верхних уровнях системы будут напоминать замок из песка, а инвестиции в эти построения будут также малозаметны, как следы от просачивающейся сквозь этот песок воды.

Практикум по теме главы

   В одном руководстве по формированию торговых команд подчеркивалось, что важнейшей чертой успешного торгового представителя является способность к сопереживанию. Результатом этого является способность достигать своих целей не в ущерб окружающим. Такая способность получила название «ассертивности».
   Поскольку управление подчиненными есть для руководителя в значительной мере «продажа» им своего видения способа и последовательности действий, ассертивный стиль поведения и способность понять подчиненного следует считать важнейшей чертой успешного руководителя. Именно по этой причине в качестве практического упражнения для этой главы мы выбрали этот тест.
   Каждая компания должна провести собственный анализ лучших работников системы продаж и сформулировать, какие черты их характера и способы деятельности позволяют им быть лучшими. Но американские исследователи Майер и Гринберг, на основании собственных данных, пришли к выводу, что главными для построения эффективной сбытовой команды являются только две черты:

   сопереживать, то есть способность воспринимать и ощущать переживания и ощущения окружающих, и
   стремление к успеху, то есть сильная внутренняя мотивация на достижение результата.
   Если торговый представитель имеет высокий уровень сопереживания и низкое стремление к успеху, он хорошо проводит переговоры, но не способен завершить их подписанием контракта (продажей). Сотрудник с высоким стремлением к результату и недостаточным сопереживанием плохо слушают и воспринимают доводы потенциального клиента и раздражают его своей напористостью. Люди с низки стремлением к успеху и слабыми способностями к сопереживанию редко становятся хорошими продавцами.
   Адаптировано по:

Стюарт Грант. Ефективне управління збутом. Пер. з англ. – Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 2002. – 192 с.

Тест на ассертивность поведения

   Данный тест предназначен для оценки ассертивности – способности не действовать в ущерб кому-либо, уважая права других людей, но при этом не позволяя «вить из себя веревки».
 
   Инструкция
   Обведите кружочком выбранные вами ответы на следующие утверждения:
 
   1. Меня раздражают ошибки других людей.
   да нет
 
   2. Я могу напомнить другу о долге.
   да нет
 
   3. Время от времени я говорю неправду.
   да нет
 
   4. Я в состоянии позаботиться о себе сам.
   да нет
 
   5. Мне случалось ездить «зайцем».
   да нет
 
   6. Соперничество лучше сотрудничества.
   да нет
 
   7. Я часто мучаю себя по пустякам.
   да нет
 
   8. Я человек самостоятельный и достаточно решительный.
   да нет
 
   9. Я люблю всех, кого знаю.
   да нет
 
   10. Я верю в себя. У меня хватит сил, чтобы справиться с текущими проблемами.
   да нет
 
   11. Ничего не поделаешь, человек всегда должен быть на чеку, чтобы суметь защитить свои интересы.
   да нет
 
   12. Я никогда не смеюсь над неприличными шутками.
   да нет
 
   13. Я признаю авторитеты и уважаю их.
   да нет
 
   14. Я никогда не позволяю вить из себя веревки. Я заявляю протест.
   да нет
 
   15. Я поддерживаю всякое доброе начинание.
   да нет
 
   16. Я никогда не лгу.
   да нет
 
   17. Я практичный человек.
   да нет
 
   18. Меня угнетает лишь факт того, что я могу потерпеть неудачу.
   да нет
 
   19. Я согласен с изречением: «Руку помощи ищи прежде всего у собственного плеча».
   да нет
 
   20. Друзья имеют на меня большое влияние.
   да нет
 
   21. Я всегда прав, даже если другие считают иначе.
   да нет
 
   22. Я согласен с тем, что важна не победа, а участие.
   да нет
 
   23. Прежде чем что-либо предпринять, хорошенько подумаю, как это воспримут другие.
   да нет
 
   24. Я никогда никому не завидую.
   да нет
 
   Описание результатов теста приведено в приложении.

Глава 3. Использование командных ролей при формировании команд

   Весь мир театр. В нем женщины, мужчины – все актеры.
   У них свои есть выходы, уходы, и каждый не одну играет роль…

Уильям Шекспир

 

Краткая характеристика актуальности материала главы

   Слаб человек. И он становится еще слабее на фоне усиления технологического потенциала. Та организация, которая сможет усилить это «слабое звено», приобретает долговременные и трудно копируемые конкурентами преимущества в борьбе за рыночную позицию.
   Где искать внутренние резервы повышения эффективности человеческого труда? Ответ кроется в том, чтобы понять, какие роли играют люди в организациях, и как их наиболее эффективно использовать. Это – творческая работа, и как всякое творчество оно требует преодоления сложившихся стереотипов мышления и действий. Резервы эффективности относятся к разряду «невидимых преимуществ», и только те, кто смогут «увидеть невидимое», станут способными «сделать невозможное». Так создаются эффективные и нацеленные на результат команды.

3.1. Слабое звено

Прагматик

   Право на существование любого бизнеса не дается ему навечно: его нужно постоянно зарабатывать. Какие ресурсы доступны для этого? Первое, что приходит в голову – это наращивание «технологических мускулов» предприятия. Благо, что современная научно-техническая революция дает для этого самый широкий выбор. Однако при всей заманчивости такого пути, существует ряд препятствий, например, ограничения в инвестиционных ресурсах. Конечно, подобного рода препятствия не являются препятствиями непреодолимой силы. И рано или поздно новые технологические линии начинают украшать производственные помещения.
   Последующие размышления показывают и другие источники доказательства права бизнеса на существование. Это – ресурсы работников, так сказать «интеллектуальные мускулы» предприятия. Что представляет собой этот ресурс? Исследования показывают, что среди всех качеств и характеристик, присущих человеку, можно выделить две группы: врожденные и приобретенные. Причем приобретенные качества в сильной степени зависят от врожденных. Рассмотрим некоторые из врожденных, присущих homo sapience качеств: