Страница:
2) Уволенный в соответствии с приказом заведующего районным отделом культуры Д.С. Вотрин написал жалобу в управление культуры, в которой обвинил районное руководство в администрировании, игнорировании интересов дела. Обстановка в Доме культуры накалена. В конфликт втянуты новые участники, хотя один из его главных участников (Д.С. Вотрин) в Доме культуры уже не работает. Состояние работы, проводимой в Доме культуры, ухудшилось. Заведующему районным отделом культуры дано указание разобраться в конфликте и доложить о принятых мерах.
3) Руководство Дома культуры провело большую работу по улучшению морально-психологического климата в коллективе. Организовано соревнование среди руководителей кружков и проведен конкурс на лучшего среди них. Подготовлен отчет коллектива перед населением района, регулярно подводятся итоги учебно-воспитательной работы, создан художественный совет, что позволило повысить требования к подбору репертуара. Подготовлены новые концертные программы. Однако продолжается конфликт между Д.С. Вотриным и руководителем одного из кружков
Н.М. Астаниным, который считает, что Вотрин занимает не свое место, отказывается выполнять указания Вотрина, занимает по отношению к нему на заседаниях художественного совета непримиримую позицию.
Перед началом II этапа среди игровых групп, принявших решение «а», проводится выбор одной из возможных ситуаций.
Для решений «б», «в» и «г» описываются и выбираются свои возможные ситуации.
II этап. Содержание определяется решением, принятым заведующего районным отделом культуры на I этапе.
Возможные варианты содержания II этапа при выборе на этапе I решения «а»:
а) выработка решения заведующим районным отделом культуры в соответствии с новой информацией о конфликте в Доме культуры;
б) обсуждение им конфликтной ситуации с директором Дома культуры, его заместителем и председателем профсоюзного комитета;
в) обсуждение им поступившего коллективного письма с его авторами;
г) беседа заведующего районным отделом культуры с художественным руководителем и директором Дома культуры.
II этап завершается принятием решения по конфликтной ситуации. Этим решением может быть одно из следующих:
приказ заведующего районным отделом культуры;
приказ директора Дома культуры;
проведение бесед с работниками Дома культуры в интересах разработки мероприятий по оздоровлению социально-психологического климата в коллективе и т.д.
Аналогично определяется содержание и последующих этапов игры. Этапы ролевого общения завершаются принятием управленческого решения. Возможные варианты изменения состояния объекта в соответствии с принятым решением формируются аналогично тому, как это выполнялось на I этапе. После каждого этапа предусматривается обсуждение решений, при этом решения, принятые каждой игровой группой, обсуждаются другими игровыми группами. Группа оценивания оценивает качество решений и ролевого общения.
В данной деловой игре совсем не обязательно, чтобы руководство игры снабжало игровые группы социально-психологическими портретами и моделями поведения всех без исключения ролей. При необходимости введения новой роли игровым группам может быть предложено самим сформулировать и портрет роли, и модель поведения, которые должны соответствовать общей ситуации конфликта. Эти разработки защищаются игровыми группами на общем обсуждении после проведения этапа игры, а группа оценивания оценивает уровень исполнения роли и ее взаимодействие с другими ролями.
1.2.2. Деловая игра по стратегическому менеджменту
1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
2.1. Первичная концепция стратегического менеджмента
2.2. От стратегического планирования к стратегическому менеджменту
2.3. Вместо политики «от прошлого к будущему» политика «от будущего к настоящему»
3) Руководство Дома культуры провело большую работу по улучшению морально-психологического климата в коллективе. Организовано соревнование среди руководителей кружков и проведен конкурс на лучшего среди них. Подготовлен отчет коллектива перед населением района, регулярно подводятся итоги учебно-воспитательной работы, создан художественный совет, что позволило повысить требования к подбору репертуара. Подготовлены новые концертные программы. Однако продолжается конфликт между Д.С. Вотриным и руководителем одного из кружков
Н.М. Астаниным, который считает, что Вотрин занимает не свое место, отказывается выполнять указания Вотрина, занимает по отношению к нему на заседаниях художественного совета непримиримую позицию.
Перед началом II этапа среди игровых групп, принявших решение «а», проводится выбор одной из возможных ситуаций.
Для решений «б», «в» и «г» описываются и выбираются свои возможные ситуации.
II этап. Содержание определяется решением, принятым заведующего районным отделом культуры на I этапе.
Возможные варианты содержания II этапа при выборе на этапе I решения «а»:
а) выработка решения заведующим районным отделом культуры в соответствии с новой информацией о конфликте в Доме культуры;
б) обсуждение им конфликтной ситуации с директором Дома культуры, его заместителем и председателем профсоюзного комитета;
в) обсуждение им поступившего коллективного письма с его авторами;
г) беседа заведующего районным отделом культуры с художественным руководителем и директором Дома культуры.
II этап завершается принятием решения по конфликтной ситуации. Этим решением может быть одно из следующих:
приказ заведующего районным отделом культуры;
приказ директора Дома культуры;
проведение бесед с работниками Дома культуры в интересах разработки мероприятий по оздоровлению социально-психологического климата в коллективе и т.д.
Аналогично определяется содержание и последующих этапов игры. Этапы ролевого общения завершаются принятием управленческого решения. Возможные варианты изменения состояния объекта в соответствии с принятым решением формируются аналогично тому, как это выполнялось на I этапе. После каждого этапа предусматривается обсуждение решений, при этом решения, принятые каждой игровой группой, обсуждаются другими игровыми группами. Группа оценивания оценивает качество решений и ролевого общения.
В данной деловой игре совсем не обязательно, чтобы руководство игры снабжало игровые группы социально-психологическими портретами и моделями поведения всех без исключения ролей. При необходимости введения новой роли игровым группам может быть предложено самим сформулировать и портрет роли, и модель поведения, которые должны соответствовать общей ситуации конфликта. Эти разработки защищаются игровыми группами на общем обсуждении после проведения этапа игры, а группа оценивания оценивает уровень исполнения роли и ее взаимодействие с другими ролями.
1.2.2. Деловая игра по стратегическому менеджменту
В рамках изучаемого материала наибольший интерес представляют деловые игры по стратегическому менеджменту. Наиболее известной в этой области в отечественной практике является деловая игра «Дельта» [15].
Деловая игра «Дельта» представляет собой компьютерно-реализованный инструмент моделирования работы промышленных предприятий на конкурентных рынках и позволяет имитировать деятельность одной из отраслей промышленности, где представлены все реально действующие институты – поставщики ресурсов, покупатели продукции, расположенные в пределах рынков сбыта, общий рынок труда, банки, государство, проводящее определенную фискальную и монетарную политику.
Предприятия производят однотипные продукты (в стандартном варианте – продукт 1 и продукт 2) и реализуют их на трех рынках (например: внутренний, страны СНГ и европейский рынок). Основная цель каждого предприятия – максимизация прибыли в долгосрочной перспективе.
В игре могут принимать участие от двух до шести предприятий, представленных командами из 3 – 5 игроков. Каждая команда выбирает директора своего предприятия.
Вначале игроки должны разработать стратегию развития своего предприятия, а затем последовательно ее реализовывать, определяя цены на реализуемую продукцию, предполагаемые объемы производства и сбыта, затраты на рекламу и другие инструменты маркетинга. Участники игры принимают решения по найму и увольнению рабочих, закупке сырья, транспортировке готовой продукции, а также по долгосрочному и краткосрочному финансированию. В процессе принятия решений можно использовать информацию из отчетов, предоставляемых каждому предприятию, – о положении дел на собственном предприятии, а также о его положении по сравнению с конкурентами.
Игра проводится в несколько (от 5 до 20) этапов. Принятые на каждом этапе решения в виде конкретных значений показателей вводятся в персональные ЭВМ, которые осуществляют все необходимые расчеты по моделированию динамики развития подсистем производства, финансов, а также подсистемы маркетинга предприятий, в игровых условиях рынка ресурсов, рынка сбыта и рынка капитала. Результаты моделирования представляются в виде соответствующих отчетов, в том числе оплачиваемых, данные которых используются при принятии решений следующего этапа игры.
Возможны два варианта проведения игры – дискетный вариант и в компьютерной сети.
Деловая игра позволяет обучаемым ощутить динамику процесса комплексного управления предприятием в конкурентных условиях, продемонстрировать в комплексе стратегическое и оперативное управление, использование информации всех служб предприятия для принятия управленческих решений.
В дальнейшем будем исходить из того, что деловая игра «Дельта» может быть положена в основу некоторых практических занятий, отведенных для изучения материалов дисциплины. В связи с этим по мере изложения теоретических вопросов должное внимание будет уделяться изучению моделируемой в ходе деловой игры внешней и внутренней среды, принятых при разработке игры ограничений, а также методик обоснования стратегических и оперативных решений, применимых как в деловой игре, так и в реальной бизнес-практике.
Следует обратить особое внимание на одно существенное обстоятельство: практическая реализация игровых методик обучения тормозится тем, что требует от разработчиков игр больших предварительных трудозатрат, связанных с созданием необходимых методических и учебных материалов. А в играх с ролевым общением не обойтись без организаторской работы обычно довольно большого количества привлекаемых специалистов, не являющихся обучаемыми (руководство игры, группа оценивания, а иногда и др.).
Заключая сказанное, необходимо отметить, что направления теоретического и практического менеджмент-обучения на Западе в настоящее время быстро приобретают популярность и весьма активно развиваются. Однако, как утверждают специалисты ([1], с. 245), к сожалению, в России подобным исследованиям уделяется явно недостаточно внимания. Можно надеяться, что подготовка отечественных специалистов в области менеджмента, и особенно в области стратегического менеджмента, позволит воспитать теоретиков и практиков, которые скажут свое слово и найдут достойное место в российских научных исследованиях по проблемам менеджмент-обучения.
Деловая игра «Дельта» представляет собой компьютерно-реализованный инструмент моделирования работы промышленных предприятий на конкурентных рынках и позволяет имитировать деятельность одной из отраслей промышленности, где представлены все реально действующие институты – поставщики ресурсов, покупатели продукции, расположенные в пределах рынков сбыта, общий рынок труда, банки, государство, проводящее определенную фискальную и монетарную политику.
Предприятия производят однотипные продукты (в стандартном варианте – продукт 1 и продукт 2) и реализуют их на трех рынках (например: внутренний, страны СНГ и европейский рынок). Основная цель каждого предприятия – максимизация прибыли в долгосрочной перспективе.
В игре могут принимать участие от двух до шести предприятий, представленных командами из 3 – 5 игроков. Каждая команда выбирает директора своего предприятия.
Вначале игроки должны разработать стратегию развития своего предприятия, а затем последовательно ее реализовывать, определяя цены на реализуемую продукцию, предполагаемые объемы производства и сбыта, затраты на рекламу и другие инструменты маркетинга. Участники игры принимают решения по найму и увольнению рабочих, закупке сырья, транспортировке готовой продукции, а также по долгосрочному и краткосрочному финансированию. В процессе принятия решений можно использовать информацию из отчетов, предоставляемых каждому предприятию, – о положении дел на собственном предприятии, а также о его положении по сравнению с конкурентами.
Игра проводится в несколько (от 5 до 20) этапов. Принятые на каждом этапе решения в виде конкретных значений показателей вводятся в персональные ЭВМ, которые осуществляют все необходимые расчеты по моделированию динамики развития подсистем производства, финансов, а также подсистемы маркетинга предприятий, в игровых условиях рынка ресурсов, рынка сбыта и рынка капитала. Результаты моделирования представляются в виде соответствующих отчетов, в том числе оплачиваемых, данные которых используются при принятии решений следующего этапа игры.
Возможны два варианта проведения игры – дискетный вариант и в компьютерной сети.
Деловая игра позволяет обучаемым ощутить динамику процесса комплексного управления предприятием в конкурентных условиях, продемонстрировать в комплексе стратегическое и оперативное управление, использование информации всех служб предприятия для принятия управленческих решений.
В дальнейшем будем исходить из того, что деловая игра «Дельта» может быть положена в основу некоторых практических занятий, отведенных для изучения материалов дисциплины. В связи с этим по мере изложения теоретических вопросов должное внимание будет уделяться изучению моделируемой в ходе деловой игры внешней и внутренней среды, принятых при разработке игры ограничений, а также методик обоснования стратегических и оперативных решений, применимых как в деловой игре, так и в реальной бизнес-практике.
Следует обратить особое внимание на одно существенное обстоятельство: практическая реализация игровых методик обучения тормозится тем, что требует от разработчиков игр больших предварительных трудозатрат, связанных с созданием необходимых методических и учебных материалов. А в играх с ролевым общением не обойтись без организаторской работы обычно довольно большого количества привлекаемых специалистов, не являющихся обучаемыми (руководство игры, группа оценивания, а иногда и др.).
Заключая сказанное, необходимо отметить, что направления теоретического и практического менеджмент-обучения на Западе в настоящее время быстро приобретают популярность и весьма активно развиваются. Однако, как утверждают специалисты ([1], с. 245), к сожалению, в России подобным исследованиям уделяется явно недостаточно внимания. Можно надеяться, что подготовка отечественных специалистов в области менеджмента, и особенно в области стратегического менеджмента, позволит воспитать теоретиков и практиков, которые скажут свое слово и найдут достойное место в российских научных исследованиях по проблемам менеджмент-обучения.
1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
Завершая краткое рассмотрение общих сведений о стратегическом менеджменте, необходимо отметить, что ([1],с. 13):
• любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает внешней среде созданный в организации продукт;
• соответственно, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
получение сырья или ресурсов из внешнего окружения,
изготовление продукта,
передача продукта во внешнюю среду;
• ключевая роль в поддержании баланса между названными основополагающими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует менеджмент в организации как специфический вид управления.
Все многообразие факторов, определяющих и задающих развитие организации, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это те факторы развития, которые определяются внешней средой организации, а внутренние факторы обусловлены специфическими особенностями самой организации.
Стратегический аспект, в отличие от оперативных и тактических аспектов, прежде всего и в основном связан с внешними факторами развития организации, определяющими относительно долгосрочные перспективы развития организации, при этом ([1], с. 14):
• относительность означает, что стратегический период развития организации имеет существенно большую продолжительность, чем оперативно-тактический период, называемый обычно более кратко тактическим, а также то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно индивидуальным;
• суть стратегического аспекта в управлении организацией – эффективная адаптация к изменениям внешней среды.
Подводя итог всему сказанному, можно сформулировать развернутое определение.
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на состояние внешней среды и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
• любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает внешней среде созданный в организации продукт;
• соответственно, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
получение сырья или ресурсов из внешнего окружения,
изготовление продукта,
передача продукта во внешнюю среду;
• ключевая роль в поддержании баланса между названными основополагающими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует менеджмент в организации как специфический вид управления.
Все многообразие факторов, определяющих и задающих развитие организации, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это те факторы развития, которые определяются внешней средой организации, а внутренние факторы обусловлены специфическими особенностями самой организации.
Стратегический аспект, в отличие от оперативных и тактических аспектов, прежде всего и в основном связан с внешними факторами развития организации, определяющими относительно долгосрочные перспективы развития организации, при этом ([1], с. 14):
• относительность означает, что стратегический период развития организации имеет существенно большую продолжительность, чем оперативно-тактический период, называемый обычно более кратко тактическим, а также то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно индивидуальным;
• суть стратегического аспекта в управлении организацией – эффективная адаптация к изменениям внешней среды.
Подводя итог всему сказанному, можно сформулировать развернутое определение.
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на состояние внешней среды и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
2.1. Первичная концепция стратегического менеджмента
Один из основателей стратегического менеджмента, известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями, почетный профессор международного университета в Сан-Диего Игорь Ансофф [3] связывает первичную концепцию стратегического менеджмента прежде всего с существованием двух противоположных типов поведения организации в процессе ее развития – приростным и предпринимательским (следуя [1] с. 26):
приростный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения;
предпринимательский тип – это развитие организации, основанное на стремлении к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
Сравнительные характеристики двух упомянутых типов поведения организации представлены в табл. 2.1 (следуя [1], с. 27).
И. Ансофф различает соответствующий приростному типу поведения организации оперативный менеджмент и соответствующий предпринимательскому типу поведения организации стратегический менеджмент.
Оперативный менеджмент использует уже существующую позицию для достижения организацией конкретных оперативных и тактических целей, а стратегический менеджмент предназначен для обеспечения стратегических позиций организации.
Таблица 2.1
Сравнение типов поведения организаций
Другими словами, менеджеры, занимающиеся оперативным менеджментом, обеспечивают превращение потенциала организации в реальную прибыль. Конкретный результат оперативного менеджмента – это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
В отличие от этого, менеджеры, занимающиеся стратегическим менеджментом, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации ([1], с. 28):
первым конечным результатом стратегического менеджмента является системный потенциал организации для достижения ее цели в будущем;
второй конечный результат – это структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Вместе с тем создание и поддержание адекватной структуры организации – так называемой организационной архитектоники, а также подготовка соответствующего персонала, имеющего определенную квалификацию, мотивацию и т.д., являются важнейшими задачами как оперативного, так и стратегического менеджмента. В табл. 2.2 сопоставлены организационные архитектоники организаций с приростным и предпринимательским типами поведения (следуя [1], с. 30).
Из табл. 2.2 видно, что от персонала организаций с предпринимательским типом поведения требуется «стратегическая» культура, являющаяся ([1], с. 29) открытой, гибкой и изобретательной, в то время как для персонала организаций с приростным типом поведения характерна «оперативная» культура, отражающая консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
Таблица 2.2
Сопоставление организационной архитектоники организаций с различными типами поведения
Истина состоит в том, что для достижения гармоничного развития и обеспечения стратегической и оперативной эффективности коммерческим организациям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют одновременно двум указанным типам поведения (приростному и предпринимательскому) и двум видам менеджмента (оперативному и стратегическому).
Выводы, к которым приходит И. Ансофф, таковы (следуя [1], с. 29):
1) Организационные архитектоники, соответствующие разным типам поведения организаций (приростный и предпринимательский), имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
2) В первой половине XX в. стратегический менеджмент и оперативный менеджмент выступали для организации как альтернативные.
3) Со второй половины XX столетия, надо полагать – и сегодня, коммерческие организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и в эффективном сочетании двух видов менеджмента.
приростный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения;
предпринимательский тип – это развитие организации, основанное на стремлении к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
Сравнительные характеристики двух упомянутых типов поведения организации представлены в табл. 2.1 (следуя [1], с. 27).
И. Ансофф различает соответствующий приростному типу поведения организации оперативный менеджмент и соответствующий предпринимательскому типу поведения организации стратегический менеджмент.
Оперативный менеджмент использует уже существующую позицию для достижения организацией конкретных оперативных и тактических целей, а стратегический менеджмент предназначен для обеспечения стратегических позиций организации.
Таблица 2.1
Сравнение типов поведения организаций
Другими словами, менеджеры, занимающиеся оперативным менеджментом, обеспечивают превращение потенциала организации в реальную прибыль. Конкретный результат оперативного менеджмента – это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
В отличие от этого, менеджеры, занимающиеся стратегическим менеджментом, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации ([1], с. 28):
первым конечным результатом стратегического менеджмента является системный потенциал организации для достижения ее цели в будущем;
второй конечный результат – это структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Вместе с тем создание и поддержание адекватной структуры организации – так называемой организационной архитектоники, а также подготовка соответствующего персонала, имеющего определенную квалификацию, мотивацию и т.д., являются важнейшими задачами как оперативного, так и стратегического менеджмента. В табл. 2.2 сопоставлены организационные архитектоники организаций с приростным и предпринимательским типами поведения (следуя [1], с. 30).
Из табл. 2.2 видно, что от персонала организаций с предпринимательским типом поведения требуется «стратегическая» культура, являющаяся ([1], с. 29) открытой, гибкой и изобретательной, в то время как для персонала организаций с приростным типом поведения характерна «оперативная» культура, отражающая консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
Таблица 2.2
Сопоставление организационной архитектоники организаций с различными типами поведения
Истина состоит в том, что для достижения гармоничного развития и обеспечения стратегической и оперативной эффективности коммерческим организациям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют одновременно двум указанным типам поведения (приростному и предпринимательскому) и двум видам менеджмента (оперативному и стратегическому).
Выводы, к которым приходит И. Ансофф, таковы (следуя [1], с. 29):
1) Организационные архитектоники, соответствующие разным типам поведения организаций (приростный и предпринимательский), имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
2) В первой половине XX в. стратегический менеджмент и оперативный менеджмент выступали для организации как альтернативные.
3) Со второй половины XX столетия, надо полагать – и сегодня, коммерческие организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и в эффективном сочетании двух видов менеджмента.
2.2. От стратегического планирования к стратегическому менеджменту
История развития менеджмента – это история успеха нововведений, главным образом в организационных управленческих системах, при этом одни системы управления выдержали испытания практикой, а другие – нет, но успешные модели управления довольно быстро распространились от организаций-новаторов на другие организации, пройдя ряд этапов ([1], с. 31):
на первом этапе предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (longrange planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 1950-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения коммерческих организаций. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования является экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определяющих специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее. Таким образом, концепция долгосрочного планирования может быть предельно кратко охарактеризована словосочетанием «от прошлого к будущему», причем ей соответствует парадигма управления по инструкциям;
на очередном этапе в 1960– 1970-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это соответствует переходу от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Главная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменений внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством организации и ведущих к реализации стратегий достижения целей организации в условиях изменяющейся внешней среды.
Стратегическое планирование по сравнению с долгосрочным планированием является значительно более сложным и многогранным, интегрирующим все последние достижения в области методов планирования.
В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят:
использование систем экспертных оценок; употребление различных аналитических таблиц и матриц для анализа факторов внешней и внутренней среды организации;
применение метода сценарного планирования и др.; на следующем этапе с середины 1970-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения, занимающиеся стратегическим планированием, и некоторые аналитики и журналисты называют 60 —70-е годы XX столетия «бумом стратегического планирования».
Но еще с начала 70-х годов одновременно с ростом организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться трудности применения такого планирования (дорогие с точки зрения оплаты труда специалисты, большая длительность разработок), а главное – проявились объективные границы эффективности стратегического планирования.
Основной недостаток стратегического планирования (как и долгосрочного планирования) заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. В практике такого планирования доминировал ключевой стратегический принцип мышления, который можно охарактеризовать словосочетанием «от прошлого к настоящему с учетом будущего».
Завершая рассмотрение этапов развития моделей управления, связанных с принципиальными изменениями методов планирования, следует отметить, что ([1], с. 36):
• во-первых, любое практическое планирование весьма формально, и при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких как:
уже реализуемая общая (корпоративная) стратегия организации;
стратегии основных подсистем (функциональных служб, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.);
уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта;
уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций;
• во-вторых, в жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки, обусловленные уже сложившимися представлениями о бизнесе;
• и в третьих, полезно помнить, что стремление к упорядочению и формализации – к этим неотъемлемым составляющим планирования – способно убить живое начало в любом творческом деле.
К началу 1970-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась действием новых факторов, сущность и пояснения которых могут быть изложены в удачной трактовке ([1], с. 33), следующим образом. К новым факторам, о которых идет речь, относятся:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточной эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии коммерческой организации, представленное в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Генри Минцберга и др. крупных исследователей;
4) внедрение в бизнес-практику ряда ведущих консалтинговых фирм новых методов решения стратегических проблем развития организаций.
Сложившаяся ситуация ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту^], с. 33):
начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola и ряд других ведущих американских компаний;
в 1973 г. в США была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту, и этот год можно считать годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Причины и сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту И. Ансофф видит в следующем ([3], с. 263): «Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли организационная адаптация, базирующаяся на интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер ?
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления».
Сопоставив то, что «ЗА», и то, что «ПРОТИВ», И. Ансофф приходит к окончательному выводу: «Наиболее комплексный подход обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время».
на первом этапе предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (longrange planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 1950-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения коммерческих организаций. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования является экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определяющих специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее. Таким образом, концепция долгосрочного планирования может быть предельно кратко охарактеризована словосочетанием «от прошлого к будущему», причем ей соответствует парадигма управления по инструкциям;
на очередном этапе в 1960– 1970-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это соответствует переходу от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Главная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменений внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством организации и ведущих к реализации стратегий достижения целей организации в условиях изменяющейся внешней среды.
Стратегическое планирование по сравнению с долгосрочным планированием является значительно более сложным и многогранным, интегрирующим все последние достижения в области методов планирования.
В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят:
использование систем экспертных оценок; употребление различных аналитических таблиц и матриц для анализа факторов внешней и внутренней среды организации;
применение метода сценарного планирования и др.; на следующем этапе с середины 1970-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения, занимающиеся стратегическим планированием, и некоторые аналитики и журналисты называют 60 —70-е годы XX столетия «бумом стратегического планирования».
Но еще с начала 70-х годов одновременно с ростом организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться трудности применения такого планирования (дорогие с точки зрения оплаты труда специалисты, большая длительность разработок), а главное – проявились объективные границы эффективности стратегического планирования.
Основной недостаток стратегического планирования (как и долгосрочного планирования) заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. В практике такого планирования доминировал ключевой стратегический принцип мышления, который можно охарактеризовать словосочетанием «от прошлого к настоящему с учетом будущего».
Завершая рассмотрение этапов развития моделей управления, связанных с принципиальными изменениями методов планирования, следует отметить, что ([1], с. 36):
• во-первых, любое практическое планирование весьма формально, и при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких как:
уже реализуемая общая (корпоративная) стратегия организации;
стратегии основных подсистем (функциональных служб, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.);
уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта;
уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций;
• во-вторых, в жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки, обусловленные уже сложившимися представлениями о бизнесе;
• и в третьих, полезно помнить, что стремление к упорядочению и формализации – к этим неотъемлемым составляющим планирования – способно убить живое начало в любом творческом деле.
К началу 1970-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась действием новых факторов, сущность и пояснения которых могут быть изложены в удачной трактовке ([1], с. 33), следующим образом. К новым факторам, о которых идет речь, относятся:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточной эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии коммерческой организации, представленное в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Генри Минцберга и др. крупных исследователей;
4) внедрение в бизнес-практику ряда ведущих консалтинговых фирм новых методов решения стратегических проблем развития организаций.
Сложившаяся ситуация ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту^], с. 33):
начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola и ряд других ведущих американских компаний;
в 1973 г. в США была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту, и этот год можно считать годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Причины и сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту И. Ансофф видит в следующем ([3], с. 263): «Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли организационная адаптация, базирующаяся на интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер ?
Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления».
Сопоставив то, что «ЗА», и то, что «ПРОТИВ», И. Ансофф приходит к окончательному выводу: «Наиболее комплексный подход обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время».
2.3. Вместо политики «от прошлого к будущему» политика «от будущего к настоящему»
Материалы соответствующего подраздела, имеющие в известной литературе ([1], с. 35) перед приведенным названием дополнительные слова «Изменение ментальности», используются с некоторыми сокращениями и целесообразными дополнениями.
Ментальность (менталитет) – от латинского mentalis (умственный) – обусловленная воспитанием и образованием совокупность умственных навыков и духовных установок, определяющих образ мышления, присущий отдельному человеку или общественной группе.
По мнению Генри Минцберга [6], существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими двумя моментами, обусловленными традиционной, уже устаревшей ментальностью:
во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование не является стратегическим мышлением, в то время как успешные стратегии как основной результат стратегического менеджмента – это всегда стратегическое видение как результат стратегического мышления, но никак не стратегические планы. Попутно заметим, что стратегическое видение – это образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о достижимом бизнес-успехе организации в конкретной долгосрочной перспективе;
во-вторых, стратегическое планирование в реальной бизнес-практике, особенно на первом этапе своего развития, фактически всегда сводилось к стратегическому программированию, то есть к детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и уже осуществлялись, в то время как для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуется разработка содержательно различных стратегий и их сравнительный анализ как существенно разных альтернатив развития бизнеса.
Ментальность (менталитет) – от латинского mentalis (умственный) – обусловленная воспитанием и образованием совокупность умственных навыков и духовных установок, определяющих образ мышления, присущий отдельному человеку или общественной группе.
По мнению Генри Минцберга [6], существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими двумя моментами, обусловленными традиционной, уже устаревшей ментальностью:
во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование не является стратегическим мышлением, в то время как успешные стратегии как основной результат стратегического менеджмента – это всегда стратегическое видение как результат стратегического мышления, но никак не стратегические планы. Попутно заметим, что стратегическое видение – это образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о достижимом бизнес-успехе организации в конкретной долгосрочной перспективе;
во-вторых, стратегическое планирование в реальной бизнес-практике, особенно на первом этапе своего развития, фактически всегда сводилось к стратегическому программированию, то есть к детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и уже осуществлялись, в то время как для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуется разработка содержательно различных стратегий и их сравнительный анализ как существенно разных альтернатив развития бизнеса.