Страница:
Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития
Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий
Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:
• выражение воли руководства;
• реализация коллектива;
• рациональное управление;
• построение конкурентных преимуществ;
• отношения с окружающей средой[9].
Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4.
Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии
Типология стратегий по Треневу
Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5)[10]:
стратегия слабого роста:
– поддержание статус-кво;
– оборона;
– фокусировка на ограниченной или специальной возможности.
• стратегия ухода;
• стратегия сильного роста:
– поглощение конкурентов;
– слияние с конкурентами;
– вертикальная интеграция;
– географическое расширение;
– диверсификация.
Рис. 4.1.5. Основные стратегии
Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности[11]. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.
Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.
Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.
Стержневая компетенция должна:
обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.
Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.
Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.
Стратегии стабильности, роста и сокращения
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии[12].
Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
Типология стратегий, основанная на модели: «продукт – рынок» И. Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:
проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)
Проникновение на рынок
Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.
Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.
Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.
Освоение рынка
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Разработка продукта
Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).
Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.
Диверсификация
Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.
Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7[13]).
Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений
4.2. Стратегические модели
Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу.
Таблица 4.2.1
Формальные стратегические модели
Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.
Методы изучения профиля
Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.
Таблица 4. 2. 2
Изучение профиля конкурентных позиций фирмы
Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.
Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм
Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW – это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght – сильная позиция, neutral – нейтральная позиция, weakness – слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.
Анализ «GAP»
Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров:
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;
7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;
11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.
Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Метод «PDS»
По методу «PDS» (Problem Detection Study) осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется в качестве основы для развернутых опросов большого числа респондентов.
Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми последовательных шагов.
I ступень:
• разработка плана исследования;
• опрос главных исполнителей в компании;
• опрос заказчиков, исполнителей и советников;
• составление перечня проблем и разработка анкет.
II ступень:
• распространение перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков;
• обработка ответов на компьютере;
• анализ ответов;
• отчет.
Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности.
Модель Мак-Кинси «7S»
Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:
• структуре – взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
• системе – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;
• кадрах – людях с определенными способностями и квалификацией;
• стиле – личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
• общепризнанных ценностях – главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.
Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»
Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» – матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.
На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.
Таблица 4.2.3
Параметры координат отдельных бизнесов модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»
Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определенные бизнес-позиции с характерными для нее стратегическими решениями (рис. 4.2.2).
Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
Главным конечным результатом применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Модель ADL–LC
Модель ADL–LC (ADL – от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC – от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.
Рис. 4.2.2. Привлекательность рынка – конкурентные позиции – стратегии
В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.
По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4.2.3). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:
• слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;
• прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;
• заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;
• сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;
• ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех этапов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад.
Таким образом, матрица модели ADL–LC – это матрица размерности 5×4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла (рис. 4.2.3).
Рис. 4.2.3. Матрица модели ADL–LC
Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:
• каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC;
• для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
• каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
• для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие – выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений – ТСУ (табл. 4.2.4).
С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям.
1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 4.2.5).
Таблица 4.2.4
Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC
Таблица 4.2.5
Характеристики позиций по модели ADL–LC
3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.
Матрица БКГ
Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group – Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось – темпы роста рынка – определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось – относительная доля рынка – определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4).
Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» – точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.
Таблица 4.2.1
Формальные стратегические модели
Методы изучения профиля
Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.
Таблица 4. 2. 2
Изучение профиля конкурентных позиций фирмы
Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.
Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм
Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW – это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght – сильная позиция, neutral – нейтральная позиция, weakness – слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.
Анализ «GAP»
Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров:
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;
7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;
11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.
Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Метод «PDS»
По методу «PDS» (Problem Detection Study) осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется в качестве основы для развернутых опросов большого числа респондентов.
Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми последовательных шагов.
I ступень:
• разработка плана исследования;
• опрос главных исполнителей в компании;
• опрос заказчиков, исполнителей и советников;
• составление перечня проблем и разработка анкет.
II ступень:
• распространение перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков;
• обработка ответов на компьютере;
• анализ ответов;
• отчет.
Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности.
Модель Мак-Кинси «7S»
Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:
• структуре – взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
• системе – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;
• кадрах – людях с определенными способностями и квалификацией;
• стиле – личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
• общепризнанных ценностях – главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.
Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»
Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» – матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.
На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.
Таблица 4.2.3
Параметры координат отдельных бизнесов модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»
Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определенные бизнес-позиции с характерными для нее стратегическими решениями (рис. 4.2.2).
Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
Главным конечным результатом применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Модель ADL–LC
Модель ADL–LC (ADL – от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC – от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.
Рис. 4.2.2. Привлекательность рынка – конкурентные позиции – стратегии
В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.
По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4.2.3). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:
• слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;
• прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;
• заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;
• сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;
• ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех этапов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад.
Таким образом, матрица модели ADL–LC – это матрица размерности 5×4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла (рис. 4.2.3).
Рис. 4.2.3. Матрица модели ADL–LC
Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:
• каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC;
• для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
• каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
• для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие – выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений – ТСУ (табл. 4.2.4).
С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям.
1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 4.2.5).
Таблица 4.2.4
Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC
Характеристики позиций по модели ADL–LC
Матрица БКГ
Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group – Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось – темпы роста рынка – определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось – относительная доля рынка – определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4).
Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» – точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.