Страница:
Александр Иванович Долгов, Елена Александровна Прокопенко
Стратегический менеджмент
Уже немало лет прошло с начала рыночных преобразований в России. На рубеже XX —XXI вв. утверждалось [1]: «Сквозь дым финансовых скандалов начинают проступать контуры будущей экономики России. Формируются новые индустриальные лидеры, старые гиганты постепенно превращаются в современные компании, а те, кто этого сделать не смог, тихо или громко умирают. Экономика России либо должна стать эффективной, повторив послевоенный рывок Японии и Европы, либо она больше не будет экономикой развитой страны.
Эффективная экономика – это прежде всего эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка общего языка для руководителей – основа формирования управленческой культуры XXI века».
Одной из важнейших дисциплин, без которых невозможно формирование современной управленческой культуры, является дисциплина, получившая в действующем образовательном Госстандарте название СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНДЖЕМЕНТ.
Основные цели изучения данной дисциплины могут быть сформулированы следующим образом:
• во-первых, усвоить основные понятия стратегического менеджмента, показать его роль и научить отличать его от других видов управления;
• во-вторых, изучить технику анализа внешней и внутренней среды организации и научиться построению на этой базе стратегии и основам ее реализации;
• в-третьих, изучить основные модели и инструменты стратегического менеджмента, применимые в различных конкретных условиях деятельности организации.
Стратегический менеджмент – это принципиально новый для России вид профессиональной деятельности и в связи с этим существенно новый (в исторических мерках) для учебных заведений экономического профиля предмет изучения.
Для любой российской организации, функционирующей в настоящее время в рыночных условиях, приемлемого аналога в практике бывшего советского народного хозяйства просто не существовало.
В условиях новых экономических реалий знания о стратегическом менеджменте для специалистов, получающих высшее образование, являются не только полезными, но и крайне необходимыми, определяющими их будущий профессиональный уровень.
При подготовке данной публикации авторы ориентировались на синтез вместе с творческой переработкой материалов следующих апробированных в практике педагогической деятельности высшей школы и получивших заслуженное признание изданий:
• модуль 4 модульной программы для менеджеров «Стратегическое управление» С.А. Попова [1];
• учебник по стратегическому управлению О.А. Виханского [2];
• переводная книга, автором которой является классик теории стратегического менеджмента Игорь Ансофф [3].
В отношении разработки учебников и учебных пособий по дисциплине, располагающей, как в данном случае, множеством разнообразных изданий, авторы руководствовались специфической концепцией.
Сущность концепции может быть сформулирована так: в интересах обучаемых в учебной литературе предпочтительно неограниченное использование на уровне прямого воспроизведения самых лучших, наиболее удачных и поучительных известных (ранее опубликованных) понятий, трактовок, текстовых формулировок, примеров, таблиц и рисунков, если они не могут быть заменены лучшими собственными авторскими.
При тщательном оформлении необходимых ссылок на заимствуемые и используемые материалы это юридически законно. Кроме того, это морально оправдано без каких-либо сомнений, в отличие от обычно рекомендуемого пересказа используемого своими словами (что фактически подталкивает к скрытой форме плагиата).
Авторы использованных материалов в случае оформления ссылок становятся реальными соавторами новой учебной публикации, не участвуя в ее создании, и хотя такое соавторство не отмечается гонораром, они приобретают ряд преимуществ:
• во-первых, новая публикация работает на известность имени соавтора, что очень ценно с точки зрения его неформального общественного признания;
• во-вторых, при существенном многократном цитировании используемая публикация попадает в список основной литературы по изучаемой дисциплине (применяемой при углубленном самостоятельном изучении материала, а также при проведении семинаров и выполнении учебно-научных работ, в том числе курсовых и выпускных квалификационных) в том учебном заведении, где она преподается. Другими словами, новая публикация оказывается рекламой для используемых в ней публикаций в той степени, в которой осуществляются ссылки, что может обратиться для неофициальных соавторов материальным преимуществом.
В заключение следует особо отметить, что в начальной части изложения (подраздел 1.2) преднамеренно представлен материал по игровым методам обучения, чтобы создать контекст для применения таких методов, в том числе компьютерно-реализованных, при проведении практических занятий по дисциплине.
Эффективная экономика – это прежде всего эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка общего языка для руководителей – основа формирования управленческой культуры XXI века».
Одной из важнейших дисциплин, без которых невозможно формирование современной управленческой культуры, является дисциплина, получившая в действующем образовательном Госстандарте название СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНДЖЕМЕНТ.
Основные цели изучения данной дисциплины могут быть сформулированы следующим образом:
• во-первых, усвоить основные понятия стратегического менеджмента, показать его роль и научить отличать его от других видов управления;
• во-вторых, изучить технику анализа внешней и внутренней среды организации и научиться построению на этой базе стратегии и основам ее реализации;
• в-третьих, изучить основные модели и инструменты стратегического менеджмента, применимые в различных конкретных условиях деятельности организации.
Стратегический менеджмент – это принципиально новый для России вид профессиональной деятельности и в связи с этим существенно новый (в исторических мерках) для учебных заведений экономического профиля предмет изучения.
Для любой российской организации, функционирующей в настоящее время в рыночных условиях, приемлемого аналога в практике бывшего советского народного хозяйства просто не существовало.
В условиях новых экономических реалий знания о стратегическом менеджменте для специалистов, получающих высшее образование, являются не только полезными, но и крайне необходимыми, определяющими их будущий профессиональный уровень.
При подготовке данной публикации авторы ориентировались на синтез вместе с творческой переработкой материалов следующих апробированных в практике педагогической деятельности высшей школы и получивших заслуженное признание изданий:
• модуль 4 модульной программы для менеджеров «Стратегическое управление» С.А. Попова [1];
• учебник по стратегическому управлению О.А. Виханского [2];
• переводная книга, автором которой является классик теории стратегического менеджмента Игорь Ансофф [3].
В отношении разработки учебников и учебных пособий по дисциплине, располагающей, как в данном случае, множеством разнообразных изданий, авторы руководствовались специфической концепцией.
Сущность концепции может быть сформулирована так: в интересах обучаемых в учебной литературе предпочтительно неограниченное использование на уровне прямого воспроизведения самых лучших, наиболее удачных и поучительных известных (ранее опубликованных) понятий, трактовок, текстовых формулировок, примеров, таблиц и рисунков, если они не могут быть заменены лучшими собственными авторскими.
При тщательном оформлении необходимых ссылок на заимствуемые и используемые материалы это юридически законно. Кроме того, это морально оправдано без каких-либо сомнений, в отличие от обычно рекомендуемого пересказа используемого своими словами (что фактически подталкивает к скрытой форме плагиата).
Авторы использованных материалов в случае оформления ссылок становятся реальными соавторами новой учебной публикации, не участвуя в ее создании, и хотя такое соавторство не отмечается гонораром, они приобретают ряд преимуществ:
• во-первых, новая публикация работает на известность имени соавтора, что очень ценно с точки зрения его неформального общественного признания;
• во-вторых, при существенном многократном цитировании используемая публикация попадает в список основной литературы по изучаемой дисциплине (применяемой при углубленном самостоятельном изучении материала, а также при проведении семинаров и выполнении учебно-научных работ, в том числе курсовых и выпускных квалификационных) в том учебном заведении, где она преподается. Другими словами, новая публикация оказывается рекламой для используемых в ней публикаций в той степени, в которой осуществляются ссылки, что может обратиться для неофициальных соавторов материальным преимуществом.
В заключение следует особо отметить, что в начальной части изложения (подраздел 1.2) преднамеренно представлен материал по игровым методам обучения, чтобы создать контекст для применения таких методов, в том числе компьютерно-реализованных, при проведении практических занятий по дисциплине.
Часть I.
Введение в стратегический менеджмент
При разработке этой части учебного пособия особенно широко использована публикация [1], включенная в состав основной литературы для углубленного изучения материалов пособия и практического выполнения учебных и учебно-научных заданий с их использованием.
1. Общие сведения о стратегическом менеджменте
Поскольку стратегический менеджмент – это один из видов управления организацией, то прежде чем им заняться, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления об организации, управлении в целом и менеджменте в частности.
1.1. Исходные понятия и определения
Начнем с понятия организация.
Это понятие применительно к управленческой деятельности используется в двух смыслах – процессном и структурном. В каком смысле используется понятие организации, обычно ясно из контекста.
В процессном смысле организация – это процесс распределения функций и задач деятельности подразделений и отдельных должностных лиц. В дальнейшем будет в основном говориться об организации в структурном смысле как совокупности элементов ее организационной структуры.
Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно (следуя [2]) сказать, что основными структурными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, цели, для достижения которых организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Исходя из такого понимания можно дать следующее определение.
Организация – сознательно координируемое объединение людей для достижения определенных целей.
Иными словами, в структурном смысле речь идет об организации как о социальном институте. В дальнейшем нами будет использоваться слово организация прежде всего в смысле коммерческой организации как юридического лица, и, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» чаще всего будут выступать как синонимы.
В действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определены понятие «юридического лица» (ст. 48) и понятия «коммерческая организация», «некоммерческая организация» (ст. 50).
В частности, в п. 1 ст. 50 сказано: «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации), либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)».
В качестве еще одного синонима для коммерческой организации часто применяется также слово «фирма», которое будет в дальнейшем часто использоваться.
Теперь рассмотрим понятие «управление» применительно к организации, при этом следует отличать управление в организации от управления организацией. Управление в организации является многоуровневым и на каждом уровне может содержать одну или обе из следующих двух составляющих:
1) управление механизмами, машинами, станками и др. техническими средствами – так называемое технологическое управление;
2) управление организацией как социальным институтом – так называемый менеджмент.
Менеджмент – организационное управление людьми и коллективами.
По мере продвижения от нижних уровней системы управления организации к верхним доля функций технологического управления (ТУ) уменьшается, а по мере продвижения к самым нижним уровням – увеличивается. Для функций менеджмента (М) наблюдается обратная картина, что можно условно пояснить рис. 1.1.
Многоуровневая система управления организации
Рис. 1.1. Соотношение менеджмента (М) и технологического управления в системе управления организации
На самых нижних уровнях управление обычно включает технологическое управление и менеджмент, при этом функции технологического управления оказываются доминирующими. По мере продвижения от нижних уровней управления к верхним функции технологического управления довольно быстро вырождаются, а функции менеджмента начинают доминировать.
На самом верхнем уровне (стратегического управления), как и на других верхних уровнях управления, функции технологического управления оказываются вырожденными, вследствие чего понятия стратегическое управление и стратегический менеджмент оказываются синонимами.
В дальнейшем речь пойдет об организационном управлении – менеджменте, для характеристики взаимосвязанных элементов которого используется понятие «система менеджмента».
Система менеджмента – совокупность методов, приемов, способов, средств и реализуемых с их использованием процессов управления организацией.
В системе менеджмента, как и в системе управления, выделяют отдельно рассматриваемые подсистемы – оперативную (иногда также тактическую) и стратегическую.
Тактический менеджмент – управление организацией в реальном масштабе времени.
Оперативный менеджмент – управление организацией с учетом краткосрочной перспективы.
Стратегический менеджмент – управление организацией, ориентированное на достижение бизнес-успеха с учетом долгосрочной перспективы.
Для сравнения оперативного и стратегического менеджмента приводится табл. 1.1 ([1], с. 15).
Существует выражение: «Делать дело правильно – это оперативный менеджмент. Стратегический менеджмент – это делать правильное дело». Из табл. 1.1 можно сделать вывод, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.
Остановимся на понятии «стратегический менеджмент» (синоним – «стратегическое управление») несколько более подробно.
Стратегический менеджмент представляет собой часть менеджмента организации, которая объединяет весь комплекс работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии организации.
Таблица 1.1
Сравнение подсистем стратегического и оперативного менеджмента
Стратегия организации – деловая концепция на заданную стратегическую перспективу.
Конечная цель системы стратегического менеджмента – выполнение миссии организации.
Миссия – это наиболее общая цель организации, четко выражающая в наиболее общей форме основную причину существования и предназначение организации (говоря короче – то, ради чего существует организация).
К основным функциональным составляющим стратегического менеджмента можно отнести:
1) анализ внешней среды;
2) анализ внутренней среды (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка стратегий по конкретным подсистемам организации, оценка альтернативных и выбор предпочтительных стратегий;
5) разработка, развернутое определение и оформление общей (корпоративной) стратегии организации;
6) реализация стратегии;
7) стратегический контроль выполнения стратегии и необходимости ее пересмотра.
Основными задачами стратегического менеджмента являются ответы на вопросы:
1) Соответствуют ли цели нашей организации перспективам развития?
2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3) Что мы должны сделать, чтобы в перспективе обеспечить процветание и безопасность организации?
Эволюция теории и практики менеджмента может быть пояснена рис. 1.2 ([1], с. 5).
Рис. 1.2. Эволюция в теории и практике менеджмента
Здесь условно показаны три уровня эволюции:
1-й уровень (низший) – управление по инструкциям;
2-й уровень – управление по целям;
3-й уровень (высший) – менеджмент-обучение (управление на основе обучения конкурентоспособности).
Основные показатели для каждого из названных уровней приведены в табл. 1.2 (следуя [1], с. 6 – 9).
Таблица 1.2
К сравнению уровней развития менеджмента
* Человек-манипулятор – это человек, функциями которого жестко управляют.
Из сопоставления показателей, представленных в табл. 1.2, можно понять, что:
1) менеджмент как обучение конкурентоспособности является высшим уровнем развития современного менеджмента;
2) стратегический менеджмент может быть управлением по целям (см. также рис 1.2) или менеджмент-обучени-ем, но не может быть управлением по инструкциям.
Это понятие применительно к управленческой деятельности используется в двух смыслах – процессном и структурном. В каком смысле используется понятие организации, обычно ясно из контекста.
В процессном смысле организация – это процесс распределения функций и задач деятельности подразделений и отдельных должностных лиц. В дальнейшем будет в основном говориться об организации в структурном смысле как совокупности элементов ее организационной структуры.
Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно (следуя [2]) сказать, что основными структурными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, цели, для достижения которых организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Исходя из такого понимания можно дать следующее определение.
Организация – сознательно координируемое объединение людей для достижения определенных целей.
Иными словами, в структурном смысле речь идет об организации как о социальном институте. В дальнейшем нами будет использоваться слово организация прежде всего в смысле коммерческой организации как юридического лица, и, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» чаще всего будут выступать как синонимы.
В действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определены понятие «юридического лица» (ст. 48) и понятия «коммерческая организация», «некоммерческая организация» (ст. 50).
В частности, в п. 1 ст. 50 сказано: «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации), либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)».
В качестве еще одного синонима для коммерческой организации часто применяется также слово «фирма», которое будет в дальнейшем часто использоваться.
Теперь рассмотрим понятие «управление» применительно к организации, при этом следует отличать управление в организации от управления организацией. Управление в организации является многоуровневым и на каждом уровне может содержать одну или обе из следующих двух составляющих:
1) управление механизмами, машинами, станками и др. техническими средствами – так называемое технологическое управление;
2) управление организацией как социальным институтом – так называемый менеджмент.
Менеджмент – организационное управление людьми и коллективами.
По мере продвижения от нижних уровней системы управления организации к верхним доля функций технологического управления (ТУ) уменьшается, а по мере продвижения к самым нижним уровням – увеличивается. Для функций менеджмента (М) наблюдается обратная картина, что можно условно пояснить рис. 1.1.
Многоуровневая система управления организации
Рис. 1.1. Соотношение менеджмента (М) и технологического управления в системе управления организации
На самых нижних уровнях управление обычно включает технологическое управление и менеджмент, при этом функции технологического управления оказываются доминирующими. По мере продвижения от нижних уровней управления к верхним функции технологического управления довольно быстро вырождаются, а функции менеджмента начинают доминировать.
На самом верхнем уровне (стратегического управления), как и на других верхних уровнях управления, функции технологического управления оказываются вырожденными, вследствие чего понятия стратегическое управление и стратегический менеджмент оказываются синонимами.
В дальнейшем речь пойдет об организационном управлении – менеджменте, для характеристики взаимосвязанных элементов которого используется понятие «система менеджмента».
Система менеджмента – совокупность методов, приемов, способов, средств и реализуемых с их использованием процессов управления организацией.
В системе менеджмента, как и в системе управления, выделяют отдельно рассматриваемые подсистемы – оперативную (иногда также тактическую) и стратегическую.
Тактический менеджмент – управление организацией в реальном масштабе времени.
Оперативный менеджмент – управление организацией с учетом краткосрочной перспективы.
Стратегический менеджмент – управление организацией, ориентированное на достижение бизнес-успеха с учетом долгосрочной перспективы.
Для сравнения оперативного и стратегического менеджмента приводится табл. 1.1 ([1], с. 15).
Существует выражение: «Делать дело правильно – это оперативный менеджмент. Стратегический менеджмент – это делать правильное дело». Из табл. 1.1 можно сделать вывод, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.
Остановимся на понятии «стратегический менеджмент» (синоним – «стратегическое управление») несколько более подробно.
Стратегический менеджмент представляет собой часть менеджмента организации, которая объединяет весь комплекс работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии организации.
Таблица 1.1
Сравнение подсистем стратегического и оперативного менеджмента
Стратегия организации – деловая концепция на заданную стратегическую перспективу.
Конечная цель системы стратегического менеджмента – выполнение миссии организации.
Миссия – это наиболее общая цель организации, четко выражающая в наиболее общей форме основную причину существования и предназначение организации (говоря короче – то, ради чего существует организация).
К основным функциональным составляющим стратегического менеджмента можно отнести:
1) анализ внешней среды;
2) анализ внутренней среды (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка стратегий по конкретным подсистемам организации, оценка альтернативных и выбор предпочтительных стратегий;
5) разработка, развернутое определение и оформление общей (корпоративной) стратегии организации;
6) реализация стратегии;
7) стратегический контроль выполнения стратегии и необходимости ее пересмотра.
Основными задачами стратегического менеджмента являются ответы на вопросы:
1) Соответствуют ли цели нашей организации перспективам развития?
2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3) Что мы должны сделать, чтобы в перспективе обеспечить процветание и безопасность организации?
Эволюция теории и практики менеджмента может быть пояснена рис. 1.2 ([1], с. 5).
Рис. 1.2. Эволюция в теории и практике менеджмента
Здесь условно показаны три уровня эволюции:
1-й уровень (низший) – управление по инструкциям;
2-й уровень – управление по целям;
3-й уровень (высший) – менеджмент-обучение (управление на основе обучения конкурентоспособности).
Основные показатели для каждого из названных уровней приведены в табл. 1.2 (следуя [1], с. 6 – 9).
Таблица 1.2
К сравнению уровней развития менеджмента
* Человек-манипулятор – это человек, функциями которого жестко управляют.
Из сопоставления показателей, представленных в табл. 1.2, можно понять, что:
1) менеджмент как обучение конкурентоспособности является высшим уровнем развития современного менеджмента;
2) стратегический менеджмент может быть управлением по целям (см. также рис 1.2) или менеджмент-обучени-ем, но не может быть управлением по инструкциям.
1.2. Краткие сведения о менеджмент-обучении
Прежде всего следует отметить, что ([1], с. 243):
1) по данным ряда исследований, проведенных в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе;
2) некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса в России для многих компаний уже давно стали наиболее актуальными;
3) в условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутри-организационной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере – и для мелких организаций.
Целевой анализ (по состоянию на начало 2000 г.) многих прогрессирующих компаний (как иностранных – General Electric, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, Microsoft и др., так и отечественных, например, Чебоксарское ОАО Промтрактор, Шатурский промкомбинат) показывает, что в практике их управленческой деятельности менеджмент-обучению придается исключительное значение.
Управленческая модель менеджмент-обучения описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известной из них является теория «Обучающейся организации» (Learning Organization). Параллельно развиваются теория «Менеджмент-Знание» (Knowledge Management) и «Общество-Знание» (Knowledge Society).
Наиболее широко развиваемыми методами менеджмент-обучения в настоящее время являются [12] игровые методики активного обучения – анализа деловых ситуаций, имитационных игр, ролевых игр и деловых игр как высшей игровой формы коллективного обучения.
1) по данным ряда исследований, проведенных в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе;
2) некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса в России для многих компаний уже давно стали наиболее актуальными;
3) в условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутри-организационной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере – и для мелких организаций.
Целевой анализ (по состоянию на начало 2000 г.) многих прогрессирующих компаний (как иностранных – General Electric, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, Microsoft и др., так и отечественных, например, Чебоксарское ОАО Промтрактор, Шатурский промкомбинат) показывает, что в практике их управленческой деятельности менеджмент-обучению придается исключительное значение.
Управленческая модель менеджмент-обучения описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известной из них является теория «Обучающейся организации» (Learning Organization). Параллельно развиваются теория «Менеджмент-Знание» (Knowledge Management) и «Общество-Знание» (Knowledge Society).
Наиболее широко развиваемыми методами менеджмент-обучения в настоящее время являются [12] игровые методики активного обучения – анализа деловых ситуаций, имитационных игр, ролевых игр и деловых игр как высшей игровой формы коллективного обучения.
1.2.1. Игровые методики обучения
Общими признаками игровых методик являются [12]: наличие модели социально-экономической системы, построенной для проведения обучающей игры;
возможности принятия в процессе игры многоальтернативных решений и коллективной их выработки;
наличие системы группового и (или) индивидуального оценивания обучаемых.
Самые существенные отличительные признаки, присущие наиболее широко применяемым игровым методикам активного обучения, охарактеризованы в табл. 1.3 [12].
Существуют также игровые методики, не упомянутые в табл. 1.3, соответствующие комбинациям значений признаков, не указанным в данной таблице, и относящиеся к так называемым организационно-деятельностным играм.
Таблица 1.3
Отличительные признаки игровых методик
В дальнейшем, используя материалы, удачно подобранные и великолепно изложенные в [12], ограничимся рассмотрением некоторых конкретных примеров практической реализации для четырех наиболее часто применяемых игровых методик, названных в табл. 1.3.
Пример 1. Анализ проблемной ситуации «Конфликт в Доме культуры» (по мотивам игры, проводившейся со студентами ВПШК, г. Ленинград) [13]).
На имя заведующего районным отделом культуры пришло письмо от руководителей кружков одного из домов культуры. В письме подробно описывается конфликт между ними и художественным руководителем Д.С. Вотриным, возникший, по мнению авторов письма, из-за низких деловых качеств художественного руководителя. В заключение высказывается просьба убрать Д.С. Вотрина с этой работы. Дополнительно для обучаемых, анализирующих эту ситуацию, приводится характеристика общего положения дел в Доме культуры.
Результатами анализа должны бьггь ответы на вопросы:
1) Как бы выглядел на основе коллективного письма социально-психологический и профессионально-должностной портрет художественного руководителя, который по своим качествам отвечал запросам данного коллектива?
2) Какое решение должен принять заведующий районным отделом культуры по коллективному письму?
Пример 2. Имитационная игра «У озера» [14].
Условная хозяйственная система состоит из восьми предприятий, расположенных на берегу озера. Предприятия производят продукцию, для изготовления которой требуется много воды, которая берется из озера. Отработанная вода – промышленные стоки – сбрасывается в озеро. Для каждого из предприятий в течение одного технологического цикла, равного одному месяцу, может быть реализована одна из следующих описываемых ниже пяти стратегий.
1) Сброс неочищенных стоков
При реализации этой стратегии предприятие получает в данном технологическом цикле большой доход за счет экономии рабочих по очистке отработанной воды. Однако каждый сброс неочищенных стоков ухудшает воду в озере, что ведет к снижению дохода всех предприятий, поскольку им приходится осуществлять дополнительные затраты на очистку воды, берущейся для производства.
2) Очистка отработанной воды
Предприятие, затрачиваясь на очистку отработанной воды, получает меньший доход за данный технологический период.
По правилам игры раз в 12 месяцев в результате весеннего паводка происходит самоочистка озера, что приводит к повышению качества воды и увеличению доходов предприятий, потребляющих воду. В последующем за счет сброса неочищенных стоков загрязненность воды начинает возрастать и снова появляются затраты на очистку.
3) Перепрофилирование предприятия
Предприятие переходит к производству, не требующему потребления воды, что приносит ему постоянный, но очень маленький доход.
4) Применение штрафных санкций к загрязнителям
Предприятие останавливает производство и занимается в течение данного технологического периода только поиском и штрафованием загрязнителей озера. Штрафы составляют доход предприятия.
По правилам игры все предприятия, осуществляющие в данном месяце сброс неочищенных стоков, оказываются найденными, и их большая прибыль омрачается штрафами. Но штрафующий также несет убытки за счет остановки производства.
5) Премирование тех, кто очищает стоки
Предприятие останавливает производство и занимается в течение данного технологического периода только работами по эксплуатации общественных очистных сооружений. За счет таких работ каждое предприятие, занимающееся в данном месяце очисткой своих стоков, получает некоторую дополнительную прибыль и выделяет поощрительную премию за работы по эксплуатации общественных очистных сооружений.
Игра протекает в виде этапов, соответствующих 48 последовательным технологическим периодам. На любом из этапов каждый из игроков, исполняющих роль директора одного из предприятий, принимает одно из пяти стратегических решений. Каждому решению соответствует определенный размер прибыли или убытков, полученных в данном месяце. Задача игрока – максимизировать размер итогового дохода. Решения о выборе стратегий принимаются анонимно. Только руководитель игры знает, кто какое решение принял в том или ином месяце. Игроки не знают, кто конкретно является виновником ухудшения воды в озере.
Пример 3. Ролевая игра «Конфликт в Доме культуры» (по мотивам [13]).
Эта игра может явиться продолжением анализа проблемной ситуации, рассмотренной в примере 1. Ознакомившись с письмом руководителей кружков, заведующий районным отделом культуры пригласил к себе директора Дома культуры, его заместителя и председателя профсоюзного комитета, ознакомил их с содержанием письма и предложил обсудить создавшуюся ситуацию.
Игра может быть поставлена и как одноэтапная, и как многоэтапная.
При одноэтапной игре среди обучаемых распределяются роли заведующего районным отделом культуры, директора Дома культуры, его заместителя и председателя профсоюзного комитета, а также экспертов, задачей которых является оценивание качества ролевого общения обучаемых.
Руководство игры снабжает участников, исполняющих те или иные роли, соответствующими описаниями ролей, в том числе в части стратегий поведения и приоритетов при разрешении конфликтов. Неопределенность информации, используемой при принятии решений, может быть увеличена тем, что каждому из участников ролевого общения представляются разные описания социально-психологического и профессионального портрета художественного руководителя Д.С. Вотрина, так, как будто бы они его знали каждый со своей стороны, а заведующий отделом вообще мог иметь о нем весьма слабое представление. Эксперты владеют всей информацией, закладываемой в игру при ее разработке.
Игра заканчивается разработкой мер, которые должны быть предприняты по коллективному письму.
В случае, когда игра строится как многоэтапная, после первого, уже описанного этапа проводятся последующие этапы, содержанием которых является ролевое общение сотрудников Дома культуры. Для этого вводятся роли Д.С. Вотрина и руководителей кружков (2 – 3 роли). На этом этапе, в отличие от предшествующего, руководители игры могут предложить участникам самим сформулировать описания ролей с учетом информации, полученной на первом этапе игры.
В процессе проведения многоэтапной игры у обучаемых формируются и оцениваются умения и навыки подготовки и проведения деловой беседы.
Пример 4. Деловая игра «Конфликт в Доме культуры» [13].
Игра является развитием ситуаций, описанных в примерах 1 и 3. В деловой игре, в отличие от предыдущей, ее участники получают сведения об изменениях в моделируемой социально-экономической системе, вызываемых принимаемыми решениями.
Исходными данными для деловой игры являются время и место действия, общая характеристика района (местонахождение, типы и количество предприятий района, социальный и возрастной состав населения), краткая характеристика социально-бытовых и культурных объектов, общая характеристика Дома культуры и его кадровых работников, социально-психологические портреты ролей, участвующих в игре, информация о степени осведомленности заведующего районным отделом культуры о состоянии дел в данном Доме культуры, его отношениях с руководством Дома культуры и другими должностными лицами, текст коллективного письма руководителей кружков о конфликте в Доме культуры.
Деловая игра реализуется участниками нескольких игровых групп поэтапно.
I этап. Выработка решения заведующего районным отделом культуры по коллективному письму.
Каждая игровая группа выступает в роли заведующего районным отделом культуры, которому поступило коллективное письмо.
Возможный набор решений заведующего районным отделом культуры:
а) издать приказ по поступившему письму непосредственно после ознакомления с ним;
б) вызвать в отдел культуры для беседы директора Дома культуры, его заместителя и председателя профсоюзного комитета;
в) самому отправиться в Дом культуры, чтобы разобраться в конфликтной ситуации;
г) позвонить директору Дома культуры и разобраться в конфликтной ситуации на основании разговора с ним.
Если, например, на первом этапе принимается решение «а», то, в зависимости от содержания приказа заведующему районным отделом культуры сообщаются сведения о ситуации, явившейся последствием принятого им решения.
Возможные варианты ситуаций:
1) Прошло три месяца. Художественный руководитель Дома культуры Д.С. Вотрин два месяца назад уволился по собственному желанию. Положение дел в Доме культуры не улучшилось. Руководители кружков допускают прогулы, срывы концертов. За это время распалось два кружка. Постоянно возникают конфликты между руководителями кружков и новым художественным руководителем Н.М. Астаниным, назначенным вместо Д.С. Вотрина.
возможности принятия в процессе игры многоальтернативных решений и коллективной их выработки;
наличие системы группового и (или) индивидуального оценивания обучаемых.
Самые существенные отличительные признаки, присущие наиболее широко применяемым игровым методикам активного обучения, охарактеризованы в табл. 1.3 [12].
Существуют также игровые методики, не упомянутые в табл. 1.3, соответствующие комбинациям значений признаков, не указанным в данной таблице, и относящиеся к так называемым организационно-деятельностным играм.
Таблица 1.3
Отличительные признаки игровых методик
В дальнейшем, используя материалы, удачно подобранные и великолепно изложенные в [12], ограничимся рассмотрением некоторых конкретных примеров практической реализации для четырех наиболее часто применяемых игровых методик, названных в табл. 1.3.
Пример 1. Анализ проблемной ситуации «Конфликт в Доме культуры» (по мотивам игры, проводившейся со студентами ВПШК, г. Ленинград) [13]).
На имя заведующего районным отделом культуры пришло письмо от руководителей кружков одного из домов культуры. В письме подробно описывается конфликт между ними и художественным руководителем Д.С. Вотриным, возникший, по мнению авторов письма, из-за низких деловых качеств художественного руководителя. В заключение высказывается просьба убрать Д.С. Вотрина с этой работы. Дополнительно для обучаемых, анализирующих эту ситуацию, приводится характеристика общего положения дел в Доме культуры.
Результатами анализа должны бьггь ответы на вопросы:
1) Как бы выглядел на основе коллективного письма социально-психологический и профессионально-должностной портрет художественного руководителя, который по своим качествам отвечал запросам данного коллектива?
2) Какое решение должен принять заведующий районным отделом культуры по коллективному письму?
Пример 2. Имитационная игра «У озера» [14].
Условная хозяйственная система состоит из восьми предприятий, расположенных на берегу озера. Предприятия производят продукцию, для изготовления которой требуется много воды, которая берется из озера. Отработанная вода – промышленные стоки – сбрасывается в озеро. Для каждого из предприятий в течение одного технологического цикла, равного одному месяцу, может быть реализована одна из следующих описываемых ниже пяти стратегий.
1) Сброс неочищенных стоков
При реализации этой стратегии предприятие получает в данном технологическом цикле большой доход за счет экономии рабочих по очистке отработанной воды. Однако каждый сброс неочищенных стоков ухудшает воду в озере, что ведет к снижению дохода всех предприятий, поскольку им приходится осуществлять дополнительные затраты на очистку воды, берущейся для производства.
2) Очистка отработанной воды
Предприятие, затрачиваясь на очистку отработанной воды, получает меньший доход за данный технологический период.
По правилам игры раз в 12 месяцев в результате весеннего паводка происходит самоочистка озера, что приводит к повышению качества воды и увеличению доходов предприятий, потребляющих воду. В последующем за счет сброса неочищенных стоков загрязненность воды начинает возрастать и снова появляются затраты на очистку.
3) Перепрофилирование предприятия
Предприятие переходит к производству, не требующему потребления воды, что приносит ему постоянный, но очень маленький доход.
4) Применение штрафных санкций к загрязнителям
Предприятие останавливает производство и занимается в течение данного технологического периода только поиском и штрафованием загрязнителей озера. Штрафы составляют доход предприятия.
По правилам игры все предприятия, осуществляющие в данном месяце сброс неочищенных стоков, оказываются найденными, и их большая прибыль омрачается штрафами. Но штрафующий также несет убытки за счет остановки производства.
5) Премирование тех, кто очищает стоки
Предприятие останавливает производство и занимается в течение данного технологического периода только работами по эксплуатации общественных очистных сооружений. За счет таких работ каждое предприятие, занимающееся в данном месяце очисткой своих стоков, получает некоторую дополнительную прибыль и выделяет поощрительную премию за работы по эксплуатации общественных очистных сооружений.
Игра протекает в виде этапов, соответствующих 48 последовательным технологическим периодам. На любом из этапов каждый из игроков, исполняющих роль директора одного из предприятий, принимает одно из пяти стратегических решений. Каждому решению соответствует определенный размер прибыли или убытков, полученных в данном месяце. Задача игрока – максимизировать размер итогового дохода. Решения о выборе стратегий принимаются анонимно. Только руководитель игры знает, кто какое решение принял в том или ином месяце. Игроки не знают, кто конкретно является виновником ухудшения воды в озере.
Пример 3. Ролевая игра «Конфликт в Доме культуры» (по мотивам [13]).
Эта игра может явиться продолжением анализа проблемной ситуации, рассмотренной в примере 1. Ознакомившись с письмом руководителей кружков, заведующий районным отделом культуры пригласил к себе директора Дома культуры, его заместителя и председателя профсоюзного комитета, ознакомил их с содержанием письма и предложил обсудить создавшуюся ситуацию.
Игра может быть поставлена и как одноэтапная, и как многоэтапная.
При одноэтапной игре среди обучаемых распределяются роли заведующего районным отделом культуры, директора Дома культуры, его заместителя и председателя профсоюзного комитета, а также экспертов, задачей которых является оценивание качества ролевого общения обучаемых.
Руководство игры снабжает участников, исполняющих те или иные роли, соответствующими описаниями ролей, в том числе в части стратегий поведения и приоритетов при разрешении конфликтов. Неопределенность информации, используемой при принятии решений, может быть увеличена тем, что каждому из участников ролевого общения представляются разные описания социально-психологического и профессионального портрета художественного руководителя Д.С. Вотрина, так, как будто бы они его знали каждый со своей стороны, а заведующий отделом вообще мог иметь о нем весьма слабое представление. Эксперты владеют всей информацией, закладываемой в игру при ее разработке.
Игра заканчивается разработкой мер, которые должны быть предприняты по коллективному письму.
В случае, когда игра строится как многоэтапная, после первого, уже описанного этапа проводятся последующие этапы, содержанием которых является ролевое общение сотрудников Дома культуры. Для этого вводятся роли Д.С. Вотрина и руководителей кружков (2 – 3 роли). На этом этапе, в отличие от предшествующего, руководители игры могут предложить участникам самим сформулировать описания ролей с учетом информации, полученной на первом этапе игры.
В процессе проведения многоэтапной игры у обучаемых формируются и оцениваются умения и навыки подготовки и проведения деловой беседы.
Пример 4. Деловая игра «Конфликт в Доме культуры» [13].
Игра является развитием ситуаций, описанных в примерах 1 и 3. В деловой игре, в отличие от предыдущей, ее участники получают сведения об изменениях в моделируемой социально-экономической системе, вызываемых принимаемыми решениями.
Исходными данными для деловой игры являются время и место действия, общая характеристика района (местонахождение, типы и количество предприятий района, социальный и возрастной состав населения), краткая характеристика социально-бытовых и культурных объектов, общая характеристика Дома культуры и его кадровых работников, социально-психологические портреты ролей, участвующих в игре, информация о степени осведомленности заведующего районным отделом культуры о состоянии дел в данном Доме культуры, его отношениях с руководством Дома культуры и другими должностными лицами, текст коллективного письма руководителей кружков о конфликте в Доме культуры.
Деловая игра реализуется участниками нескольких игровых групп поэтапно.
I этап. Выработка решения заведующего районным отделом культуры по коллективному письму.
Каждая игровая группа выступает в роли заведующего районным отделом культуры, которому поступило коллективное письмо.
Возможный набор решений заведующего районным отделом культуры:
а) издать приказ по поступившему письму непосредственно после ознакомления с ним;
б) вызвать в отдел культуры для беседы директора Дома культуры, его заместителя и председателя профсоюзного комитета;
в) самому отправиться в Дом культуры, чтобы разобраться в конфликтной ситуации;
г) позвонить директору Дома культуры и разобраться в конфликтной ситуации на основании разговора с ним.
Если, например, на первом этапе принимается решение «а», то, в зависимости от содержания приказа заведующему районным отделом культуры сообщаются сведения о ситуации, явившейся последствием принятого им решения.
Возможные варианты ситуаций:
1) Прошло три месяца. Художественный руководитель Дома культуры Д.С. Вотрин два месяца назад уволился по собственному желанию. Положение дел в Доме культуры не улучшилось. Руководители кружков допускают прогулы, срывы концертов. За это время распалось два кружка. Постоянно возникают конфликты между руководителями кружков и новым художественным руководителем Н.М. Астаниным, назначенным вместо Д.С. Вотрина.