В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т. д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.
Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50–60 %) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.
Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80–90 % вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, – основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.
Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:
• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;
• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;
• наличие слабой маркетинговой службы;
• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;
• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;
• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);
• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);
• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);
• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;
• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.
Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи – в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.
Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.
Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.
В конце этого этапа появляется стратегически важный результат – уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.
Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности – эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности – за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.
Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:
• выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;
• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;
• создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).
В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, прибыли или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.)
Этап 6. Задача данного этапа – используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.
При проведении диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.
Другой вариант процедуры – оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.
Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.
Этап 8. Основные задачи – детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2–3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.
Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т. п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.
Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.
Этапы 10–11. Основные задачи – продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.
Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.
Первоочередные проекты (3–5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5–2 дней (с участием консультантов).
Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:
• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;
• создание службы стратегического планирования;
• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;
• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;
• создание системы управления инновационными процессами;
• реорганизация системы управления персоналом;
• переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;
• создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.
Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время – например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.
Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо – с консультантами) проектов главных изменений.
Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).
Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.
Руководство должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).
Для более эффективного реформирования необходимо привлекать консультантов, основная задача которых – вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения.
Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.
8.4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении
Вопросы
Глава 9
9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50–60 %) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.
Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80–90 % вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, – основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.
Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:
• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;
• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;
• наличие слабой маркетинговой службы;
• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;
• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;
• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);
• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);
• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);
• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;
• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.
Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи – в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.
Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.
Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.
В конце этого этапа появляется стратегически важный результат – уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.
Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности – эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности – за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.
Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:
• выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;
• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;
• создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).
В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, прибыли или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.)
Этап 6. Задача данного этапа – используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.
При проведении диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.
Другой вариант процедуры – оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.
Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.
Этап 8. Основные задачи – детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2–3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.
Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т. п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.
Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.
Этапы 10–11. Основные задачи – продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.
Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.
Первоочередные проекты (3–5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5–2 дней (с участием консультантов).
Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:
• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;
• создание службы стратегического планирования;
• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;
• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;
• создание системы управления инновационными процессами;
• реорганизация системы управления персоналом;
• переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;
• создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.
Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время – например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.
Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо – с консультантами) проектов главных изменений.
Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).
Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.
Руководство должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).
Для более эффективного реформирования необходимо привлекать консультантов, основная задача которых – вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения.
Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.
8.4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении
Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:
• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
• выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.
Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).
Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.
Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.
Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т. е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:
1) кризисным;
2) стабильным;
3) активным;
4) процветающим (табл. 8.4).
Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т. д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.
Таблица 8.4
Базовые характеристики различных типов предприятий
В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:
• предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
• текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;
• текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия – ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.
Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.
В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).
На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования (рис. 8.3).
Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.
Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос – выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.
Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.
Рис. 8.3. Комплекс оперативных и стратегических мероприятий.
Источник: Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
• выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.
Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).
Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.
Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.
Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т. е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:
1) кризисным;
2) стабильным;
3) активным;
4) процветающим (табл. 8.4).
Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т. д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.
Таблица 8.4
Базовые характеристики различных типов предприятий
В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:
• предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
• текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;
• текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия – ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.
Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.
В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).
На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования (рис. 8.3).
Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.
Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос – выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.
Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.
Рис. 8.3. Комплекс оперативных и стратегических мероприятий.
Источник: Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Вопросы
1. Когда возникает необходимость в реструктуризации?
2. Каково практическое значение принципов реструктуризации?
3. Что определяет эффективность реструктуризации?
4. Какие проблемы позволяет решить реструктуризация в антикризисном управлении?
5. Какие организационные факторы определяют успех реструктуризации?
2. Каково практическое значение принципов реструктуризации?
3. Что определяет эффективность реструктуризации?
4. Какие проблемы позволяет решить реструктуризация в антикризисном управлении?
5. Какие организационные факторы определяют успех реструктуризации?
Глава 9
Стратегия и тактика в антикризисном управлении
Проблематика. Помогает ли стратегия управления избавиться от кризисов? Можно ли разработать стратегическую программу антикризисного управления? Есть ли особенности в стратегии и тактике антикризисного управления? Что необходимо учитывать при разработке антикризисной программы?
9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации 40 % убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолжности на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50 % вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1 % количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.
Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.
Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60—70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис. 9.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
Малоподвижная внешняя среда
Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые
Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения
Рис. 9.1. Эволюция организации и принципов управления
Источник: «Менеджмент в России и за рубежом». – 1998. – № 1.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:
• внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 9.1);
• внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.
Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.
Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.
Таблица 9.1 Анализ внешних факторов кризисного развития
Стратегия антикризисного управления позволяет установить: каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.
Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60—70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис. 9.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
Малоподвижная внешняя среда
Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые
Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения
Рис. 9.1. Эволюция организации и принципов управления
Источник: «Менеджмент в России и за рубежом». – 1998. – № 1.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:
• внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 9.1);
• внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.
Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.
Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.
Таблица 9.1 Анализ внешних факторов кризисного развития
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента