Страница:
Значительную долю от общего объема рынка аутсорсинга составляют услуги в области финансов, что объясняется в том числе высокой стоимостью этих услуг и их значительной ролью в обеспечении стабильности и устойчивости бизнеса.
На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга (по данным на 2001 г.) являются США (доля мирового рынка 36 %), Западная Европа (29 %) и Япония (13 %). Удельный вес компаний США, передающих какие-либо функции или бизнес-процессы аутсорсерам, составил в 2002 г. 86 % против 52 % в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996–2001 гг. более чем в 3 раза.
В табл. 1.7 и на рис. 1.5 представлены данные о развитии европейского рынка услуг аутсорсинга.
Таблица 1.7
Развитие европейского рынка услуг аутсорсинга по странам (1995–2001 гг.)
Источник: Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs / Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.
Источник: Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs / Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.
Рис. 1.5. Развитие европейского рынка услуг аутсорсинга по отраслям, млн долл.
Тенденции к расширению европейского рынка услуг аутсорсинга усиливаются. По подсчетам аналитиков, за последний квартал 2004 г. в Европе было заключено больше контрактов об аутсорсинге, чем за любой другой период, начиная с 2000 г. Как отмечают ведущие консультанты, «необходимость снижать затраты заставляет европейские компании переступить через свое нежелание поручить часть своего бизнеса субподрядчикам». По мнению специалистов компании Technology Partners International (TPI), консультирующей почти 20 % мировых аутсорсинговых контактов, в немецкой экономике, крупнейшей на данный момент в Европе, в тенденции по передаче бизнес-процессов полностью «третьей стороне» лидируют банки. Общие доходы от аутсорсинга за первые 9 месяцев 2004 г. утроились по сравнению с тем же периодом 2003 г. На долю Германии уже приходится 13 % общемирового рынка аутсорсинга, выросшего на 3,4 % по сравнению с 2003 г.[21]
Наиболее динамично развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов. На мировом рынке BPO в настоящее время доминируют 6 американских компаний – IBM, Accenture, EDS, Affiliated Computer Services, Computer Sciences и HP. Однако перспективы роста на этом рынке ведут к увеличению числа европейских компаний, переключающихся на этот бизнес с традиционного IT-аутсорсинга. Среди таких компаний – Bayer Business Services, выделившаяся из структуры производителя медикаментов и химических препаратов концерна Bayer AG, а также компания SAP, на чьей технологической платформе основаны предложения многих европейских аутсорсинговых компаний. Тенденции к развитию комплексных предложений по аутсорсингу бизнес-процессов на основе использования информационных технологий, совершенствование технологической базы аутсорсинга бизнес-процессов, стандартизация бизнес-процессов, унификация требований к поставщикам услуг аутсорсинга позволяют говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о «завтрашнем дне» методологии аутсорсинга в теории и практике менеджмента организации.
В Японии аутсорсинг является важной частью деловой практики. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг в стране использовался для решения следующих задач: обучения кадров – 20,1 % (общего числа опрошенных фирм), управления информационными системами – 19,7, выполнения производственных процессов – 17,4, выполнения бухгалтерских операций – 14, НИОКР – 13,7 %. По данным этого министерства, свыше 70 % компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей[22].
В последние годы в число стран – поставщиков рынка аутсорсинга вливаются Индия, Филиппины, Мексика, Китай и восточно-европейские страны как представители «новой экономики», переживающей значительный подъем в сфере производства и использования информационных технологий.
Индия лидирует среди поставщиков IT-аутсорсинга, так как имеет большое англоязычное население и высокий уровень образования молодежи. Индийские компании давно и успешно внедряют западные модели ведения бизнеса. Индийская IT-индустрия переживает гигантский подъем, вбирая в себя целые куски инфраструктуры транснациональных компаний. Традиционный индийский сектор рынка офшорного программирования планомерно замещается сектором аутсорсинга бизнес-процессов. «Аутсорсинг бизнес-процессов – новый, набирающий силу механизм индийской софтверной индустрии», – говорит президент Национальной ассоциации софтверных и сервисных компаний Индии (Nasscom) Арун Кумар (Arun Kumar). Если индийская IT-индустрия в целом демонстрирует впечатляющие темпы роста в 30 % в год, то сектор BPO растет на 70 % в год. Индийские специалисты с большим энтузиазмом и готовностью берутся за работу, которую западные европейцы считают скучной или бесперспективной. Развитие IT-индустрии всемерно поддерживает центральное правительство Индии. В 2000 г. центральное правительство создало Министерство информационных технологий и теперь предоставляет расположившимся в стране международным компаниям льготы, такие, как нулевой уровень налогообложения на начальном этапе с постепенным его повышением в течение 10 лет. Результатом, по оценке аналитиков, в скором времени будет то, что западные компании перенесут в Индию те бизнес-процессы, которые уже и так отдают на аутсорсинг. Индийские компании, со своей стороны, прикладывают множество усилий к тому, чтобы обеспечить западным партнерам надежную инфраструктуру для развития бизнеса. Опыт аутсорсинга в Индии имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но объем контрактов по аутсорсингу уже превысил 7,7 млрд долл., а неуклонное стремление к развитию этого сектора рынка и государственная поддержка принесут плоды в ближайшем будущем[23].
По оценке аналитиков McKinsey, структуру современного рынка офшорного программирования в разрезе «затраты – качество» можно представить следующим образом (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Рынок офшорного программирования в разрезе «затраты – качество»
Офшорный аутсорсинг способствует также выполнению ряда совместных научных и научно-технических разработок, в том числе фундаментального характера. Большинство компаний – лидеров в высокотехнологичных областях производства охотно вкладывают средства как в разработку новых продуктов и технологий, так и в исследования в отдельных областях знания, способствующие научно-техническому прогрессу в своей отрасли. Офшорный аутсорсинг позволяет существенно снизить расходы на начальных этапах сотрудничества, а также привлечь высококвалифицированных специалистов без необходимости их выезда из страны, что способствует эффективному продвижению международных проектов.
Доля мирового рынка услуг аутсорсинга в производстве промышленных товаров может быть оценена по данным о доле контрактных производителей, так как именно контрактное производство рассматривается в данном случае с точки зрения аутсорсинга (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Доля контрактных производителей в производстве промышленных товаров в общемировых продажах по отраслям, %
Источник: Technology Forecasters 2000.
Наибольший рост объемов контрактного производства отмечен в высокотехнологичных отраслях промышленности. Практически все крупные производители высокотехнологичного оборудования в мире сами формально не производят свои изделия полностью (а лишь на 20–30 %, а то и менее). Многие компании предпочитают не иметь своих серийных заводов, а вкладывать средства в разработку и размещение производственных заказов на стороне. Крупнейшими производителями в сфере контрактного производства электроники являются Solectron (США), Flextronics (регистрация – Сингапур, владельцы – из США), Sanmina/SCI (США), Selestica (Канада), Jabil Circuit (США), Elcoteq Networks (Финляндия), Manufacturers Services Ltd (США),
Benchmarc Electronics (США). По данным аналитиков, только в 2002 г. объем контрактного производства полупроводниковой продукции в мире составил 11 % (16–17 млрд долл.) от общего объема производства этих изделий.
В производстве полупроводниковых приборов и микропроцессорных устройств в последние годы все больший вес приобретают страны Юго-Восточной Азии. Так, крупнейшими представителями контрактных производителей микросхем являются тайваньские компании Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC) и United Microelectronics. В течение 2003 г. их совместный доход составит около 8,5 млрд долл., против 6,7 млрд долл. у крупнейшего мирового полупроводникового производителя Intel, все еще выпускающего продукцию на собственных мощностях.
Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга во многом характеризуется постоянным ростом стоимости отдельных контрактов. Этому способствуют общие тенденции глобализации и «укрупнения» бизнеса. Кроме того, рынок услуг аутсорсинга растет вместе с рынком информационных технологий. Уже сегодня аналитики прогнозируют, что к 2010 г. рынок услуг аутсорсинга удвоится.
Увеличивается количество контрактов по аутсорсингу, заключенных на сумму более 1 млрд долл. Во втором квартале 2004 г. состоялось пять таких «мегасделок» на общую сумму 9,2 млрд долл. Это на 35 % больше по стоимости контрактов, чем за тот же период год назад.
По мнению аналитиков, большую роль в развитии рынка сыграют слияния, в особенности финансовых корпораций. Так, Bank Of America поручил EDS заняться голосовыми и информационными сетями корпорации FleetBoston за 1,1 млрд долл. в течение 8 лет. FleetBoston была приобретена банком в апреле 2004 г. «2004 будет годом прорыва в аутсорсинге бизнес-процессов», – утверждали специалисты в области IT. Средняя стоимость контракта в 2004 г. составила 418 млн долл. против 220 млн долл. год назад. Все больше компаний заключают контракты на аутсорсинг более чем одного бизнес-процесса[24].
качественные изменения рынка услуг аутсорсинга произошли в последнее десятилетие. Так, оценивая современное состояние рынка аутсорсинга Германии, специалисты-аналитики пришли к мнению, что рост объемов услуг непосредственно связан с ростом их качества и дифференциацией. «Оглядываясь назад, в начало 90-х гг., можно увидеть существенное развитие аутсорсинга и качественные изменения в управлении предприятиями, что является следствием глобализации и либерализации рынка»[25]. Основными факторами, определяющими эти качественные изменения, являются,
• использование глобальных ресурсов (global sourcing);
• реализация продуктов/услуг на глобальном рынке (global selling);
• новые методы планирования ресурсов (resource planning). Эти факторы стали принципиальными для экономики Германии, начиная с 1990-х гг. Они получили развитие вследствие политики уменьшения масштабов государственного вмешательства в экономику (Deregulierung) и приватизации, в том числе таких крупных компаний, как Deutsche Telecom, Deutsche Post, и предприятий энергетической промышленности. Рис. 1.7 представляет основные факторы, стимулирующие развитие аутсорсинга в Германии. Экономические процессы, затронувшие условия деятельности предприятий Германии после объединения, во многом совпадают с процессами либерализации российской экономики и могут служить наглядным примером эффективности аутсорсинга на этапе экономических преобразований в государственном масштабе.
Рис. 1.7. Факторы, стимулирующие развитие рынка услуг аутсорсинга в период экономических преобразований
Качественные изменения процессов, происходящих на современном рынке услуг аутсорсинга, проявляются также в смещении акцентов в оценках потенциала аутсорсинг-проектов. В 1990-х гг. в качестве основной темы, сопровождающей обсуждение аналитиками возможностей аутсорсинга как высокой технологии менеджмента, присутствовала тема снижения затрат и перспектив, открываемых внедрением новейших достижений информационных технологий в управление. В настоящее время значительное внимание уделяется созданию стратегических альянсов крупных компаний со средними и малыми специализированными предприятиями в рамках глобальных аутсорсинг-проектов.
Стратегический альянс партнеров в аутсорсинг-проекте основан на двух принципиальных положениях:
1) партнерство в создании стоимости;
2) партнерство в управлении рисками.
Создание стратегических альянсов дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли. Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.
Таким образом, развитие рынка услуг аутсорсинга можно характеризовать следующими основными тенденциями:
1) дифференциация услуг аутсорсинга, углубление специализации, с одной стороны, и формирование комплексных предложений поставщиков мирового уровня, переход к аутсорсингу бизнес-процессов – с другой;
2) рост объемов услуг аутсорсинга в отдельных сегментах рынка, увеличение стоимости отдельных контрактов вместе с ростом объемов бизнеса;
3) создание стратегических альянсов крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга.
Развитие рынка услуг аутсорсинга происходит в контексте практического использования новых методов ведения бизнеса и теоретических концепций менеджмента.
1.5. Аутсорсинг и современные концепции менеджмента
На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга (по данным на 2001 г.) являются США (доля мирового рынка 36 %), Западная Европа (29 %) и Япония (13 %). Удельный вес компаний США, передающих какие-либо функции или бизнес-процессы аутсорсерам, составил в 2002 г. 86 % против 52 % в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996–2001 гг. более чем в 3 раза.
В табл. 1.7 и на рис. 1.5 представлены данные о развитии европейского рынка услуг аутсорсинга.
Таблица 1.7
Развитие европейского рынка услуг аутсорсинга по странам (1995–2001 гг.)
Рис. 1.5. Развитие европейского рынка услуг аутсорсинга по отраслям, млн долл.
Тенденции к расширению европейского рынка услуг аутсорсинга усиливаются. По подсчетам аналитиков, за последний квартал 2004 г. в Европе было заключено больше контрактов об аутсорсинге, чем за любой другой период, начиная с 2000 г. Как отмечают ведущие консультанты, «необходимость снижать затраты заставляет европейские компании переступить через свое нежелание поручить часть своего бизнеса субподрядчикам». По мнению специалистов компании Technology Partners International (TPI), консультирующей почти 20 % мировых аутсорсинговых контактов, в немецкой экономике, крупнейшей на данный момент в Европе, в тенденции по передаче бизнес-процессов полностью «третьей стороне» лидируют банки. Общие доходы от аутсорсинга за первые 9 месяцев 2004 г. утроились по сравнению с тем же периодом 2003 г. На долю Германии уже приходится 13 % общемирового рынка аутсорсинга, выросшего на 3,4 % по сравнению с 2003 г.[21]
Наиболее динамично развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов. На мировом рынке BPO в настоящее время доминируют 6 американских компаний – IBM, Accenture, EDS, Affiliated Computer Services, Computer Sciences и HP. Однако перспективы роста на этом рынке ведут к увеличению числа европейских компаний, переключающихся на этот бизнес с традиционного IT-аутсорсинга. Среди таких компаний – Bayer Business Services, выделившаяся из структуры производителя медикаментов и химических препаратов концерна Bayer AG, а также компания SAP, на чьей технологической платформе основаны предложения многих европейских аутсорсинговых компаний. Тенденции к развитию комплексных предложений по аутсорсингу бизнес-процессов на основе использования информационных технологий, совершенствование технологической базы аутсорсинга бизнес-процессов, стандартизация бизнес-процессов, унификация требований к поставщикам услуг аутсорсинга позволяют говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о «завтрашнем дне» методологии аутсорсинга в теории и практике менеджмента организации.
В Японии аутсорсинг является важной частью деловой практики. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг в стране использовался для решения следующих задач: обучения кадров – 20,1 % (общего числа опрошенных фирм), управления информационными системами – 19,7, выполнения производственных процессов – 17,4, выполнения бухгалтерских операций – 14, НИОКР – 13,7 %. По данным этого министерства, свыше 70 % компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей[22].
В последние годы в число стран – поставщиков рынка аутсорсинга вливаются Индия, Филиппины, Мексика, Китай и восточно-европейские страны как представители «новой экономики», переживающей значительный подъем в сфере производства и использования информационных технологий.
Индия лидирует среди поставщиков IT-аутсорсинга, так как имеет большое англоязычное население и высокий уровень образования молодежи. Индийские компании давно и успешно внедряют западные модели ведения бизнеса. Индийская IT-индустрия переживает гигантский подъем, вбирая в себя целые куски инфраструктуры транснациональных компаний. Традиционный индийский сектор рынка офшорного программирования планомерно замещается сектором аутсорсинга бизнес-процессов. «Аутсорсинг бизнес-процессов – новый, набирающий силу механизм индийской софтверной индустрии», – говорит президент Национальной ассоциации софтверных и сервисных компаний Индии (Nasscom) Арун Кумар (Arun Kumar). Если индийская IT-индустрия в целом демонстрирует впечатляющие темпы роста в 30 % в год, то сектор BPO растет на 70 % в год. Индийские специалисты с большим энтузиазмом и готовностью берутся за работу, которую западные европейцы считают скучной или бесперспективной. Развитие IT-индустрии всемерно поддерживает центральное правительство Индии. В 2000 г. центральное правительство создало Министерство информационных технологий и теперь предоставляет расположившимся в стране международным компаниям льготы, такие, как нулевой уровень налогообложения на начальном этапе с постепенным его повышением в течение 10 лет. Результатом, по оценке аналитиков, в скором времени будет то, что западные компании перенесут в Индию те бизнес-процессы, которые уже и так отдают на аутсорсинг. Индийские компании, со своей стороны, прикладывают множество усилий к тому, чтобы обеспечить западным партнерам надежную инфраструктуру для развития бизнеса. Опыт аутсорсинга в Индии имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но объем контрактов по аутсорсингу уже превысил 7,7 млрд долл., а неуклонное стремление к развитию этого сектора рынка и государственная поддержка принесут плоды в ближайшем будущем[23].
По оценке аналитиков McKinsey, структуру современного рынка офшорного программирования в разрезе «затраты – качество» можно представить следующим образом (рис. 1.6).
Офшорный аутсорсинг способствует также выполнению ряда совместных научных и научно-технических разработок, в том числе фундаментального характера. Большинство компаний – лидеров в высокотехнологичных областях производства охотно вкладывают средства как в разработку новых продуктов и технологий, так и в исследования в отдельных областях знания, способствующие научно-техническому прогрессу в своей отрасли. Офшорный аутсорсинг позволяет существенно снизить расходы на начальных этапах сотрудничества, а также привлечь высококвалифицированных специалистов без необходимости их выезда из страны, что способствует эффективному продвижению международных проектов.
Доля мирового рынка услуг аутсорсинга в производстве промышленных товаров может быть оценена по данным о доле контрактных производителей, так как именно контрактное производство рассматривается в данном случае с точки зрения аутсорсинга (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Доля контрактных производителей в производстве промышленных товаров в общемировых продажах по отраслям, %
Наибольший рост объемов контрактного производства отмечен в высокотехнологичных отраслях промышленности. Практически все крупные производители высокотехнологичного оборудования в мире сами формально не производят свои изделия полностью (а лишь на 20–30 %, а то и менее). Многие компании предпочитают не иметь своих серийных заводов, а вкладывать средства в разработку и размещение производственных заказов на стороне. Крупнейшими производителями в сфере контрактного производства электроники являются Solectron (США), Flextronics (регистрация – Сингапур, владельцы – из США), Sanmina/SCI (США), Selestica (Канада), Jabil Circuit (США), Elcoteq Networks (Финляндия), Manufacturers Services Ltd (США),
Benchmarc Electronics (США). По данным аналитиков, только в 2002 г. объем контрактного производства полупроводниковой продукции в мире составил 11 % (16–17 млрд долл.) от общего объема производства этих изделий.
В производстве полупроводниковых приборов и микропроцессорных устройств в последние годы все больший вес приобретают страны Юго-Восточной Азии. Так, крупнейшими представителями контрактных производителей микросхем являются тайваньские компании Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC) и United Microelectronics. В течение 2003 г. их совместный доход составит около 8,5 млрд долл., против 6,7 млрд долл. у крупнейшего мирового полупроводникового производителя Intel, все еще выпускающего продукцию на собственных мощностях.
Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга во многом характеризуется постоянным ростом стоимости отдельных контрактов. Этому способствуют общие тенденции глобализации и «укрупнения» бизнеса. Кроме того, рынок услуг аутсорсинга растет вместе с рынком информационных технологий. Уже сегодня аналитики прогнозируют, что к 2010 г. рынок услуг аутсорсинга удвоится.
Увеличивается количество контрактов по аутсорсингу, заключенных на сумму более 1 млрд долл. Во втором квартале 2004 г. состоялось пять таких «мегасделок» на общую сумму 9,2 млрд долл. Это на 35 % больше по стоимости контрактов, чем за тот же период год назад.
По мнению аналитиков, большую роль в развитии рынка сыграют слияния, в особенности финансовых корпораций. Так, Bank Of America поручил EDS заняться голосовыми и информационными сетями корпорации FleetBoston за 1,1 млрд долл. в течение 8 лет. FleetBoston была приобретена банком в апреле 2004 г. «2004 будет годом прорыва в аутсорсинге бизнес-процессов», – утверждали специалисты в области IT. Средняя стоимость контракта в 2004 г. составила 418 млн долл. против 220 млн долл. год назад. Все больше компаний заключают контракты на аутсорсинг более чем одного бизнес-процесса[24].
качественные изменения рынка услуг аутсорсинга произошли в последнее десятилетие. Так, оценивая современное состояние рынка аутсорсинга Германии, специалисты-аналитики пришли к мнению, что рост объемов услуг непосредственно связан с ростом их качества и дифференциацией. «Оглядываясь назад, в начало 90-х гг., можно увидеть существенное развитие аутсорсинга и качественные изменения в управлении предприятиями, что является следствием глобализации и либерализации рынка»[25]. Основными факторами, определяющими эти качественные изменения, являются,
• использование глобальных ресурсов (global sourcing);
• реализация продуктов/услуг на глобальном рынке (global selling);
• новые методы планирования ресурсов (resource planning). Эти факторы стали принципиальными для экономики Германии, начиная с 1990-х гг. Они получили развитие вследствие политики уменьшения масштабов государственного вмешательства в экономику (Deregulierung) и приватизации, в том числе таких крупных компаний, как Deutsche Telecom, Deutsche Post, и предприятий энергетической промышленности. Рис. 1.7 представляет основные факторы, стимулирующие развитие аутсорсинга в Германии. Экономические процессы, затронувшие условия деятельности предприятий Германии после объединения, во многом совпадают с процессами либерализации российской экономики и могут служить наглядным примером эффективности аутсорсинга на этапе экономических преобразований в государственном масштабе.
Качественные изменения процессов, происходящих на современном рынке услуг аутсорсинга, проявляются также в смещении акцентов в оценках потенциала аутсорсинг-проектов. В 1990-х гг. в качестве основной темы, сопровождающей обсуждение аналитиками возможностей аутсорсинга как высокой технологии менеджмента, присутствовала тема снижения затрат и перспектив, открываемых внедрением новейших достижений информационных технологий в управление. В настоящее время значительное внимание уделяется созданию стратегических альянсов крупных компаний со средними и малыми специализированными предприятиями в рамках глобальных аутсорсинг-проектов.
Стратегический альянс партнеров в аутсорсинг-проекте основан на двух принципиальных положениях:
1) партнерство в создании стоимости;
2) партнерство в управлении рисками.
Создание стратегических альянсов дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли. Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.
Таким образом, развитие рынка услуг аутсорсинга можно характеризовать следующими основными тенденциями:
1) дифференциация услуг аутсорсинга, углубление специализации, с одной стороны, и формирование комплексных предложений поставщиков мирового уровня, переход к аутсорсингу бизнес-процессов – с другой;
2) рост объемов услуг аутсорсинга в отдельных сегментах рынка, увеличение стоимости отдельных контрактов вместе с ростом объемов бизнеса;
3) создание стратегических альянсов крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга.
Развитие рынка услуг аутсорсинга происходит в контексте практического использования новых методов ведения бизнеса и теоретических концепций менеджмента.
1.5. Аутсорсинг и современные концепции менеджмента
Аутсорсинг как новая концепция построения бизнеса формирует принципиально новый взгляд на будущее не только отдельных фирм, но и предпринимательства в целом. Успех менеджмента состоит в постоянном совершенствовании компании, гибкости и адаптивности, предпринимательской инициативе и компетенции. Конкуренция на открытом рынке, где определяющую роль играют уже не только соотношение цены и качества продукции, а и возможности наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, спектр предоставляемых сопутствующих услуг, сокращение времени выхода на рынок новых товаров, обладание интеллектуальной собственностью и другие преимущества компании, заставляет менеджеров использовать новые концепции управления, которые охватывают такие понятия, как всеобщий менеджмент качества (total quality management, TQM), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR), построение рациональных «тонких» структур управления (lean management), «стройное производство» (lean production), управление человеческими ресурсами (human resources management), сокращение (downsizing) и децентрализация (decentralization).
Все современные концепции менеджмента в конечном счете направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности организации. По мнению Дж. Б. Хейвуда, руководство компаний, по крайней мере крупных, традиционно использует в рамках одного проекта, направленного на повышение эффективности, три элемента:
• применение современных методов управления;
• внедрение информационных технологий;
• привлечение консультантов по вопросам управления. Современные методы управления основаны на последовательном использовании всех доступных методов и приемов, предлагаемых концепциями TQM и BPR. При этом TQM преследует цели улучшения существующих технологических процессов, BPR требует от компании пересмотра и такой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов. Применение новых информационных технологий, в том числе систем планирования ресурсов и управления предприятием (enterprise resource planning, ERP), обеспечивает снижение издержек обслуживания бизнес-процессов. Преобразования, которым подвергается компания в процессе внедрения доступных инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности, осуществляются в рамках отдельных проектов, для разработки и реализации которых приглашаются квалифицированные специалисты. Мнение специалистов-консультантов чрезвычайно важно для компании еще и потому, что профессиональный «взгляд со стороны» позволяет выявить реальные потребности клиентов компании.
Основные принципы аутсорсинга: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие» и «поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» гармонично вписываются во все современные концепции управления. Реорганизация всей деятельности компании в соответствии с требованиями международных стандартов качества, внедрение принципов процессного управления, постоянное совершенствование (continuous improvement) бизнес-системы должны рассматривать аутсорсинг отдельных функций или бизнес-процессов в качестве одной из стратегических альтернатив. Перспектива привлечения ресурсов внешних организаций открывает перед компанией гораздо больше возможностей, чем перспектива постоянного внедрения своими силами всевозможных «патентованных новинок», не говоря уже о затратах, с которыми это связано.
Новые концепции менеджмента и преобразования в структуре управления современной организацией находят свое отражение в конкретных тенденциях:
• построение системы маркетинга и сбыта, ориентированной на максимально полное удовлетворение потребителей; развитие понятия бренда; создание сбытовых сетей;
• выделение инновационного менеджмента в отдельное направление, построение систем управления знаниями и интеллектуальным потенциалом организации;
• стандартизация и унификация бизнес-процессов, внедрение всеобщих систем качества (TQM);
• переход от функциональных принципов управления к процессному управлению, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в практику деятельности организаций;
• повышение требований к эффективности и качеству бизнес-процессов в условиях ограниченных возможностей инвестирования;
• переход от иерархических систем управления персоналом к эффективным системам управления человеческими ресурсами;
• активное внедрение информационных технологий в управление, ERP-систем;
• возрастание роли систем планирования и учета, основанных на критериях эффективности деятельности организации в целом, развитие методов функционально-стоимостного анализа, ^4Ж7-анализа и др.;
• углубление специализации, формирование производственных сетей и др.
Совокупность этих тенденций определила эволюцию современной организации, называемую переходом от модели OEM (original equipment manufacturing – производитель продукции собственной марки) к модели VBO (vehicle brand owner – владелец торговой марки или бренда).
В сфере производства высокотехнологичной продукции традиционно реализуется цепочка: ODM (original design manufacturer – разработчик изделия и/или дизайна) – OEM (original equipment manufacturer – производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) – СЕМ (eontract equipment manufacturer – контрактный производитель, производящий изделие под торговой маркой заказчика ОЕМ).
Технологически замкнутая компания или холдинг, построенная с использованием традиционных моделей и концепций менеджмента, ориентирована на «рынок производителя». В свою очередь, FBO-компания ориентирована на «рынок потребителя» и целиком специализируется на управлении продажами, разработке новых продуктов, управлении ноу-хау и инновациями, развитии интеллектуального капитала. Производство же построено на основе размещения заказов у внешних организаций, т. е. на основе производственного аутсорсинга (рис. 1.8).
Формирование VBO-модели – заключительный этап использования полного аутсорсинга производственных бизнес-процессов. Однако аутсорсинг как стратегическая альтернатива доступен практически на любом этапе развития организации.
Рис. 1.8. Модель эволюции современной организации
Привлечение ресурсов других организаций, которые уже зарекомендовали себя на рынке с наилучшей стороны, обеспечивает необходимый качественный уровень продуктов и услуг. Вынесение отдельных функций и бизнес-процессов за пределы компании предполагает передачу аутсорсеру также и ответственности за их выполнение, что при разумном построении системы контроля значительно сокращает и соответствующие расходы. Сокращение количества подразделений несет с собой сокращение уровней управления, рационализацию структуры управления. Использование новейших достижений в сфере коммуникаций и обработки информации, а также современных средств управления на основе компьютерных технологий, которыми обладают аутсорсеры, позволяет значительно снизить расходы, в том числе и расходы на персонал. Вся бизнес-система становится более управляемой. Однако построение такой системы – сложная комплексная задача. Компания, которая на практике развивает идею о передаче аутсорсеру ряда функций или бизнес-процессов, скоро замечает, что решение об использовании аутсорсинга влечет за собой существенные изменения всей системы управления, которые не могут быть реализованы «в один прием».
Среди целей использования аутсорсинга можно выделить стратегические и оперативные. В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация на основной деятельности организации, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся прочая деятельность, в которой организация не отличается от конкурентов, а возможно, и проигрывает им, может быть вынесена за ее пределы. Так была сформулирована стратегическая цель аутсорсинга еще в 1993 г., и с тех пор именно стремление сосредоточить все внутренние ресурсы и возможности на развитии ключевых компетенций в деятельности организации, усилении ее конкурентной позиции ориентирует менеджмент на поиск партнеров по аутсорсингу. Нельзя упускать из виду также необходимость и возможность снижения затрат в результате использования аутсорсинга. Как правило, общие затраты аутсорсера на выполнение той же деятельности существенно ниже, благодаря его специализации в конкретной области и высокой квалификации, а также известной экономии, связанной с масштабом производства (economies of scale). Снижение издержек является основной оперативной целью и мотивом использования аутсорсинга.
Формирование нового «лица» компании при использовании аутсорсинга осуществляется в результате подготовки и реализации аутсорсинг-проекта. Аутсорсинг-проект – это целенаправленное изменение бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга, с установленными требованиями к качеству результата, определенными ограничениями ресурсов (материальных, финансовых, людских и пр.) и специфической организацией. Соответственно формируются новые связи и отношения между отдельными элементами бизнес-системы, материальные, информационные, финансовые и другие потоки внутри нее.
Разработка и реализация аутсорсинг-проекта – комплексный процесс, включающий в себя принятие целого ряда стратегически важных для организации управленческих решений. Внедрение аутсорсинга в практику деятельности компании может быть самостоятельной целью и результатом проекта, если уже созданы необходимые предпосылки для «проведения в жизнь» такого решения, например, имеется успешный опыт партнера-аутсорсера в реализации аналогичных проектов. В других случаях использование аутсорсинга является составной частью общей программы повышения эффективности предпринимательской деятельности организации, например в рамках реструктуризации промышленного предприятия.
«Вряд ли найдется много крупных организаций, которые за последние 15 лет ни разу не подвергали некоторые из своих основных и второстепенных функций воздействию проектов, направленных на снижение затрат и повышение эффективности»[26]. Если проект направлен на поиск внутренних резервов снижения затрат, то необходимо признать, что эти резервы имеют свои естественные ограничения и, кроме того, снижение затрат одним из подразделений компании не означает повышения ее эффективности в целом. Преимущества аутсорсинг-проекта состоят в том, что он последовательно приближает организацию к возможности наиболее полного соответствия требованиям рынка за счет использования не внутренних резервов, а внешних ресурсов. Аутсорсинг-проект направлен на:
Все современные концепции менеджмента в конечном счете направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности организации. По мнению Дж. Б. Хейвуда, руководство компаний, по крайней мере крупных, традиционно использует в рамках одного проекта, направленного на повышение эффективности, три элемента:
• применение современных методов управления;
• внедрение информационных технологий;
• привлечение консультантов по вопросам управления. Современные методы управления основаны на последовательном использовании всех доступных методов и приемов, предлагаемых концепциями TQM и BPR. При этом TQM преследует цели улучшения существующих технологических процессов, BPR требует от компании пересмотра и такой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов. Применение новых информационных технологий, в том числе систем планирования ресурсов и управления предприятием (enterprise resource planning, ERP), обеспечивает снижение издержек обслуживания бизнес-процессов. Преобразования, которым подвергается компания в процессе внедрения доступных инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности, осуществляются в рамках отдельных проектов, для разработки и реализации которых приглашаются квалифицированные специалисты. Мнение специалистов-консультантов чрезвычайно важно для компании еще и потому, что профессиональный «взгляд со стороны» позволяет выявить реальные потребности клиентов компании.
Основные принципы аутсорсинга: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие» и «поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» гармонично вписываются во все современные концепции управления. Реорганизация всей деятельности компании в соответствии с требованиями международных стандартов качества, внедрение принципов процессного управления, постоянное совершенствование (continuous improvement) бизнес-системы должны рассматривать аутсорсинг отдельных функций или бизнес-процессов в качестве одной из стратегических альтернатив. Перспектива привлечения ресурсов внешних организаций открывает перед компанией гораздо больше возможностей, чем перспектива постоянного внедрения своими силами всевозможных «патентованных новинок», не говоря уже о затратах, с которыми это связано.
Новые концепции менеджмента и преобразования в структуре управления современной организацией находят свое отражение в конкретных тенденциях:
• построение системы маркетинга и сбыта, ориентированной на максимально полное удовлетворение потребителей; развитие понятия бренда; создание сбытовых сетей;
• выделение инновационного менеджмента в отдельное направление, построение систем управления знаниями и интеллектуальным потенциалом организации;
• стандартизация и унификация бизнес-процессов, внедрение всеобщих систем качества (TQM);
• переход от функциональных принципов управления к процессному управлению, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в практику деятельности организаций;
• повышение требований к эффективности и качеству бизнес-процессов в условиях ограниченных возможностей инвестирования;
• переход от иерархических систем управления персоналом к эффективным системам управления человеческими ресурсами;
• активное внедрение информационных технологий в управление, ERP-систем;
• возрастание роли систем планирования и учета, основанных на критериях эффективности деятельности организации в целом, развитие методов функционально-стоимостного анализа, ^4Ж7-анализа и др.;
• углубление специализации, формирование производственных сетей и др.
Совокупность этих тенденций определила эволюцию современной организации, называемую переходом от модели OEM (original equipment manufacturing – производитель продукции собственной марки) к модели VBO (vehicle brand owner – владелец торговой марки или бренда).
В сфере производства высокотехнологичной продукции традиционно реализуется цепочка: ODM (original design manufacturer – разработчик изделия и/или дизайна) – OEM (original equipment manufacturer – производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) – СЕМ (eontract equipment manufacturer – контрактный производитель, производящий изделие под торговой маркой заказчика ОЕМ).
Технологически замкнутая компания или холдинг, построенная с использованием традиционных моделей и концепций менеджмента, ориентирована на «рынок производителя». В свою очередь, FBO-компания ориентирована на «рынок потребителя» и целиком специализируется на управлении продажами, разработке новых продуктов, управлении ноу-хау и инновациями, развитии интеллектуального капитала. Производство же построено на основе размещения заказов у внешних организаций, т. е. на основе производственного аутсорсинга (рис. 1.8).
Формирование VBO-модели – заключительный этап использования полного аутсорсинга производственных бизнес-процессов. Однако аутсорсинг как стратегическая альтернатива доступен практически на любом этапе развития организации.
Привлечение ресурсов других организаций, которые уже зарекомендовали себя на рынке с наилучшей стороны, обеспечивает необходимый качественный уровень продуктов и услуг. Вынесение отдельных функций и бизнес-процессов за пределы компании предполагает передачу аутсорсеру также и ответственности за их выполнение, что при разумном построении системы контроля значительно сокращает и соответствующие расходы. Сокращение количества подразделений несет с собой сокращение уровней управления, рационализацию структуры управления. Использование новейших достижений в сфере коммуникаций и обработки информации, а также современных средств управления на основе компьютерных технологий, которыми обладают аутсорсеры, позволяет значительно снизить расходы, в том числе и расходы на персонал. Вся бизнес-система становится более управляемой. Однако построение такой системы – сложная комплексная задача. Компания, которая на практике развивает идею о передаче аутсорсеру ряда функций или бизнес-процессов, скоро замечает, что решение об использовании аутсорсинга влечет за собой существенные изменения всей системы управления, которые не могут быть реализованы «в один прием».
Среди целей использования аутсорсинга можно выделить стратегические и оперативные. В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация на основной деятельности организации, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся прочая деятельность, в которой организация не отличается от конкурентов, а возможно, и проигрывает им, может быть вынесена за ее пределы. Так была сформулирована стратегическая цель аутсорсинга еще в 1993 г., и с тех пор именно стремление сосредоточить все внутренние ресурсы и возможности на развитии ключевых компетенций в деятельности организации, усилении ее конкурентной позиции ориентирует менеджмент на поиск партнеров по аутсорсингу. Нельзя упускать из виду также необходимость и возможность снижения затрат в результате использования аутсорсинга. Как правило, общие затраты аутсорсера на выполнение той же деятельности существенно ниже, благодаря его специализации в конкретной области и высокой квалификации, а также известной экономии, связанной с масштабом производства (economies of scale). Снижение издержек является основной оперативной целью и мотивом использования аутсорсинга.
Формирование нового «лица» компании при использовании аутсорсинга осуществляется в результате подготовки и реализации аутсорсинг-проекта. Аутсорсинг-проект – это целенаправленное изменение бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга, с установленными требованиями к качеству результата, определенными ограничениями ресурсов (материальных, финансовых, людских и пр.) и специфической организацией. Соответственно формируются новые связи и отношения между отдельными элементами бизнес-системы, материальные, информационные, финансовые и другие потоки внутри нее.
Разработка и реализация аутсорсинг-проекта – комплексный процесс, включающий в себя принятие целого ряда стратегически важных для организации управленческих решений. Внедрение аутсорсинга в практику деятельности компании может быть самостоятельной целью и результатом проекта, если уже созданы необходимые предпосылки для «проведения в жизнь» такого решения, например, имеется успешный опыт партнера-аутсорсера в реализации аналогичных проектов. В других случаях использование аутсорсинга является составной частью общей программы повышения эффективности предпринимательской деятельности организации, например в рамках реструктуризации промышленного предприятия.
«Вряд ли найдется много крупных организаций, которые за последние 15 лет ни разу не подвергали некоторые из своих основных и второстепенных функций воздействию проектов, направленных на снижение затрат и повышение эффективности»[26]. Если проект направлен на поиск внутренних резервов снижения затрат, то необходимо признать, что эти резервы имеют свои естественные ограничения и, кроме того, снижение затрат одним из подразделений компании не означает повышения ее эффективности в целом. Преимущества аутсорсинг-проекта состоят в том, что он последовательно приближает организацию к возможности наиболее полного соответствия требованиям рынка за счет использования не внутренних резервов, а внешних ресурсов. Аутсорсинг-проект направлен на: