Страница:
Когда компании поняли разницу между стратегическим планированием и стратегическим мышлением, они пришли к тому, чем на самом деле должен быть процесс создания стратегии: сначала надо уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по своим информационным источникам (включая знания, интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные маркетинговых исследований и т.д.), а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес.
В отличие от аналитичного и существенно формализованного стратегического планирования, стратегическому менеджменту должен соответствовать новый менталитет, основу мышления в котором прежде всего составляют стратегическое мышление и синтез стратегического видения.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют эрудиция и интуиция, творчество и искусство. Процесс стратегического синтеза имеет исключительно творческую природу и практически не поддается какой-либо реально значимой формализации.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического менеджмента. С другой стороны, с позиции правильного стратегического мышления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование – это важная составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.
При этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии, формируемой в рамках стратегического менеджмента.
В итоге можно сформулировать ключевой принцип стратегического мышления, выражающий ментальность тех, кто способен успешно заниматься стратегическим менеджментом: «От будущего к настоящему» (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Ключевые принципы стратегического мышления
2.4. Какой должна быть стратегия организации
3. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации
3.1. Конкуренция в бизнесе
3.2. Конкурентные преимущества
3.3. Базовые конкурентные стратегии
3.4. Стратегический менеджмент как наука
Часть II. Стратегический анализ
4. Содержание стратегического анализа
4.1. Анализ внешней среды
4.1.1. Анализ макроокружения
В отличие от аналитичного и существенно формализованного стратегического планирования, стратегическому менеджменту должен соответствовать новый менталитет, основу мышления в котором прежде всего составляют стратегическое мышление и синтез стратегического видения.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют эрудиция и интуиция, творчество и искусство. Процесс стратегического синтеза имеет исключительно творческую природу и практически не поддается какой-либо реально значимой формализации.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического менеджмента. С другой стороны, с позиции правильного стратегического мышления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование – это важная составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.
При этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии, формируемой в рамках стратегического менеджмента.
В итоге можно сформулировать ключевой принцип стратегического мышления, выражающий ментальность тех, кто способен успешно заниматься стратегическим менеджментом: «От будущего к настоящему» (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Ключевые принципы стратегического мышления
2.4. Какой должна быть стратегия организации
Стратегия организации должна быть эффективной, а эффективная стратегия является продуктом искусства стратегического менеджмента. Это обусловлено тем, что в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии абсолютно иррациональным путем.
Абсолютная иррациональность ([1], с. 23) – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии; ее противоположный полюс – предельная рациональность стратегии. Абсолютно рациональная стратегия – это когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.
Выбор наиболее эффективной стратегии – это искусство, поэтому могут быть лишь выданы некоторые рекомендации по решению соответствующей проблемы (следуя [1], с. 23):
1) крайне целесообразно знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии;
2) следует использовать ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;
3) необходимо стремиться сделать стратегию уникальной. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.
В каких-то определенных звеньях или элементах менеджеры организации должны найти что-то свое, уникальное. Это уникальное, присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и, соответственно, будущей конкурентоспособности организации. Уникальность может найти выражение в конструкции продукта, в технологии его производства, в технике маркетинга, в качестве и содержании послепродажного сервиса и т.д. Следует стремиться увидеть возможности своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Стратегии, которые базируются на копировании или имитации того, что делают конкуренты, не следует относить к эффективным;
4) неопределенность будущего следует расценивать как стратегическую возможность достижения будущего бизнес-успеха. Весьма часто внешняя среда меняется непредсказуемо, но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозу, но и дополнительные возможности, которые не должны быть упущены.
Другими словами, эффективная стратегия превращает неопределенность будущего в фактор бизнес-успеха, а изменения внешнего окружения – в стратегические, оперативные и тактические конкурентные преимущества;
5) наконец, надо стремиться к тому, чтобы изменениям внешней среды соответствовали адекватные собственные изменения организации, то есть эффективная стратегия должна быть гибкой.
Сформулированные рекомендации не являются альтернативными, а наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Абсолютная иррациональность ([1], с. 23) – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии; ее противоположный полюс – предельная рациональность стратегии. Абсолютно рациональная стратегия – это когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.
Выбор наиболее эффективной стратегии – это искусство, поэтому могут быть лишь выданы некоторые рекомендации по решению соответствующей проблемы (следуя [1], с. 23):
1) крайне целесообразно знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии;
2) следует использовать ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;
3) необходимо стремиться сделать стратегию уникальной. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.
В каких-то определенных звеньях или элементах менеджеры организации должны найти что-то свое, уникальное. Это уникальное, присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и, соответственно, будущей конкурентоспособности организации. Уникальность может найти выражение в конструкции продукта, в технологии его производства, в технике маркетинга, в качестве и содержании послепродажного сервиса и т.д. Следует стремиться увидеть возможности своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Стратегии, которые базируются на копировании или имитации того, что делают конкуренты, не следует относить к эффективным;
4) неопределенность будущего следует расценивать как стратегическую возможность достижения будущего бизнес-успеха. Весьма часто внешняя среда меняется непредсказуемо, но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозу, но и дополнительные возможности, которые не должны быть упущены.
Другими словами, эффективная стратегия превращает неопределенность будущего в фактор бизнес-успеха, а изменения внешнего окружения – в стратегические, оперативные и тактические конкурентные преимущества;
5) наконец, надо стремиться к тому, чтобы изменениям внешней среды соответствовали адекватные собственные изменения организации, то есть эффективная стратегия должна быть гибкой.
Сформулированные рекомендации не являются альтернативными, а наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
3. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации
Все коммерческие организации действуют в условиях рынка, преследуя главную цель – получение прибыли. Реалии рынка таковы, что достижение этой цели одним участникам рынка в той или иной мере удается, другим – нет. Рассмотреть, от каких факторов зависит конкурентоспособность организации, и стратегические аспекты того, как добиться конкурентных преимуществ, – задача данного раздела. Прежде всего остановимся на таких понятиях, как конкурентоспособность и конкуренция.
Конкурентоспособность – это способность к конкуренции.
Термин конкуренция обычно используется либо в широком, либо в узком смысле.
Конкуренция (следуя [4]):
1) в самом широком смысле – соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще;
2) в узком смысле применительно к коммерческой деятельности (а именно в таком смысле будет использоваться данный термин при последующем изложении) – это борьба между участниками бизнеса за более выгодные условия снабжения, производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.
Остановимся на конкуренции в бизнесе более подробно.
Конкурентоспособность – это способность к конкуренции.
Термин конкуренция обычно используется либо в широком, либо в узком смысле.
Конкуренция (следуя [4]):
1) в самом широком смысле – соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще;
2) в узком смысле применительно к коммерческой деятельности (а именно в таком смысле будет использоваться данный термин при последующем изложении) – это борьба между участниками бизнеса за более выгодные условия снабжения, производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.
Остановимся на конкуренции в бизнесе более подробно.
3.1. Конкуренция в бизнесе
Классиком по этому вопросу считается профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер ([1], с. 16). В своих работах он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, указанных на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Пять конкурентных сил (по М. Портеру)
М. Портер [5] говорит: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действие этих сил складывается благоприятно, ...многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ...очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли».
И далее он продолжает: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».
В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.
В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).
Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.
Рис. 3.1. Пять конкурентных сил (по М. Портеру)
М. Портер [5] говорит: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действие этих сил складывается благоприятно, ...многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ...очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли».
И далее он продолжает: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».
В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.
В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).
Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.
3.2. Конкурентные преимущества
Конкретную рыночную позицию организации в конкурентной борьбе определяют ее конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.
Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.
Пути достижения конкурентных преимуществ – это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида:
1) дифференциация продуктов-товаров,
2) более низкие издержки на создание и реализацию товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Дифференциация, по М. Портеру, – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации.
Например, дешевая рабочая сила (т.е. уменьшение издержек на заработную плату) является преимуществом низкого ранга.
Конкурентными преимуществами более высокого ранга, которые могут удерживаться более длительное время, являются такие как:
• дифференциация на основе уникальных товаров и услуг;
• патентованная технология;
• репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности;
• тесные связи с клиентами и некоторые др.
Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества посредством нововведений.
Нововведение в широком смысле включает улучшение технологии, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в позитивном изменении продукта-товара или производственного процесса, в новых подходах к маркетингу, в новых путях распространения товара, в новых концепциях сферы конкуренции и т.д.
Наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ Ц1],с. 18):
• новые технологии;
• изменения структуры и стоимости элементов технологической цепочки производства и реализации товара;
• новые запросы потребителей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменения «правил игры» на рынке.
Особый источник конкурентных преимуществ – информированность о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать соответствующую информацию так, что конечным результатом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.
Как правило, достижение конкурентных преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также инвестиций в маркетинг.
Самый важный путь сохранения конкурентных преимуществ – постоянная модернизация производства и (или) других ключевых видов деятельности.
Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества и наращивать имеющиеся, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой ее конкуренты способны копировать уже имеющиеся достижения.
Сохранение и развитие бизнес-успеха организации путем устойчивого удержания конкурентных преимуществ достижимо на основе реализации адекватных стратегий.
Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.
Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.
Пути достижения конкурентных преимуществ – это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида:
1) дифференциация продуктов-товаров,
2) более низкие издержки на создание и реализацию товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Дифференциация, по М. Портеру, – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации.
Например, дешевая рабочая сила (т.е. уменьшение издержек на заработную плату) является преимуществом низкого ранга.
Конкурентными преимуществами более высокого ранга, которые могут удерживаться более длительное время, являются такие как:
• дифференциация на основе уникальных товаров и услуг;
• патентованная технология;
• репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности;
• тесные связи с клиентами и некоторые др.
Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества посредством нововведений.
Нововведение в широком смысле включает улучшение технологии, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в позитивном изменении продукта-товара или производственного процесса, в новых подходах к маркетингу, в новых путях распространения товара, в новых концепциях сферы конкуренции и т.д.
Наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ Ц1],с. 18):
• новые технологии;
• изменения структуры и стоимости элементов технологической цепочки производства и реализации товара;
• новые запросы потребителей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменения «правил игры» на рынке.
Особый источник конкурентных преимуществ – информированность о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать соответствующую информацию так, что конечным результатом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.
Как правило, достижение конкурентных преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также инвестиций в маркетинг.
Самый важный путь сохранения конкурентных преимуществ – постоянная модернизация производства и (или) других ключевых видов деятельности.
Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества и наращивать имеющиеся, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой ее конкуренты способны копировать уже имеющиеся достижения.
Сохранение и развитие бизнес-успеха организации путем устойчивого удержания конкурентных преимуществ достижимо на основе реализации адекватных стратегий.
3.3. Базовые конкурентные стратегии
Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:
• лидерство по издержкам;
• дифференциация;
• концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).
Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене. Основными источниками создания лидерства по издержкам являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов (имеются в виду, например, возможности использования отходов одного производства в качестве сырья для другого производства);
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, указанных на рис. 3.1.
Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным образом. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельноети за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.
В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии:
стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации. Стратегии, рассмотренные Портером, являются стратегиями защиты, так как ограничиваются стратегиями выживания, особенно важными для тех организаций, которым приходится трудно в конкурентной борьбе. Как представляется, базовые стратегии Портера можно дополнить, по крайней мере, еще двумя, если в состав основных стратегий добавить наряду со стратегией фокусирования противоположную ей стратегию расфокусирования, являющуюся стратегией развития.
Стратегия расфокусирования, которую можно так же назвать стратегией универсализации, – это распространение внимания на нужды неохваченных сегментов рынка или групп покупателей, то есть преднамеренное стремление в перспективе к охвату всего рынка. Преследуемая цель – удовлетворить потребности дополнительно охватываемых сегментов рынка или групп покупателей лучше, чем конкуренты, и на этой основе нарастить бизнес-успехи. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.
В результате получаются еще две комбинированные базовые стратегии:
стратегия расфокусированного лидерства по издержкам; стратегия расфокусированной дифференциации.
В ситуации практического выбора конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому конкретному продукту любая организация должна для себя четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.
Одна из самых больших стратегических ошибок – стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как, по существу, указанные три основные базовые стратегии являются альтернативными.
Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости, присущую данной организации, основные элементы которых представлены на рис. 3.2 (следуя [1], с. 22). Каждый из видов деятельности, входящих в цепочку стоимости, вносит свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.
Рис. 3.2. Цепочка стоимости организации
Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости, основные элементы которой представлены на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Система стоимости
(Источник: Porter М.Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998)
В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему стоимости, в том числе цепочки ценности покупателя.
Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ и во всех звеньях цепочки стоимости, и в различных элементах по всей системе стоимости.
• лидерство по издержкам;
• дифференциация;
• концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).
Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене. Основными источниками создания лидерства по издержкам являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов (имеются в виду, например, возможности использования отходов одного производства в качестве сырья для другого производства);
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, указанных на рис. 3.1.
Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным образом. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельноети за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.
В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии:
стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации. Стратегии, рассмотренные Портером, являются стратегиями защиты, так как ограничиваются стратегиями выживания, особенно важными для тех организаций, которым приходится трудно в конкурентной борьбе. Как представляется, базовые стратегии Портера можно дополнить, по крайней мере, еще двумя, если в состав основных стратегий добавить наряду со стратегией фокусирования противоположную ей стратегию расфокусирования, являющуюся стратегией развития.
Стратегия расфокусирования, которую можно так же назвать стратегией универсализации, – это распространение внимания на нужды неохваченных сегментов рынка или групп покупателей, то есть преднамеренное стремление в перспективе к охвату всего рынка. Преследуемая цель – удовлетворить потребности дополнительно охватываемых сегментов рынка или групп покупателей лучше, чем конкуренты, и на этой основе нарастить бизнес-успехи. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.
В результате получаются еще две комбинированные базовые стратегии:
стратегия расфокусированного лидерства по издержкам; стратегия расфокусированной дифференциации.
В ситуации практического выбора конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому конкретному продукту любая организация должна для себя четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.
Одна из самых больших стратегических ошибок – стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как, по существу, указанные три основные базовые стратегии являются альтернативными.
Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости, присущую данной организации, основные элементы которых представлены на рис. 3.2 (следуя [1], с. 22). Каждый из видов деятельности, входящих в цепочку стоимости, вносит свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.
Рис. 3.2. Цепочка стоимости организации
Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости, основные элементы которой представлены на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Система стоимости
(Источник: Porter М.Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998)
В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему стоимости, в том числе цепочки ценности покупателя.
Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ и во всех звеньях цепочки стоимости, и в различных элементах по всей системе стоимости.
3.4. Стратегический менеджмент как наука
То, что конкуренция – это напряженная борьба, образно говоря, за «место под солнцем», и что в любой долгосрочной борьбе существенное значение приобретает стратегия, известно с очень давних времен, когда стратегический менеджмент как наука вообще отсутствовал, и в области принятия стратегических решений властвовало лишь искусство.
С накоплением опыта разработки и реализации стратегий, с разработкой элементов научно-методического аппарата, выступающих в роли инструментальных средств обоснования стратегических решений, в области стратегического менеджмента стала складываться и заняла существенное место наука эмпирического уровня. Сегодня этой науке учат, этой наукой пользуются и на основе ее применения получают существенные практические результаты. В отношении стратегического менеджмента как науки необходимо отметить три важных обстоятельства.
Во-первых, стратегический менеджмент не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего (истины ради следует сказать, что эта задача и не ставится перед стратегическим менеджментом).
Во-вторых, у стратегического менеджмента нет формальной теории, предписывающей, что и как делать в определенных ситуациях. Вместе с тем существует ряд рекомендаций, правил, логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
На практике стратегический менеджмент – это:
♦ симбиоз интуиции и искусства высшего руководства определить стратегические цели и вести организацию к ним;
♦ высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации с окружающей средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
♦ активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В третьих, для практической реализации стратегического менеджмента требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат.
Таким образом, современный стратегический менеджмент – это творческий синтез трех составляющих:
1) менеджмента как науки;
2) менеджмента как искусства;
3) менеджмента как опыта и реалий бизнес-практики.
В целом стратегический менеджмент как наука – это, скорее всего, философия бизнеса и менеджмента. Но вместе с тем необходимо подчеркнуть следующее: тот, кто владеет философией, оказывается в роли вооруженного по отношению к не владеющему философией, вынужденному выступать в качестве обезоруженного.
Как процесс управления стратегический менеджмент представляет собой систему трех основных управленческих процессов, иллюстрируемых рис. 3.4.
Рис. 3.4. К пояснению системы основных управленческих процессов стратегического менеджмента
Стратегический анализ обеспечивает информационную базу для принятия стратегических решений при выполнении функций стратегического менеджмента, включая информационное обеспечение указанных на рис 3.4 процессов разработки и реализации стратегии.
Разработка стратегии по праву считается сердцевиной стратегического менеджмента и сводится к определению некоторого набора стратегических рекомендаций и правил принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Реализация стратегии – это совокупность работ управленческого персонала – менеджеров по практическому осуществлению стратегических рекомендаций и правил, составляющих содержание разработанной стратегии, а также по стратегическому контролю выполнения стратегии и необходимости ее пересмотра.
Важная особенность стратегического менеджмента заключается в том, что существуют устойчивые обратные связи и соответственно обратные влияния каждого процесса, указанного на рис. 3.4, на остальные процессы и на их совокупность в целом, что условно показано соединительными стрелками.
Более подробно названные основные управленческие процессы стратегического менеджмента рассмотрены в трех последующих частях учебного материала.
С накоплением опыта разработки и реализации стратегий, с разработкой элементов научно-методического аппарата, выступающих в роли инструментальных средств обоснования стратегических решений, в области стратегического менеджмента стала складываться и заняла существенное место наука эмпирического уровня. Сегодня этой науке учат, этой наукой пользуются и на основе ее применения получают существенные практические результаты. В отношении стратегического менеджмента как науки необходимо отметить три важных обстоятельства.
Во-первых, стратегический менеджмент не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего (истины ради следует сказать, что эта задача и не ставится перед стратегическим менеджментом).
Во-вторых, у стратегического менеджмента нет формальной теории, предписывающей, что и как делать в определенных ситуациях. Вместе с тем существует ряд рекомендаций, правил, логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
На практике стратегический менеджмент – это:
♦ симбиоз интуиции и искусства высшего руководства определить стратегические цели и вести организацию к ним;
♦ высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации с окружающей средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
♦ активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В третьих, для практической реализации стратегического менеджмента требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат.
Таким образом, современный стратегический менеджмент – это творческий синтез трех составляющих:
1) менеджмента как науки;
2) менеджмента как искусства;
3) менеджмента как опыта и реалий бизнес-практики.
В целом стратегический менеджмент как наука – это, скорее всего, философия бизнеса и менеджмента. Но вместе с тем необходимо подчеркнуть следующее: тот, кто владеет философией, оказывается в роли вооруженного по отношению к не владеющему философией, вынужденному выступать в качестве обезоруженного.
Как процесс управления стратегический менеджмент представляет собой систему трех основных управленческих процессов, иллюстрируемых рис. 3.4.
Рис. 3.4. К пояснению системы основных управленческих процессов стратегического менеджмента
Стратегический анализ обеспечивает информационную базу для принятия стратегических решений при выполнении функций стратегического менеджмента, включая информационное обеспечение указанных на рис 3.4 процессов разработки и реализации стратегии.
Разработка стратегии по праву считается сердцевиной стратегического менеджмента и сводится к определению некоторого набора стратегических рекомендаций и правил принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Реализация стратегии – это совокупность работ управленческого персонала – менеджеров по практическому осуществлению стратегических рекомендаций и правил, составляющих содержание разработанной стратегии, а также по стратегическому контролю выполнения стратегии и необходимости ее пересмотра.
Важная особенность стратегического менеджмента заключается в том, что существуют устойчивые обратные связи и соответственно обратные влияния каждого процесса, указанного на рис. 3.4, на остальные процессы и на их совокупность в целом, что условно показано соединительными стрелками.
Более подробно названные основные управленческие процессы стратегического менеджмента рассмотрены в трех последующих частях учебного материала.
Часть II. Стратегический анализ
Стратегический анализ включает следующие основные этапы:
1) анализ вешней среды (внешнего окружения), в том числе
анализ макроокружения,
анализ непосредственного окружения;
2) анализ внутренней среды организации;
3) сценарное планирование.
При разработке этой части учебного пособия наиболее широко использованы публикации [1] и [2], входящие в состав основной литературы для углубленного изучения материалов пособия и практического выполнения учебных и учебно-научных заданий с их использованием.
С учетом того, что серьезное внимание должно быть уделено научным методам стратегического анализа, наиболее целесообразно сначала рассмотреть содержание стратегического анализа, затем научно-методические основы анализа, после чего – сценарное планирование как интегральный процесс и результат стратегического анализа.
1) анализ вешней среды (внешнего окружения), в том числе
анализ макроокружения,
анализ непосредственного окружения;
2) анализ внутренней среды организации;
3) сценарное планирование.
При разработке этой части учебного пособия наиболее широко использованы публикации [1] и [2], входящие в состав основной литературы для углубленного изучения материалов пособия и практического выполнения учебных и учебно-научных заданий с их использованием.
С учетом того, что серьезное внимание должно быть уделено научным методам стратегического анализа, наиболее целесообразно сначала рассмотреть содержание стратегического анализа, затем научно-методические основы анализа, после чего – сценарное планирование как интегральный процесс и результат стратегического анализа.
4. Содержание стратегического анализа
4.1. Анализ внешней среды
На этом этапе анализа стремятся получить ответы на два основных вопроса:
♦ на какой бизнес-успех может рассчитывать организация;
♦ какие осложнения могут ожидаться, если организация не сумеет предотвратить неприятности, которые может преподнести ее окружение.
♦ на какой бизнес-успех может рассчитывать организация;
♦ какие осложнения могут ожидаться, если организация не сумеет предотвратить неприятности, которые может преподнести ее окружение.
4.1.1. Анализ макроокружения
Данный анализ включает изучение влияния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, имеющейся инфраструктуры и других факторов, являющихся общими для всех коммерческих организаций, независимо от профиля деятельности.
Наиболее важными составляющими макроокружения являются:
а) экономическая,
б) политическая,
в) правовая,
г) социальная,
д) технологическая.
Краткая характеристика этих составляющих заключается в следующем ([1], с. 45).
а) Экономическая составляющая
Изучение экономики позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Доступ к ресурсам для большинства организаций является важнейшим условием деловой активности.
Анализ экономики предполагает оценку ряда показателей:
• величина валового национального продукта;
• темпы инфляции;
• уровень безработицы;
• производительность труда;
• нормы налогообложения;
• нормы накопления и т.п.
Нужно обращать внимание на такие факторы, как:
• общий уровень экономического развития;
• добываемые природные ресурсы;
• климат;
• тип и уровень развитости конкурентных отношений;
• величина заработной платы.
Для стратегического анализа представляют интерес не сами по себе значения показателей, характеризующих названные факторы, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса они характеризуют и какие потенциальные угрозы для организации могут быть созданы теми или иными факторами. Очень часто возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
б) Политическая составляющая
Эта составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос власти.
Менеджеры организации должны иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
При анализе политики внимание должно концентрироваться на выяснении следующего:
♦ какие программы пытаются провести в жизнь различные партии;
♦ какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры;
♦ какая идеология определяет политику правительства, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, насколько стабильно правительство и насколько оно в состоянии проводить свою политику в жизнь;
♦ какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти и каковы их интересы;
♦ какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и правовых норм, регулирующих экономические процессы.
Ключевым политическим фактором макроокружения является борьба за власть. Власть связана с регламентацией того, как обращаются деньги. С одной стороны, власть определяет доступ к деньгам, а с другой стороны, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса – доступ к деньгам и их отчуждение – являются источниками возможностей и угроз для функционирования организации.
Наиболее важными составляющими макроокружения являются:
а) экономическая,
б) политическая,
в) правовая,
г) социальная,
д) технологическая.
Краткая характеристика этих составляющих заключается в следующем ([1], с. 45).
а) Экономическая составляющая
Изучение экономики позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Доступ к ресурсам для большинства организаций является важнейшим условием деловой активности.
Анализ экономики предполагает оценку ряда показателей:
• величина валового национального продукта;
• темпы инфляции;
• уровень безработицы;
• производительность труда;
• нормы налогообложения;
• нормы накопления и т.п.
Нужно обращать внимание на такие факторы, как:
• общий уровень экономического развития;
• добываемые природные ресурсы;
• климат;
• тип и уровень развитости конкурентных отношений;
• величина заработной платы.
Для стратегического анализа представляют интерес не сами по себе значения показателей, характеризующих названные факторы, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса они характеризуют и какие потенциальные угрозы для организации могут быть созданы теми или иными факторами. Очень часто возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
б) Политическая составляющая
Эта составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос власти.
Менеджеры организации должны иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
При анализе политики внимание должно концентрироваться на выяснении следующего:
♦ какие программы пытаются провести в жизнь различные партии;
♦ какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры;
♦ какая идеология определяет политику правительства, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, насколько стабильно правительство и насколько оно в состоянии проводить свою политику в жизнь;
♦ какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти и каковы их интересы;
♦ какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и правовых норм, регулирующих экономические процессы.
Ключевым политическим фактором макроокружения является борьба за власть. Власть связана с регламентацией того, как обращаются деньги. С одной стороны, власть определяет доступ к деньгам, а с другой стороны, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса – доступ к деньгам и их отчуждение – являются источниками возможностей и угроз для функционирования организации.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента