Страница:
Повсеместное применение аутсорсинга как технологии менеджмента часто связывают с теми изменениями в условиях функционирования организаций в конце XX в., которые вызваны глобальной информатизацией. В узком смысле аутсорсинг иногда рассматривается как реализация «третьей стороной» именно функций обеспечения информационных потребностей организации (IT-аутсорсинг), независимо от сферы деятельности. Такой точки зрения придерживаются исследователи, опирающиеся на данные о широком внедрении информационных технологий управления и те впечатляющие результаты, которых достиг менеджмент в эпоху информационной конкуренции, т. е. начиная с 1975 г.
В то же время для достижения успеха в информационной среде, когда конкуренция приобретает новые формы, бизнесу нужны не только промышленные и информационные технологии, но и новые технологии менеджмента, позволяющие максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Признавая значение IT-аутсорсинга, отметим тем не менее, что развитие аутсорсинга как технологии современного менеджмента является прямым следствием кооперации специализированных производств на всех стадиях производственного процесса. В свою очередь, информатизация всех сфер деятельности современных организаций стала стимулом к применению новых инструментов, концепций и технологий менеджмента, ускорению инновационных процессов в управлении, возрастанию роли нематериальных активов в обеспечении эффективности и конкурентоспособности.
Для понимания этапов развития аутсорсинга как технологии менеджмента рассмотрим современное производство на примере машиностроительной отрасли – одной из наиболее развитых отраслей экономики. Динамика глобальных процессов, происходящих в машиностроении, отражает все передовые достижения менеджмента, начиная с реализации идей Фредерика Тейлора и заканчивая современными сетевыми принципами формирования производственных систем и моделями производственно-коммерческой кооперации.
В параграфе 1.1. было показано, что элементы практического аутсорсинга возникают на этапе межфирменной кооперации, когда разделение труда, дробление производственных процессов и развитие отдельных, все более специализированных производств формируют новую систему производственных отношений. Совместная деятельность предприятий – участников процессов кооперации строится на основе согласования объемов, ассортимента, качества, сроков выпуска и поставок продукции. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче «третьей стороне» не только отдельных производственных процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений. Рассмотрим развитие аутсорсинга во взаимосвязи с развитием системы производственных и организационно-экономических отношений машиностроительного предприятия.
Машиностроительное производство включает следующие стадии:
а) заготовительную, на которой из сырья и материалов получают необходимые заготовки, приближающиеся по форме и размерам к готовым деталям;
б) обработочную, на которой материалы и заготовки превращаются в готовые детали, обладающие всеми необходимыми по техническим условиям свойствами (размерами, точностью обработки), отвечающие физико-химическим требованиям и др.;
в) сборочную, которая включает сборку деталей в отдельные части машины (узлы, механизмы) и общую сборку машины, ее испытание и пр.
К цехам первой стадии – заготовительной – относятся такие цехи, как литейные (серого чугуна, ковкого чугуна, стального и цветного литья), цехи кузнечные, прессовые, заготовительные, цехи металлоконструкций и др.
В группу цехов второй стадии – обработочной – входят механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, цехи защитных и декоративных покрытий (гальванические, окрасочные).
К цехам третьей стадии – сборочной – относятся цехи узловой и общей сборки, испытательные цехи, цехи окраски готовых машин, а если это требуется – цехи демонтажа и последующего монтажа готовых машин и т. п.
Указанные выше цехи относятся к цехам основного производства (основные или производственные цехи), т. е. к таким, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, на выпуске которой специализирован завод.
Для обеспечения нормальной работы цехов основного производства на машиностроительном предприятии существуют так называемые вспомогательные цехи (вспомогательное производство).
К вспомогательным относят цехи, обеспечивающие производственный процесс технологической оснасткой, энергией, осуществляющие ремонт оборудования и оснастки, изготовление различных вспомогательных устройств (транспортеры, стенды и др.), перевозку грузов и т. п. На некоторых заводах имеются также экспериментальные цехи, которые изготовляют, а затем испытывают опытные образцы новых конструкций. Во многих случаях такие цехи подчинены специальным конструкторским или опытно-конструкторским бюро, хотя и находятся на территории заводов серийного производства.
Машиностроительные заводы складывались как предприятия, имевшие в своем составе комплекс производственных и вспомогательных цехов. Они, как правило, сами обеспечивали себя заготовками, инструментами, запасными частями для ремонта оборудования, осуществляли своими силами ремонт и модернизацию оборудования и многие другие виды обслуживания производства.
Аутсорсинг в «Большой тройке» имеет три уровня вертикальной интеграции.
Первый уровень – производство на специализированных заводах компаний (в 1965 г. – 250 заводов) (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Специализация автозаводов ведущих автомобильных компаний США
Источники: Moody's Industrial Manual. 1967, 2886–2890, 3001–3005, 3093–3100.
Die Weltautomobilindustries 1966. Geneva. May 1966. P. 93–94, 121–124.
Второй уровень – кооперация заводов «Большой тройки» с фирмами, поставляющими готовые для комплектации автомобилей детали, узлы и агрегаты (около 7 тыс. фирм). Специализация этих фирм и число заводов показаны в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Специализация поставщиков ведущих автомобильных компаний США
Третий уровень – кооперация заводов второго уровня с предприятиями, поставляющими различные изделия и материалы. Всего насчитывается более 100 тыс. таких предприятий. Из них только 2 тыс. имеют число занятых более 250 человек, а основную массу составляют малые предприятия.
Так складывалась ситуация в автомобильной промышленности США в 1965 г. Именно в этом году в США было выпущено рекордное количество легковых (9 305 561 шт.) и грузовых (1 751 805 шт.) автомобилей – всего 11 057 366 шт. На долю аутсорсинга пришлось 66 % общей стоимости автомобильной промышленности. Уровень производительности труда в автомобильной промышленности СССР был в шесть раз ниже, чем в автомобильной промышленности США. Именно поэтому промышленным отделом ЦК КПСС было принято решение о закупке лицензии на производство легковых автомобилей.
В результате в СССР появился Волжский автомобильный завод, а затем и Камский автомобильный завод.
Характерной особенностью кооперирования в автомобильной промышленности США являются высокие требования к качеству изделий и точности соблюдения договорных условий (объем и сроки поставки). Перед заключением договора бригада специалистов проверяет у поставщика состояние производственного оборудования, применяемую технологию, выявляет финансовое состояние фирмы и обязательно исследует образцы поставляемой продукции.
Следует отметить, что выполнение заказов автомобильных компаний представляет для поставщиков большой практический интерес, так как зачастую они могут получить значительную прибыль, потому что по одному заказу изготовляется большое количество деталей. А если поставщик удовлетворяет заказчика по качеству продукции и срокам поставки, то первому обеспечивается не только высокая оплата выполненного заказа, но и, как правило, повторные заказы на уже освоенную его заводом продукцию. В результате поставщики строго соблюдают условия поставки, и на автомобильных заводах сведены до минимума запасы покупаемых деталей и агрегатов, складские помещения и обслуживающий их персонал. На многих заводах запасы покупных изделий составляют всего лишь двух-, трехдневную потребность в них.
В то же время крупные автомобильные компании не полностью доверяют поставщикам, поэтому для предотвращения сбоев в снабжении деталями и агрегатами, необходимыми для сборки автомобилей, автомобильные компании создали так называемое «конусообразное комбинирование» производства. В данном случае автомобильные компании стараются поддержать деятельность своих заводов, производящих детали и агрегаты, на заранее определенном уровне выпуска продукции, удовлетворяя потребность в дополнительных количествах деталей и агрегатов за счет поставок, осуществляемых другими фирмами. Кроме того, чтобы не допускать перебоев в поставке деталей (которые могут быть вызваны различными причинами) и не ставить выпуск автомобилей в зависимость от отдельных поставщиков, автомобильные компании США имеют договор, по крайней мере, с двумя отдельными предприятиями-дублерами, специализирующимися на изготовлении одинаковых деталей.
Кроме того, одним из важных достижений в области совершенствования организации производства в автомобилестроении США является аутсорсинг в работе вспомогательных производств и служб. Известно, например, что трудоемкость изготовления запасных деталей и узлов к станкам на станкостроительных заводах в 7—11 раз ниже, чем в ремонтно-механических цехах предприятия, а трудоемкость производства стандартного инструмента на инструментальных заводах вдвое-втрое меньше, чем в инструментальных цехах и мастерских машиностроительных предприятий. Поэтому наладку и ремонт оборудования на автомобильных заводах ведут станкостроительные фирмы, а весь стандартный режущий и измерительный инструмент, как и стандартная технологическая оснастка и стандартные элементы, изготовляются специализированными инструментальными заводами.
Постепенно методологию производственного аутсорсинга, применяемую автомобильными компаниями США, стали использовать и другие американские промышленные компании. В настоящее время, по данным справочника Census of Manufacturing за 2001 г. (3 тыс. американских промышленных компаний), большинство американских компаний применяют аутсорсинг в различных сферах деятельности: основном производстве, содержании оборудования, перевозках, снабжении, обслуживании складов, распределении и т. д. (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Использование производственного аутсорсинга в промышленных компаниях США, %
В последние десятилетия рынок претерпел существенные изменения. Конкурентоспособность современного предприятия зависит не только от умения извлекать максимум прибыли, грамотно управляя масштабами и объемами выпуска продукции, но также от согласования усилий в области маркетинга, разработки, производства, продаж, обслуживания изделия, т. е. от эффективности функционирования всех звеньев цепочки создания стоимости. Разделение ответственности при использовании аутсорсинга все глубже охватывает процессы создания стоимости, как это показано на рис. 1.2. Передача отдельных звеньев цепочки создания стоимости внешним исполнителям объективно необходима для любой компании.
Рис. 1.2. Цепочка создания стоимости автомобиля и изменение сферы ответственности производителей автомобильной отрасли
Условия деятельности промышленных предприятий конца XX – начала XXI вв. требуют новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и структурной организации. Эти новые условия находят свое отражение в следующих характерных процессах:
• переход от функциональной специализации (закупки, производство, продажи, маркетинг и технологическая специализация) к интеграции бизнес-процессов. Кооперационное взаимодействие производителей и поставщиков различных уровней больше не является эффективным, если в его основе не лежит объединение высокопрофессиональных специалистов в рамках выполнения единых бизнес-задач. Оперативность, эффективность и качество становятся определяющими показателями для каждого звена цепочки создания стоимости;
• интеграция всех звеньев цепочки создания стоимости на основе современных информационных технологий для снижения стоимости продукции, сокращения сроков выполнения заказа. «Пусковым механизмом» начала производства служит момент размещения клиентом заказа, далее все звенья функционируют согласованно, начиная от поставок сырья до доставки продукции потребителю;
• переход к выполнению индивидуальных заказов покупателей, предложение разнообразных продуктов и услуг по стандартным ценам, независимо от малых партий заказа или уникальности свойств. Вспомним афоризм Г. Форда, «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Но как только клиент получает самое необходимое, у него возникает потребность получить то, что соответствует его личным вкусам. Процветание за счет производства и поставок продукции стандартного качества по низким ценам становится невозможным;
• выход на глобальный мировой рынок для обеспечения доходности новых продуктов и видов деятельности. Границы не являются более препятствием для иностранных компаний, работающих в той же сфере. Успех в бизнесе напрямую связан со способностью компании конкурировать на мировом рынке с производителями мирового уровня;
• сокращение жизненного цикла отдельных продуктов, развитие инновационных технологий, оперативность в освоении новых технологий и выводе новых продуктов на рынок; совершенствование потребительских свойств продуктов с продолжительным жизненным циклом, развитие услуг, сокращение сроков доставки. Успех отдельного продукта на рынке не является залогом конкурентоспособности в ближайшем будущем.
Анализ изменений во внешней и внутренней средах организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «производить там, где продаешь» теряет актуальность.
В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных автомобилестроительных компаний. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.
Численность работников транснациональных автомобилестроительных компаний очень велика. Приведем лишь отдельные примеры: в компании Daimler AG работает 360,4 тыс. человек (2007), General Motors – 284 тыс. человек (2005), Ford Motor – 280 тыс. (2006), Volkswagen AG – 329,3 тыс. человек (2007).
Мировая автомобильная индустрия переживает процессы консолидации. На долю шести крупных производителей уже приходится до 72 % всех выпущенных автомобилей (рис. 1.3). В 2002 г. общий объем сделок в области продаж и слияний в мировой автомобильной промышленности вырос на 85 % и составил 35,1 млрд долл. против 19 млрд в 2001 г. Более чем на треть – с 461 до 621 – увеличилось количество сделок, и это самый высокий уровень деловой активности, когда-либо отмеченный в данной сфере[19].
Вместе с распространением аутсорсинга как высокой технологии менеджмента, обеспечивающей эффективность и конкурентоспособность компании в условиях информационной конкуренции, широкое развитие получил новый сектор мировой экономики – рынок услуг аутсорсинга.
1.4. Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга
В то же время для достижения успеха в информационной среде, когда конкуренция приобретает новые формы, бизнесу нужны не только промышленные и информационные технологии, но и новые технологии менеджмента, позволяющие максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Признавая значение IT-аутсорсинга, отметим тем не менее, что развитие аутсорсинга как технологии современного менеджмента является прямым следствием кооперации специализированных производств на всех стадиях производственного процесса. В свою очередь, информатизация всех сфер деятельности современных организаций стала стимулом к применению новых инструментов, концепций и технологий менеджмента, ускорению инновационных процессов в управлении, возрастанию роли нематериальных активов в обеспечении эффективности и конкурентоспособности.
Для понимания этапов развития аутсорсинга как технологии менеджмента рассмотрим современное производство на примере машиностроительной отрасли – одной из наиболее развитых отраслей экономики. Динамика глобальных процессов, происходящих в машиностроении, отражает все передовые достижения менеджмента, начиная с реализации идей Фредерика Тейлора и заканчивая современными сетевыми принципами формирования производственных систем и моделями производственно-коммерческой кооперации.
В параграфе 1.1. было показано, что элементы практического аутсорсинга возникают на этапе межфирменной кооперации, когда разделение труда, дробление производственных процессов и развитие отдельных, все более специализированных производств формируют новую систему производственных отношений. Совместная деятельность предприятий – участников процессов кооперации строится на основе согласования объемов, ассортимента, качества, сроков выпуска и поставок продукции. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче «третьей стороне» не только отдельных производственных процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений. Рассмотрим развитие аутсорсинга во взаимосвязи с развитием системы производственных и организационно-экономических отношений машиностроительного предприятия.
Машиностроительное производство включает следующие стадии:
а) заготовительную, на которой из сырья и материалов получают необходимые заготовки, приближающиеся по форме и размерам к готовым деталям;
б) обработочную, на которой материалы и заготовки превращаются в готовые детали, обладающие всеми необходимыми по техническим условиям свойствами (размерами, точностью обработки), отвечающие физико-химическим требованиям и др.;
в) сборочную, которая включает сборку деталей в отдельные части машины (узлы, механизмы) и общую сборку машины, ее испытание и пр.
К цехам первой стадии – заготовительной – относятся такие цехи, как литейные (серого чугуна, ковкого чугуна, стального и цветного литья), цехи кузнечные, прессовые, заготовительные, цехи металлоконструкций и др.
В группу цехов второй стадии – обработочной – входят механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, цехи защитных и декоративных покрытий (гальванические, окрасочные).
К цехам третьей стадии – сборочной – относятся цехи узловой и общей сборки, испытательные цехи, цехи окраски готовых машин, а если это требуется – цехи демонтажа и последующего монтажа готовых машин и т. п.
Указанные выше цехи относятся к цехам основного производства (основные или производственные цехи), т. е. к таким, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, на выпуске которой специализирован завод.
Для обеспечения нормальной работы цехов основного производства на машиностроительном предприятии существуют так называемые вспомогательные цехи (вспомогательное производство).
К вспомогательным относят цехи, обеспечивающие производственный процесс технологической оснасткой, энергией, осуществляющие ремонт оборудования и оснастки, изготовление различных вспомогательных устройств (транспортеры, стенды и др.), перевозку грузов и т. п. На некоторых заводах имеются также экспериментальные цехи, которые изготовляют, а затем испытывают опытные образцы новых конструкций. Во многих случаях такие цехи подчинены специальным конструкторским или опытно-конструкторским бюро, хотя и находятся на территории заводов серийного производства.
Машиностроительные заводы складывались как предприятия, имевшие в своем составе комплекс производственных и вспомогательных цехов. Они, как правило, сами обеспечивали себя заготовками, инструментами, запасными частями для ремонта оборудования, осуществляли своими силами ремонт и модернизацию оборудования и многие другие виды обслуживания производства.
Такая производственная структура получила довольно широкое распространение во всем мире в середине XX в., в том числе и на заводах Форда.Венцом проекта Слоуна стало производство автомобилей, основанное на кооперации узкоспециализированных заводов. В 40-х гг. XX в. методологию Слоуна приняли на вооружение компании Ford Motor и Crysler. Таким образом, оформилась «Большая тройка» автомобильной промышленности США, доля которой в 1960-х гг. в производстве легковых автомобилей составляла около 95 %, в производстве грузовых автомобилей – около 80 %[18].
Альфред Слоун, возглавив компанию General Motors, одним из первых в мире оценил и практически реализовал в крупных масштабах преимущества кооперации и фундаментальную идею Фредерика Тейлора о необходимости максимальной специализации и устранения всех посторонних элементов с целью концентрации на сущности задания.
Тейлор применяет свою концепцию также к управлению. Он считает, что работа типичного заводского контролера состоит из ряда различных функций (таких, как клерк по стоимости, клерк по времени, инспектор, руководитель по ремонту, руководитель, следящий за дисциплиной), и убежден, что эти функции могут быть выделены и исполняться разными специалистами, каждый из которых был бы ответствен за контроль различных аспектов работы и за рабочих. Он называет эту систему «функциональным менеджментом» и сравнивает увеличение эффективности школы, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, со школой, где один учитель преподает все предметы. Он также формулирует «принцип исключения», который утверждает, что управленческие отчеты должны содержать краткие материалы в виде обобщенных итогов, представляющих в деталях только отклонения от прошлых стандартов, причем как особенно плохие, так и особенно хорошие отклонения. Таким образом, менеджер получил бы непосредственную и всестороннюю оценку прогресса в работе[17].
Аутсорсинг в «Большой тройке» имеет три уровня вертикальной интеграции.
Первый уровень – производство на специализированных заводах компаний (в 1965 г. – 250 заводов) (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Специализация автозаводов ведущих автомобильных компаний США
Die Weltautomobilindustries 1966. Geneva. May 1966. P. 93–94, 121–124.
Второй уровень – кооперация заводов «Большой тройки» с фирмами, поставляющими готовые для комплектации автомобилей детали, узлы и агрегаты (около 7 тыс. фирм). Специализация этих фирм и число заводов показаны в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Специализация поставщиков ведущих автомобильных компаний США
Так складывалась ситуация в автомобильной промышленности США в 1965 г. Именно в этом году в США было выпущено рекордное количество легковых (9 305 561 шт.) и грузовых (1 751 805 шт.) автомобилей – всего 11 057 366 шт. На долю аутсорсинга пришлось 66 % общей стоимости автомобильной промышленности. Уровень производительности труда в автомобильной промышленности СССР был в шесть раз ниже, чем в автомобильной промышленности США. Именно поэтому промышленным отделом ЦК КПСС было принято решение о закупке лицензии на производство легковых автомобилей.
В результате в СССР появился Волжский автомобильный завод, а затем и Камский автомобильный завод.
Характерной особенностью кооперирования в автомобильной промышленности США являются высокие требования к качеству изделий и точности соблюдения договорных условий (объем и сроки поставки). Перед заключением договора бригада специалистов проверяет у поставщика состояние производственного оборудования, применяемую технологию, выявляет финансовое состояние фирмы и обязательно исследует образцы поставляемой продукции.
Следует отметить, что выполнение заказов автомобильных компаний представляет для поставщиков большой практический интерес, так как зачастую они могут получить значительную прибыль, потому что по одному заказу изготовляется большое количество деталей. А если поставщик удовлетворяет заказчика по качеству продукции и срокам поставки, то первому обеспечивается не только высокая оплата выполненного заказа, но и, как правило, повторные заказы на уже освоенную его заводом продукцию. В результате поставщики строго соблюдают условия поставки, и на автомобильных заводах сведены до минимума запасы покупаемых деталей и агрегатов, складские помещения и обслуживающий их персонал. На многих заводах запасы покупных изделий составляют всего лишь двух-, трехдневную потребность в них.
В то же время крупные автомобильные компании не полностью доверяют поставщикам, поэтому для предотвращения сбоев в снабжении деталями и агрегатами, необходимыми для сборки автомобилей, автомобильные компании создали так называемое «конусообразное комбинирование» производства. В данном случае автомобильные компании стараются поддержать деятельность своих заводов, производящих детали и агрегаты, на заранее определенном уровне выпуска продукции, удовлетворяя потребность в дополнительных количествах деталей и агрегатов за счет поставок, осуществляемых другими фирмами. Кроме того, чтобы не допускать перебоев в поставке деталей (которые могут быть вызваны различными причинами) и не ставить выпуск автомобилей в зависимость от отдельных поставщиков, автомобильные компании США имеют договор, по крайней мере, с двумя отдельными предприятиями-дублерами, специализирующимися на изготовлении одинаковых деталей.
Кроме того, одним из важных достижений в области совершенствования организации производства в автомобилестроении США является аутсорсинг в работе вспомогательных производств и служб. Известно, например, что трудоемкость изготовления запасных деталей и узлов к станкам на станкостроительных заводах в 7—11 раз ниже, чем в ремонтно-механических цехах предприятия, а трудоемкость производства стандартного инструмента на инструментальных заводах вдвое-втрое меньше, чем в инструментальных цехах и мастерских машиностроительных предприятий. Поэтому наладку и ремонт оборудования на автомобильных заводах ведут станкостроительные фирмы, а весь стандартный режущий и измерительный инструмент, как и стандартная технологическая оснастка и стандартные элементы, изготовляются специализированными инструментальными заводами.
Постепенно методологию производственного аутсорсинга, применяемую автомобильными компаниями США, стали использовать и другие американские промышленные компании. В настоящее время, по данным справочника Census of Manufacturing за 2001 г. (3 тыс. американских промышленных компаний), большинство американских компаний применяют аутсорсинг в различных сферах деятельности: основном производстве, содержании оборудования, перевозках, снабжении, обслуживании складов, распределении и т. д. (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Использование производственного аутсорсинга в промышленных компаниях США, %
Проект компании Volkswagen является наиболее характерным отражением аутсорсинга в современном автомобилестроении. На первый взгляд, одетые в обыкновенную серую форму рабочие на заводе по производству грузовых автомобилей и автобусов фирмы Volkswagen в Эсенде, Бразилия, кажутся похожими на своих коллег с других предприятий фирмы. Но обратите внимание на их карманы, и вы увидите ключ, который, по мнению руководства Volkswagen, ведет к заводу будущего. На карманах вышиты названия фирм – Rockwell, Cumins, Remon и MWM. Редко встречается название, показывающее, что это рабочий фирмы Volkswagen.
На этом современном заводе, в 100 милях на северо-запад от Рио-де-Жанейро, только 200 из 1000 служащих фирмы Volkswagen отвечают за качество, маркетинг и проектирование. Работу по сборке – от подсчета свечей зажигания до закрепления двигателей – осуществляют поставщики, в то время как производители грузовиков и японские производители автомобилей полагаются в основном на заранее собранные комплектующие. «Раньше мы даже не слышали о полностью управляемом поставщиком заводе», – отметил Син Мак-Алинден (Sean McAlinden), представитель отдела изучения автоматизированного транспортирования Мичиганского университета.
Ожидают, что с выходом завода на запланированную мощность две рабочие смены будут производить 100 грузовиков в день и при этом будет занято только 800 рабочих-сборщиков, по сравнению с 2500 на работающем по обычной схеме заводе в Бразилии. Компания Volkswagen уверена, что с поставщиками, которые находятся под рукой и сами тщательно проверяют каждое поставляемое комплектующее, прежде чем оно станет частью автомобиля, можно добиться высокого качества. Компания Volkswagen платит поставщикам только после окончательной сборки и проверки грузовиков. Если качество комплектующих низкое, то компания Volkswagen их не оплачивает.
Условия деятельности промышленных предприятий конца XX – начала XXI вв. требуют новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и структурной организации. Эти новые условия находят свое отражение в следующих характерных процессах:
• переход от функциональной специализации (закупки, производство, продажи, маркетинг и технологическая специализация) к интеграции бизнес-процессов. Кооперационное взаимодействие производителей и поставщиков различных уровней больше не является эффективным, если в его основе не лежит объединение высокопрофессиональных специалистов в рамках выполнения единых бизнес-задач. Оперативность, эффективность и качество становятся определяющими показателями для каждого звена цепочки создания стоимости;
• интеграция всех звеньев цепочки создания стоимости на основе современных информационных технологий для снижения стоимости продукции, сокращения сроков выполнения заказа. «Пусковым механизмом» начала производства служит момент размещения клиентом заказа, далее все звенья функционируют согласованно, начиная от поставок сырья до доставки продукции потребителю;
• переход к выполнению индивидуальных заказов покупателей, предложение разнообразных продуктов и услуг по стандартным ценам, независимо от малых партий заказа или уникальности свойств. Вспомним афоризм Г. Форда, «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Но как только клиент получает самое необходимое, у него возникает потребность получить то, что соответствует его личным вкусам. Процветание за счет производства и поставок продукции стандартного качества по низким ценам становится невозможным;
• выход на глобальный мировой рынок для обеспечения доходности новых продуктов и видов деятельности. Границы не являются более препятствием для иностранных компаний, работающих в той же сфере. Успех в бизнесе напрямую связан со способностью компании конкурировать на мировом рынке с производителями мирового уровня;
• сокращение жизненного цикла отдельных продуктов, развитие инновационных технологий, оперативность в освоении новых технологий и выводе новых продуктов на рынок; совершенствование потребительских свойств продуктов с продолжительным жизненным циклом, развитие услуг, сокращение сроков доставки. Успех отдельного продукта на рынке не является залогом конкурентоспособности в ближайшем будущем.
Анализ изменений во внешней и внутренней средах организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «производить там, где продаешь» теряет актуальность.
В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных автомобилестроительных компаний. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.
Численность работников транснациональных автомобилестроительных компаний очень велика. Приведем лишь отдельные примеры: в компании Daimler AG работает 360,4 тыс. человек (2007), General Motors – 284 тыс. человек (2005), Ford Motor – 280 тыс. (2006), Volkswagen AG – 329,3 тыс. человек (2007).
Мировая автомобильная индустрия переживает процессы консолидации. На долю шести крупных производителей уже приходится до 72 % всех выпущенных автомобилей (рис. 1.3). В 2002 г. общий объем сделок в области продаж и слияний в мировой автомобильной промышленности вырос на 85 % и составил 35,1 млрд долл. против 19 млрд в 2001 г. Более чем на треть – с 461 до 621 – увеличилось количество сделок, и это самый высокий уровень деловой активности, когда-либо отмеченный в данной сфере[19].
Вместе с распространением аутсорсинга как высокой технологии менеджмента, обеспечивающей эффективность и конкурентоспособность компании в условиях информационной конкуренции, широкое развитие получил новый сектор мировой экономики – рынок услуг аутсорсинга.
1.4. Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга
Аутсорсинг предполагает оказание услуг компанией-аутсорсером компании-клиенту, и именно с таких позиций рынок аутсорсинга исследуется западными аналитиками. Рост объемов аутсорсинговых услуг, расширение видов деятельности, в которых находит применение аутсорсинг, увеличение сумм контрактов при создании стратегических альянсов крупных корпораций на основе аутсорсинга изменяют соотношение сферы производства и сферы услуг в удовлетворении потребностей общества.
В соответствии с трактовкой российского стандарта ИСО-9004-2, «услуга – это, прежде всего, результат взаимодействия исполнителя и потребителя услуги». Потребителями услуг аутсорсинга являются организации – заказчики аутсорсинговых компаний.
Рис. 1.3. Глобальные альянсы в мировой автомобильной промышленности
В каких услугах нуждается компания-заказчик? услугами с точки зрения аутсорсинга являются функции (как производственные, так и функции управления), обеспечивающие выполнение основной деятельности организации. Какие из этих функций являются определяющими для основной деятельности организации, и, следовательно, передача их «третьей стороне» связана с большим риском, а какие могут быть переданы без каких-либо ограничений? Какие функции должны оставаться «внутри» организации, так как их потеря ведет к потере конкурентных преимуществ, размыванию индивидуальности, разрушению имиджа компании?
По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов, близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау[20]. Предварительная систематизация всех функций с учетом этих двух критериев позволяет установить для них очередность «вынесения за пределы собственной организации», как это показано, например, на рис. 1.4. Поля 1, 2 и 3 условно обозначают степень риска, с которой связана возможная передача этих функций аутсорсеру. Так, например, в поле 3 сгруппированы функции, увеличивающие стоимость продукта/услуги с точки зрения потребителя, в поле 2 – вспомогательные функции, обеспечивающие производство продуктов/услуг, в поле 1 – вспомогательные функции, формирующие, кроме того, производственную и социальную инфраструктуру компании. Составляющие поля 3 могут быть переданы аутсорсеру в первую очередь, при этом компания вправе ожидать снижения расходов, связанных с реализацией этих функций, что отвечает и интересам клиентов. Передача аутсорсеру функций, сгруппированных в поле 1, приведет к изменению структуры компании (сокращению соответствующих отделов и, возможно, уровней управления).
В соответствии с очередностью вынесения отдельных функций или бизнес-процессов «за пределы» организации формируется спрос на услуги аутсорсинга. Чем дальше от основной деятельности организации находятся отдельные функции или бизнес-процессы, тем больше вероятность, что решение об использовании аутсорсинга будет принято и принесет положительные результаты в ближайшем будущем.
Рис. 1.4. Классификация видов услуг по их близости к основной деятельности организации и уровню ноу-хау
Возможность передачи функций, сгруппированных в полях 1 и 2, в значительной степени зависит от квалификации потенциального аутсорсера. Уровень ноу-хау и степень обладания необходимыми технологиями для выполнения поставленных задач у аутсорсера должны быть как минимум не ниже, чем у организации-клиента. Именно этот второй критерий формирует предложение на рынке услуг аутсорсинга. Обладание высококлассными специалистами в своей области, современными технологиями, опытом в решении аналогичных задач и значительным потенциалом для разработки и продвижения масштабных аутсорсинг-проектов в новых областях привлекает клиентов и выводит организацию-аутсорсера в ряд поставщиков мирового уровня.
В соответствии с трактовкой российского стандарта ИСО-9004-2, «услуга – это, прежде всего, результат взаимодействия исполнителя и потребителя услуги». Потребителями услуг аутсорсинга являются организации – заказчики аутсорсинговых компаний.
В каких услугах нуждается компания-заказчик? услугами с точки зрения аутсорсинга являются функции (как производственные, так и функции управления), обеспечивающие выполнение основной деятельности организации. Какие из этих функций являются определяющими для основной деятельности организации, и, следовательно, передача их «третьей стороне» связана с большим риском, а какие могут быть переданы без каких-либо ограничений? Какие функции должны оставаться «внутри» организации, так как их потеря ведет к потере конкурентных преимуществ, размыванию индивидуальности, разрушению имиджа компании?
По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов, близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау[20]. Предварительная систематизация всех функций с учетом этих двух критериев позволяет установить для них очередность «вынесения за пределы собственной организации», как это показано, например, на рис. 1.4. Поля 1, 2 и 3 условно обозначают степень риска, с которой связана возможная передача этих функций аутсорсеру. Так, например, в поле 3 сгруппированы функции, увеличивающие стоимость продукта/услуги с точки зрения потребителя, в поле 2 – вспомогательные функции, обеспечивающие производство продуктов/услуг, в поле 1 – вспомогательные функции, формирующие, кроме того, производственную и социальную инфраструктуру компании. Составляющие поля 3 могут быть переданы аутсорсеру в первую очередь, при этом компания вправе ожидать снижения расходов, связанных с реализацией этих функций, что отвечает и интересам клиентов. Передача аутсорсеру функций, сгруппированных в поле 1, приведет к изменению структуры компании (сокращению соответствующих отделов и, возможно, уровней управления).
В соответствии с очередностью вынесения отдельных функций или бизнес-процессов «за пределы» организации формируется спрос на услуги аутсорсинга. Чем дальше от основной деятельности организации находятся отдельные функции или бизнес-процессы, тем больше вероятность, что решение об использовании аутсорсинга будет принято и принесет положительные результаты в ближайшем будущем.
Возможность передачи функций, сгруппированных в полях 1 и 2, в значительной степени зависит от квалификации потенциального аутсорсера. Уровень ноу-хау и степень обладания необходимыми технологиями для выполнения поставленных задач у аутсорсера должны быть как минимум не ниже, чем у организации-клиента. Именно этот второй критерий формирует предложение на рынке услуг аутсорсинга. Обладание высококлассными специалистами в своей области, современными технологиями, опытом в решении аналогичных задач и значительным потенциалом для разработки и продвижения масштабных аутсорсинг-проектов в новых областях привлекает клиентов и выводит организацию-аутсорсера в ряд поставщиков мирового уровня.