Страница:
Юрий Николаевич Лапыгин
Стратегический менеджмент
Предисловие
В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.
Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.
Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.
В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.
Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.
Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения отечественных исследователей в рассматриваемой области – О. С. Виханского, А. П. Градова, В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смирновой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро.
Предлагаемый в учебном пособии подход основан на систематизации различных направлений в стратегическом управлении организациями. Пособие содержит также новые варианты использования результатов SWOT-анализа, «матричный метод» разработки стратегии и совокупность графических моделей, позволяющих формализовать процесс разработки и детализации стратегии развития организации.
Содержание пособия направлено на формирование у студентов знаний основ стратегического управления организациями и развитие способности к обобщению опыта, связанного функционированием организационных систем.
Структурно пособие состоит из трех разделов и 15 глав. После каждой главы даны контрольные вопросы для закрепления тематического материала.
Завершают книгу 6 приложений и словарь, включающий более 130 терминов.
Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.
Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.
В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.
Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.
Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения отечественных исследователей в рассматриваемой области – О. С. Виханского, А. П. Градова, В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смирновой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро.
Предлагаемый в учебном пособии подход основан на систематизации различных направлений в стратегическом управлении организациями. Пособие содержит также новые варианты использования результатов SWOT-анализа, «матричный метод» разработки стратегии и совокупность графических моделей, позволяющих формализовать процесс разработки и детализации стратегии развития организации.
Содержание пособия направлено на формирование у студентов знаний основ стратегического управления организациями и развитие способности к обобщению опыта, связанного функционированием организационных систем.
Структурно пособие состоит из трех разделов и 15 глав. После каждой главы даны контрольные вопросы для закрепления тематического материала.
Завершают книгу 6 приложений и словарь, включающий более 130 терминов.
Раздел I
Подходы к стратегическому управлению организациями
Глава 1
Проблемно-целевое управление организациями
1.1. Проблемная ситуация
разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал. Ио вместе с тем оно понижает стабильность организации, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь ведут о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие изменения в организации. Неадекватность восприятия обусловлена давлением на работников прошлого опыта и различных социокультурных факторов, а также физиологическими способностями каждого.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.
Признаки патологии на входе и выходе из организации обусловлены реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Проявляется патология в формальном характере изменений в организации, в скрытых изменениях при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.
Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, которая непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление» организации и развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации определяют такие этапы:
• фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
• предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
• информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
• полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации и способность ее воспроизведения.
Требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступает в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
В результате описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в анализе описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемами, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие изменения в организации. Неадекватность восприятия обусловлена давлением на работников прошлого опыта и различных социокультурных факторов, а также физиологическими способностями каждого.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.
Признаки патологии на входе и выходе из организации обусловлены реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Проявляется патология в формальном характере изменений в организации, в скрытых изменениях при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.
Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, которая непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление» организации и развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации определяют такие этапы:
• фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
• предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
• информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
• полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации и способность ее воспроизведения.
Требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступает в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
В результате описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в анализе описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемами, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
1.2. Моделирование проблемной ситуации
Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы.
Наиболее важными факторами формулирования проблемы являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемные знания, содержащиеся в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Генезис проблемы представляет собой реализацию следующих процедур:
• описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме);
• осмысление проблемы и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности);
• формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов);
• формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации). Однако на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и самое существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности в преодолении трудностей.
По типологии А. И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки – на назывные, причинно-следственные и антитезные. Пример сочетания названных типов проблем приведен в табл. 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Типология организационных проблем
Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организация, возникающие между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т. д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью.
Социокультурные проблемы организации вызываются средой, в которой находится организация. Это привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменится не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью).
Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому они всякий раз разные.
Назывной тип формулировок по интонации напоминает жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значим. В причинно-следственном типе формулировок присутствуют причина и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.
Наиболее важными факторами формулирования проблемы являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемные знания, содержащиеся в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Генезис проблемы представляет собой реализацию следующих процедур:
• описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме);
• осмысление проблемы и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности);
• формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов);
• формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации). Однако на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и самое существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности в преодолении трудностей.
По типологии А. И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки – на назывные, причинно-следственные и антитезные. Пример сочетания названных типов проблем приведен в табл. 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Типология организационных проблем
Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организация, возникающие между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т. д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью.
Социокультурные проблемы организации вызываются средой, в которой находится организация. Это привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменится не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью).
Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому они всякий раз разные.
Назывной тип формулировок по интонации напоминает жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значим. В причинно-следственном типе формулировок присутствуют причина и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.
1.3. Анализ проблемной ситуации
Методы выявления проблем разнообразны и выбираются исходя из целей исследования проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в табл. 1.3.1[1].
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем наиболее значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при исследовании других проблем каталога (результирующие проблемы). Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит.
Таблица 1.3.1
Методы выявления проблем организации
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем наиболее значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при исследовании других проблем каталога (результирующие проблемы). Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит.
Таблица 1.3.1
Методы выявления проблем организации
1.4. Целеобразование в организациях
Организация как смешанная система является многоцелевой системой. Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 1.4.1. Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым содержание целей системы меняется в зависимости от того, что является объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что направлены цели.
Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и существованию независимо от внешней среды. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов. Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации.
Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.
Таблица 1.4.1
Модель состава целей
Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и существованию независимо от внешней среды. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов. Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации.
Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.
Таблица 1.4.1
Модель состава целей
1.5. Стратегическая система целей
И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели»[2].
Ио из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.
В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.
Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.
Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».
Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели. Подобная проекция цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое).
Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель.
Система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, в разных плоскостях (А, Б и В – графическая модель на рис. 1.5.1). Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.
Рис. 1.5.1. Графическая модель целевого конфигуратора
Таким образом, рис. 1.5.1 иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сделать ряд выводов.
• Стратегия есть система достижения цели организации.
• Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду.
• Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.
• Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;
• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.
• Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов (рис. 1.5.2), из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.
Рис. 1.5.2. Распределение факторов, влияющих на формирование целей
Ио из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.
В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.
Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.
Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».
Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели. Подобная проекция цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое).
Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель.
Система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, в разных плоскостях (А, Б и В – графическая модель на рис. 1.5.1). Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.
Рис. 1.5.1. Графическая модель целевого конфигуратора
Таким образом, рис. 1.5.1 иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сделать ряд выводов.
• Стратегия есть система достижения цели организации.
• Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду.
• Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.
• Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;
• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.
• Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов (рис. 1.5.2), из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.
Рис. 1.5.2. Распределение факторов, влияющих на формирование целей
Контрольные вопросы
1. Где больше возникает отклонений от нормы: внутри организации или на выходе из нее?
2. Приведите примеры организационной патологии в функциях и структуре организации.
3. Что значит решить проблему?
4. Что значит систематизировать описание проблемной ситуации?
5. Что включает в себя описание проблемной ситуации?
6. Назовите основные методы выявления проблем.
7. Приведите пример встроенных проблем.
8. Сформулируйте проблему в причинно-следственной форме.
9. Можно ли назвать стратегию критерием решения проблем организации?
10. В каком случае после стадии кризиса система разрушается?
11. В каком случае организация напоминает болото?
12. К чему приводит рост организации без развития?
13. Что понимают под системой достижения целей?
14. Какова структура целей организации?
15. Что такое конфигуратор целей организации?
16. Чем определяется направленность стратегии?
2. Приведите примеры организационной патологии в функциях и структуре организации.
3. Что значит решить проблему?
4. Что значит систематизировать описание проблемной ситуации?
5. Что включает в себя описание проблемной ситуации?
6. Назовите основные методы выявления проблем.
7. Приведите пример встроенных проблем.
8. Сформулируйте проблему в причинно-следственной форме.
9. Можно ли назвать стратегию критерием решения проблем организации?
10. В каком случае после стадии кризиса система разрушается?
11. В каком случае организация напоминает болото?
12. К чему приводит рост организации без развития?
13. Что понимают под системой достижения целей?
14. Какова структура целей организации?
15. Что такое конфигуратор целей организации?
16. Чем определяется направленность стратегии?
Глава 2
Школы стратегий
2.1. Обзор школ стратегического управления
Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):
• моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна);
• относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования);
• выбор стратегических рыночных позиций организации – позиционирования (примеры типовых стратегий позиционирования приведены в приложении 1 и 2).
Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам формирования стратегии (главное – описание реальных процессов разработки стратегии):
• проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства);
• с опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа);
• разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения);
• стратегия – процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (школа власти);
• принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры);
• стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды).
При разработке стратегий полезны знания различных областей:
• биологии (нарушение равновесия и приспособление видов);
• истории (стадии эволюции и революции);
• математики (теория хаоса);
• психологии (процесс познания и лидерство в организациях);
• антропологии (разнообразие культур);
• экономики (знания о промышленных организациях, процессах планирования);
• политики (принципы публичной политики);
• военной истории (стратегии в условиях конфликтов).
• моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна);
• относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования);
• выбор стратегических рыночных позиций организации – позиционирования (примеры типовых стратегий позиционирования приведены в приложении 1 и 2).
Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам формирования стратегии (главное – описание реальных процессов разработки стратегии):
• проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства);
• с опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа);
• разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения);
• стратегия – процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (школа власти);
• принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры);
• стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды).
При разработке стратегий полезны знания различных областей:
• биологии (нарушение равновесия и приспособление видов);
• истории (стадии эволюции и революции);
• математики (теория хаоса);
• психологии (процесс познания и лидерство в организациях);
• антропологии (разнообразие культур);
• экономики (знания о промышленных организациях, процессах планирования);
• политики (принципы публичной политики);
• военной истории (стратегии в условиях конфликтов).
2.2. Стратегия как явление
Что означает слово «стратегия»? Стратегия – это:
• план, или нечто, в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;
• принцип поведения или следования некой модели поведения;
• позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);
• перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);
• ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.
Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 2.2.1.
Таблица 2. 2. 1
Преимущества и недостатки стратегии как явления
• план, или нечто, в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;
• принцип поведения или следования некой модели поведения;
• позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);
• перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);
• ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.
Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 2.2.1.
Таблица 2. 2. 1
Преимущества и недостатки стратегии как явления
2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина
Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.
Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.
Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.
Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).
Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования.
1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.
2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.
3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры – уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна – уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.
По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.
Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.
4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Иапример, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предна-чертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».
Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.
Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.
Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).
Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования.
1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.
2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.
3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры – уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна – уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.
По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.
Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.
4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Иапример, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предна-чертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».