Страница:
1) поиск путей снижения затрат за счет использования ресурсов аутсорсеров (внутренние резервы аутсорсеров уже мобилизованы, а участие в аутсорсинг-проекте создаст внешнему партнеру новые дополнительные возможности снижения затрат);
2) повышение качества продуктов/услуг и наилучшее соответствие требованиям клиентов (аутсорсер уже обладает необходимыми конкурентными преимуществами);
3) высвобождение собственных ресурсов и возможность их целенаправленного использования для развития и совершенствования собственных компетенций и приобретения дополнительных конкурентных преимуществ.
Тем не менее практика показывает, что аутсорсинг-проект не всегда приводит компанию к желаемому уровню конкурентоспособности. Среди причин возможных неудач можно выделить следующие:
1) быстрота изменения предпочтений потребителей (связана, как правило, с темпами технического прогресса, когда прогнозы развития жизненного цикла отдельных продуктов не оправдываются из-за появления и бурного развития замещающих технологий; в качестве примера можно привести смену форматов записи звука и изображения);
2) недостаточная проработка самого аутсорсинг-проекта (отсутствие объективной информации, недостаточное экономическое обоснование и т. п.);
3) неправильный выбор партнера-аутсорсера;
4) неоправданное вынесение за пределы организации основных функций или бизнесобразующих процессов.
Чтобы избежать серьезных ошибок и отдельных проблем в подготовке и реализации аутсорсинг-проекта как части комплексной программы повышения эффективности и конкурентоспособности организации на основе современных концепций менеджмента, необходимо понимать, какие реальные преимущества может получить каждая из сторон – участниц проекта и с какими рисками связано решение об использовании аутсорсинга для клиента. Прежде чем рассмотреть отдельные этапы аутсорсинг-проекта, а также возможные преимущества и недостатки аутсорсинга, остановимся на основных терминах, определяющих сущность управленческих решений в пределах рассмотрения теории аутсорсинга.
Вопросы для контроля и обсуждения
Литература
2. Теоретические положения аутсорсинга
2.1. Определения и терминология аутсорсинга
2.2. Формы и виды аутсорсинга
2) повышение качества продуктов/услуг и наилучшее соответствие требованиям клиентов (аутсорсер уже обладает необходимыми конкурентными преимуществами);
3) высвобождение собственных ресурсов и возможность их целенаправленного использования для развития и совершенствования собственных компетенций и приобретения дополнительных конкурентных преимуществ.
Тем не менее практика показывает, что аутсорсинг-проект не всегда приводит компанию к желаемому уровню конкурентоспособности. Среди причин возможных неудач можно выделить следующие:
1) быстрота изменения предпочтений потребителей (связана, как правило, с темпами технического прогресса, когда прогнозы развития жизненного цикла отдельных продуктов не оправдываются из-за появления и бурного развития замещающих технологий; в качестве примера можно привести смену форматов записи звука и изображения);
2) недостаточная проработка самого аутсорсинг-проекта (отсутствие объективной информации, недостаточное экономическое обоснование и т. п.);
3) неправильный выбор партнера-аутсорсера;
4) неоправданное вынесение за пределы организации основных функций или бизнесобразующих процессов.
Чтобы избежать серьезных ошибок и отдельных проблем в подготовке и реализации аутсорсинг-проекта как части комплексной программы повышения эффективности и конкурентоспособности организации на основе современных концепций менеджмента, необходимо понимать, какие реальные преимущества может получить каждая из сторон – участниц проекта и с какими рисками связано решение об использовании аутсорсинга для клиента. Прежде чем рассмотреть отдельные этапы аутсорсинг-проекта, а также возможные преимущества и недостатки аутсорсинга, остановимся на основных терминах, определяющих сущность управленческих решений в пределах рассмотрения теории аутсорсинга.
Вопросы для контроля и обсуждения
1. Дайте определение аутсорсинга.
2. Каковы истоки практического аутсорсинга?
3. В чем состоит экономическая сущность аутсорсинга?
4. Каковы основные причины использования аутсорсинга в современном бизнесе?
5. Что такое глобальный аутсорсинг?
6. Каковы основные этапы эволюции аутсорсинга?
7. В чем различие между аутсорсингом и традиционными формами кооперации?
8. Приведите примеры производственного аутсорсинга.
9. Выделите основные тенденции развития современного рынка услуг аутсорсинга.
10. Какую роль играет аутсорсинг в современном менеджменте?
2. Каковы истоки практического аутсорсинга?
3. В чем состоит экономическая сущность аутсорсинга?
4. Каковы основные причины использования аутсорсинга в современном бизнесе?
5. Что такое глобальный аутсорсинг?
6. Каковы основные этапы эволюции аутсорсинга?
7. В чем различие между аутсорсингом и традиционными формами кооперации?
8. Приведите примеры производственного аутсорсинга.
9. Выделите основные тенденции развития современного рынка услуг аутсорсинга.
10. Какую роль играет аутсорсинг в современном менеджменте?
Литература
1. Аникин Б.А. Место автомобильной промышленности в военно-экономическом потенциале США. – М.: ИМЭМО АН СССР, 1968.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Джадж П. Индия развивает индустрию аутсорсинга. По материалам ZDNet, 30.01.2003.
5. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
6. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: Дело, 2003.
7. Киселев А.Н. Субконтракция: действенный механизм организации производства // Компас промышленной реструктуризации. № 1. 2002.
8. Субконтракция: Методическое пособие. Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства. www.subcontract.ru.
9. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989.
10. Форд Г. Сегодня и завтра. – М.: Контроллинг, 1992.
11. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
12. Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing re-defines competitive strategy and structure / / European Management Journal. Vol. 18 (3). 2000.
13. Birou L.M., Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits, Requirements and Challenges / / International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring, 1993.
14. Bryce D. J., Usеem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. Vol. 16 (6). 1998.
15. Cassidy G. Contracting Out. Kingston, Ontario, 1994.
16. Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994.
17. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs / Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.
18. Sloan A.P. My Years with General Motors. Sidwick and Jackson, 1965.
19. Taylor F.W. Scientific Management. Harper and Row, 1947.
20. Wilkirchen F. (Hrsg.) Outsoursing-Projekte erfolgreich realisieren. Stuttgart: SchKffer-Poeschel, 1999.
21. World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trade Organization (WTO), 1998.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Джадж П. Индия развивает индустрию аутсорсинга. По материалам ZDNet, 30.01.2003.
5. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
6. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: Дело, 2003.
7. Киселев А.Н. Субконтракция: действенный механизм организации производства // Компас промышленной реструктуризации. № 1. 2002.
8. Субконтракция: Методическое пособие. Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства. www.subcontract.ru.
9. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989.
10. Форд Г. Сегодня и завтра. – М.: Контроллинг, 1992.
11. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
12. Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing re-defines competitive strategy and structure / / European Management Journal. Vol. 18 (3). 2000.
13. Birou L.M., Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits, Requirements and Challenges / / International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring, 1993.
14. Bryce D. J., Usеem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. Vol. 16 (6). 1998.
15. Cassidy G. Contracting Out. Kingston, Ontario, 1994.
16. Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994.
17. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs / Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.
18. Sloan A.P. My Years with General Motors. Sidwick and Jackson, 1965.
19. Taylor F.W. Scientific Management. Harper and Row, 1947.
20. Wilkirchen F. (Hrsg.) Outsoursing-Projekte erfolgreich realisieren. Stuttgart: SchKffer-Poeschel, 1999.
21. World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trade Organization (WTO), 1998.
2. Теоретические положения аутсорсинга
2.1. Определения и терминология аутсорсинга
Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Вот только некоторые из них:
• оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек (The American Heritage, Dictionary of the English Language);
• перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене (Хейвуд Д. В.);
• передача определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области (Айвазян З. С.);
• привлечение ресурсов извне. Пример: компания-заказчик заключает договор со сторонней фирмой, имеющей большой опыт в важных для заказчика направлениях, но не являющихся предметом его профессиональной деятельности (Рыбаков Н.);
• продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки); переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне (Календжян С. О.);
• делегирование прав на представление непрофильных услуг сторонним компаниям. Означает глубокую специализацию внутри дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них (Лазарев А.);
• организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество – издержки – обладание». Аутсорсинг – это заимствование на стороне (Ивлев А.).
Все эти определения в той или иной степени приближают нас к пониманию общих черт различных вариантов организации аутсорсинг-проекта: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо развития собственных компетенций в конкретных видах и направлениях деятельности. При успешной реализации проекта использование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов позволяет заменить недостающие ноу-хау (которыми располагает аутсорсер) эффективным проект-менеджментом, выводя управление компанией на новый, более высокий качественный уровень. успех от создания или приобретения ноу-хау, призванного повысить качество продуктов или услуг в соответствии с требованиями рынка, заменяется успехом от реализации аутсорсинг-проекта.
Рассматривая аутсорсинг-проект со стороны клиента (заказчика), ряд исследователей выделяет его специфические формы и проявления. Аутсорсинг для производителя продукции или услуг означает получение извне тех функций или результатов бизнес-процессов, которые ранее выполнялись внутри организации. В противоположность аутсорсингу инсорсинг означает выполнение собственными силами тех функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне. Наконец, ре-инсорсинг (в некоторых источниках называемый также backsourcing) означает возвращение в число выполняемых самостоятельно, внутри организации функций или бизнес-процессов, которые однажды были вынесены за ее пределы, т. е. переданы аутсорсеру.
Для всех этих трех видов преобразований бизнес-системы, которые можно назвать различными направлениями аутсорсинга, характерны следующие признаки:
• перенесение функций или бизнес-процессов осуществляется постоянно или на длительный срок;
• каждый аутсорсинг-проект представляет собой специфическое, индивидуальное решение, отраженное в специальном контракте или соглашении между заинтересованными сторонами;
• перемещение функций или бизнес-процессов осуществляется с целью более полного соответствия требованиям рынка или конечного потребителя продукта/услуги, при этом соглашение об аутсорсинге оговаривает, какие правовые и экономические обязательства в отношении потребителей или других партнеров имеют обе стороны.
В ряде случаев перемещение функций или бизнес-процессов сопровождается также перемещением активов компании. Аутсорсингом можно считать выделение части компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы, продажу части активов внешней организации с последующим приобретением у нее соответствующих услуг по реализации перемещенных таким образом функций или бизнес-процессов. Условия подобного перемещения, а также права и обязанности сторон, а при необходимости – условия управления совместным имуществом или капиталом и пр., оговариваются специальным соглашением исходя из интересов обеих сторон. Таким образом, в качестве «третьей» стороны, т. е. аутсорсера, в реализации аутсорсинг-проекта может выступать как независимый партнер, так и организация, связанная с заказчиком прочными экономическими и правовыми отношениями.
Со стороны исполнителя в рамках аутсорсинг-проекта, т. е. самого аутсорсера, аутсорсинг означает сферу ключевых компетенций, стратегических интересов, область приложения сил, расширение доли рынка. Аутсорсер обладает теми ресурсами, которые позволяют ему оказывать специфические услуги другим организациям. Он может развивать это направление своей деятельности как возможность получения дополнительного дохода, но может выбрать оказание услуг на основе аутсорсинга в качестве основной деятельности компании. Именно этот второй вариант развития бизнеса выбирают компании, специализирующиеся в различных видах аутсорсинговых услуг и сформировавшие новый, динамично развивающийся сектор современного бизнеса. Обладание ключевыми компетенциями в тех видах деятельности, которые составляют предмет соглашения об аутсорсинге, позволяет аутсорсеру выступать в качестве бизнес-партнера организации-заказчика.
Практика международного бизнеса и опыт различных проектов, в разное время реализованных крупными компаниями, создают множество самостоятельных решений, основанных на перенесении функций и бизнес-процессов. Прежде всего заслуживает внимания инсорсинг как методология, противоположная аутсорсингу. Инсорсингом можно считать примеры расширения основной деятельности компаний, например, использование организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсорсинга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по реализации транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т. д.
1) новые виды деятельности, включаемые в число реализуемых компанией самостоятельно, должны в будущем развиваться как основные, бизнесобразующие;
2) организация должна обладать необходимыми ресурсами и потенциалом для роста и развития, чтобы обеспечить привлечение высококвалифицированных специалистов;
3) организация должна иметь возможности привлечения новых клиентов за счет расширения деятельности. Часто в качестве отдельных направлений аутсорсинга рассматриваются различные цели аутсорсинг-проектов. Так, ряд исследователей выделяют в самостоятельное направление:
• реструктуризационный аутсорсинг – отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных функций или бизнес-процессов, сопровождаемый ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, высвобождением имущества и капитала (декапитализацией);
• трансформационный аутсорсинг – отказ организации от выполнения отдельных функций или бизнес-процессов с целью концентрации ресурсов на новых, более перспективных направлениях деятельности, реализуемых самостоятельно или с помощью партнера-аутсорсера. Трансформационный аутсорсинг означает полную перестройку (трансформацию) бизнес-системы, осуществляемую на основе современных информационных технологий управления. При этом организации, вовлеченные в процесс трансформационного аутсорсинга, превращаются в стратегических партнеров.
Аутсорсинг как методология бизнеса не ставит границ в выборе партнера, кроме одной – результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости – единственный, имеющий смысл для потребителя – вовлечены ресурсы обеих организаций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества.
Для аутсорсера участие в аутсорсинг-проекте означает, кроме того, принятие на себя ответственности за выполнение функций или результат бизнес-процессов, которые он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как касается не просто качества услуг в рамках отдельно взятого соглашения по следующим причинам:
1) качество услуг аутсорсинга может играть определяющую роль в функционировании бизнес-системы в целом;
2) от качества услуг аутсорсинга может напрямую зависеть качество продукта или услуги, поставляемой конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика.
В этом смысле передача функций и бизнес-процессов, а также ответственности за их выполнение организации-аутсорсеру, не связанной с организацией-заказчиком никакими отношениями, кроме соглашения об аутсорсинге, связано с большим риском. При этом появление на рынке в качестве аутсорсеров поставщиков мирового уровня, удовлетворяющих стратегическим потребностям компании, способствует принятию решения об аутсорсинге. Это связано с тем, что в современных условиях практически ни одна компания не обладает полным набором внутренних навыков и возможностей для достижения конкурентных преимуществ по всем направлениям своей основной и вспомогательной деятельности.
С точки зрения масштабов бизнеса в аутсорсинг-проектах активное участие принимают крупные, средние и малые предприятия практически всех форм собственности. Это особенно наглядно видно на примере глобальных аутсорсинг-проектов, о которых упоминалось ранее. Аутсорсеры – это и небольшие фирмы-производители, вовлеченные в процессы производственной кооперации на основе долгосрочных соглашений (примером могут служить многочисленные партнеры-аутсорсеры компании Volkswagen), и мировые лидеры в своей отрасли (например, компания Oracle, поставляющая комплекс услуг по поддержке приложений множеству как крупных, так и относительно небольших компаний через свое подразделение Oracle Outsourcing). Кроме того, крупные компании-аутсорсеры, широко известные на рынке, одновременно выступают и в качестве заказчиков услуг, например в области обучения персонала.
• оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек (The American Heritage, Dictionary of the English Language);
• перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене (Хейвуд Д. В.);
• передача определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области (Айвазян З. С.);
• привлечение ресурсов извне. Пример: компания-заказчик заключает договор со сторонней фирмой, имеющей большой опыт в важных для заказчика направлениях, но не являющихся предметом его профессиональной деятельности (Рыбаков Н.);
• продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки); переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне (Календжян С. О.);
• делегирование прав на представление непрофильных услуг сторонним компаниям. Означает глубокую специализацию внутри дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них (Лазарев А.);
• организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество – издержки – обладание». Аутсорсинг – это заимствование на стороне (Ивлев А.).
Все эти определения в той или иной степени приближают нас к пониманию общих черт различных вариантов организации аутсорсинг-проекта: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо развития собственных компетенций в конкретных видах и направлениях деятельности. При успешной реализации проекта использование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов позволяет заменить недостающие ноу-хау (которыми располагает аутсорсер) эффективным проект-менеджментом, выводя управление компанией на новый, более высокий качественный уровень. успех от создания или приобретения ноу-хау, призванного повысить качество продуктов или услуг в соответствии с требованиями рынка, заменяется успехом от реализации аутсорсинг-проекта.
Рассматривая аутсорсинг-проект со стороны клиента (заказчика), ряд исследователей выделяет его специфические формы и проявления. Аутсорсинг для производителя продукции или услуг означает получение извне тех функций или результатов бизнес-процессов, которые ранее выполнялись внутри организации. В противоположность аутсорсингу инсорсинг означает выполнение собственными силами тех функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне. Наконец, ре-инсорсинг (в некоторых источниках называемый также backsourcing) означает возвращение в число выполняемых самостоятельно, внутри организации функций или бизнес-процессов, которые однажды были вынесены за ее пределы, т. е. переданы аутсорсеру.
Для всех этих трех видов преобразований бизнес-системы, которые можно назвать различными направлениями аутсорсинга, характерны следующие признаки:
• перенесение функций или бизнес-процессов осуществляется постоянно или на длительный срок;
• каждый аутсорсинг-проект представляет собой специфическое, индивидуальное решение, отраженное в специальном контракте или соглашении между заинтересованными сторонами;
• перемещение функций или бизнес-процессов осуществляется с целью более полного соответствия требованиям рынка или конечного потребителя продукта/услуги, при этом соглашение об аутсорсинге оговаривает, какие правовые и экономические обязательства в отношении потребителей или других партнеров имеют обе стороны.
В ряде случаев перемещение функций или бизнес-процессов сопровождается также перемещением активов компании. Аутсорсингом можно считать выделение части компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы, продажу части активов внешней организации с последующим приобретением у нее соответствующих услуг по реализации перемещенных таким образом функций или бизнес-процессов. Условия подобного перемещения, а также права и обязанности сторон, а при необходимости – условия управления совместным имуществом или капиталом и пр., оговариваются специальным соглашением исходя из интересов обеих сторон. Таким образом, в качестве «третьей» стороны, т. е. аутсорсера, в реализации аутсорсинг-проекта может выступать как независимый партнер, так и организация, связанная с заказчиком прочными экономическими и правовыми отношениями.
Со стороны исполнителя в рамках аутсорсинг-проекта, т. е. самого аутсорсера, аутсорсинг означает сферу ключевых компетенций, стратегических интересов, область приложения сил, расширение доли рынка. Аутсорсер обладает теми ресурсами, которые позволяют ему оказывать специфические услуги другим организациям. Он может развивать это направление своей деятельности как возможность получения дополнительного дохода, но может выбрать оказание услуг на основе аутсорсинга в качестве основной деятельности компании. Именно этот второй вариант развития бизнеса выбирают компании, специализирующиеся в различных видах аутсорсинговых услуг и сформировавшие новый, динамично развивающийся сектор современного бизнеса. Обладание ключевыми компетенциями в тех видах деятельности, которые составляют предмет соглашения об аутсорсинге, позволяет аутсорсеру выступать в качестве бизнес-партнера организации-заказчика.
Практика международного бизнеса и опыт различных проектов, в разное время реализованных крупными компаниями, создают множество самостоятельных решений, основанных на перенесении функций и бизнес-процессов. Прежде всего заслуживает внимания инсорсинг как методология, противоположная аутсорсингу. Инсорсингом можно считать примеры расширения основной деятельности компаний, например, использование организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсорсинга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по реализации транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т. д.
Компания SAGA – известный британский поставщик услуг по проведению отпусков для граждан старше 50 лет, давно поняла, что ее база данных представляет собой чрезвычайно ценный актив. В последние годы она с выгодой для себя воспользовалась наличием в своей базе огромного количества имен и адресов довольно состоятельных людей зрелого возраста, которые по статистике реже попадают в автомобильные аварии или подвергают риску свою собственность, чем их более молодые и, возможно, менее состоятельные сограждане. SAGA утверждала, что эта социальная группа клиентов должна получить преимущества при заключении договоров о страховании в указанных областях. Это позволило компании захватить значительную долю рынков страхования автомобилей и жилья в Великобритании. Недавно SAGA еще больше расширила спектр предоставляемых услуг, включив в него продажу и обслуживание кредитных карточек, газо– и электроснабжение, торговлю электротехническими товарами и пищевыми добавками, а также торговлю акциями, составление инвестиционных планов и программ накопления сбережений[27].Инсорсинг является одной из возможностей практической реализации стратегии диверсификации и обеспечивает организации стратегические преимущества путем освоения и развития новых функций или направлений деятельности при соблюдении следующих условий:
1) новые виды деятельности, включаемые в число реализуемых компанией самостоятельно, должны в будущем развиваться как основные, бизнесобразующие;
2) организация должна обладать необходимыми ресурсами и потенциалом для роста и развития, чтобы обеспечить привлечение высококвалифицированных специалистов;
3) организация должна иметь возможности привлечения новых клиентов за счет расширения деятельности. Часто в качестве отдельных направлений аутсорсинга рассматриваются различные цели аутсорсинг-проектов. Так, ряд исследователей выделяют в самостоятельное направление:
• реструктуризационный аутсорсинг – отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных функций или бизнес-процессов, сопровождаемый ликвидацией соответствующего подразделения, реструктуризацией активов, высвобождением имущества и капитала (декапитализацией);
• трансформационный аутсорсинг – отказ организации от выполнения отдельных функций или бизнес-процессов с целью концентрации ресурсов на новых, более перспективных направлениях деятельности, реализуемых самостоятельно или с помощью партнера-аутсорсера. Трансформационный аутсорсинг означает полную перестройку (трансформацию) бизнес-системы, осуществляемую на основе современных информационных технологий управления. При этом организации, вовлеченные в процесс трансформационного аутсорсинга, превращаются в стратегических партнеров.
Аутсорсинг как методология бизнеса не ставит границ в выборе партнера, кроме одной – результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости – единственный, имеющий смысл для потребителя – вовлечены ресурсы обеих организаций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества.
Для аутсорсера участие в аутсорсинг-проекте означает, кроме того, принятие на себя ответственности за выполнение функций или результат бизнес-процессов, которые он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как касается не просто качества услуг в рамках отдельно взятого соглашения по следующим причинам:
1) качество услуг аутсорсинга может играть определяющую роль в функционировании бизнес-системы в целом;
2) от качества услуг аутсорсинга может напрямую зависеть качество продукта или услуги, поставляемой конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика.
В этом смысле передача функций и бизнес-процессов, а также ответственности за их выполнение организации-аутсорсеру, не связанной с организацией-заказчиком никакими отношениями, кроме соглашения об аутсорсинге, связано с большим риском. При этом появление на рынке в качестве аутсорсеров поставщиков мирового уровня, удовлетворяющих стратегическим потребностям компании, способствует принятию решения об аутсорсинге. Это связано с тем, что в современных условиях практически ни одна компания не обладает полным набором внутренних навыков и возможностей для достижения конкурентных преимуществ по всем направлениям своей основной и вспомогательной деятельности.
С точки зрения масштабов бизнеса в аутсорсинг-проектах активное участие принимают крупные, средние и малые предприятия практически всех форм собственности. Это особенно наглядно видно на примере глобальных аутсорсинг-проектов, о которых упоминалось ранее. Аутсорсеры – это и небольшие фирмы-производители, вовлеченные в процессы производственной кооперации на основе долгосрочных соглашений (примером могут служить многочисленные партнеры-аутсорсеры компании Volkswagen), и мировые лидеры в своей отрасли (например, компания Oracle, поставляющая комплекс услуг по поддержке приложений множеству как крупных, так и относительно небольших компаний через свое подразделение Oracle Outsourcing). Кроме того, крупные компании-аутсорсеры, широко известные на рынке, одновременно выступают и в качестве заказчиков услуг, например в области обучения персонала.
2.2. Формы и виды аутсорсинга
Вслед за решением об использовании аутсорсинга руководство компании должно определить, каким образом будет организована совместная с партнером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских взаимоотношений характеризуются различной степенью риска, который зависит от множества факторов, таких, как:
• уже существующие правовые или экономические отношения с потенциальным аутсорсером;
• количество потенциальных партнеров, предлагающих аналогичные услуги;
• известность аутсорсера на рынке, его деловая репутация;
• опыт аутсорсера в реализации аналогичных проектов и др.
Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения ряда стран и пр.
Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсор-сером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Формы организации деятельности в рамках аутсорсинг-проекта
В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга.
Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.
При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителюаутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.
Чем выше степень иерархической координации взаимоотношений между партнерами в аутсорсинг-проекте, тем менее задействованы рыночные механизмы. Чем выше степень рыночной координации взаимоотношений, тем вероятнее разрыв партнерских отношений, например, при возможности заключить соглашение об аутсорсинге на более выгодных условиях с другим партнером.
Среди решений о возможном использовании внутренних или внешних ресурсов для реализации отдельных функций или бизнес-процессов могут быть следующие:
• использование собственных возможностей (так называемое «внутреннее» решение проблемы), например, создание дополнительного отдела, использование собственных производственных мощностей или приобретение необходимых продуктов/услуг у конкурентов;
• создание дочерней фирмы специально для производства необходимых продуктов/услуг;
• кооперация (создание совместного предприятия);
• приобретение услуг внешней организации (аутсорсера). Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями структуры имущества и структуры капитала организации. Деятельность конкретного предприятия связана с использованием средств производства – материальных и нематериальных. В рамках соглашения об аутсорсинге часть средств производства может передаваться аутсорсеру. При этом необходимо, чтобы переходящие к аутсорсеру средства производства позволили ему осуществлять производственную деятельность. Таким образом, вместе с делегированием производственных функций или бизнес-процессов аутсорсеру могут быть переданы машины и оборудование, предметы обстановки и т. д. Для предприятия или части предприятия, занимающейся торговлей или работающей в сфере обслуживания, существенными являются нематериальные средства производства. В этом случае речь идет о постоянном круге покупателей, списке клиентов, коммерческих связях, ноу-хау и гудвилл (условная стоимость деловых связей). Например, область функций – сбыт, и в этом случае аутсорсеру может быть передан весь постоянный круг покупателей, а используемые для целей сбыта транспортные средства или помещения будут сданы ему в аренду (складские помещения, офисы).
Насколько эффективным может быть внутренний или внешний аутсорсинг и какие принципиальные различия для организаций – участников аутсорсинг-проекта несет с собой использование иерархических или рыночных механизмов координации? Разумеется, интересы организации-клиента, связанные с изменением структуры имущества или капитала, связаны с той основной стратегией развития, которая оправдана внешними и внутренними условиями. В ряде случаев сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества услуг. Недостаточное развитие рынка услуг аутсорсинга отдельных стран или отраслей также является причиной поиска «внутреннего» решения проблемы. Однако практика бизнеса последнего десятилетия имеет множество убедительных примеров эффективности внешнего аутсорсинга. В частности, необходимость радикального сокращения расходов отдельных подразделений является причиной, побуждающей руководство предприятий принимать решения о выполнении силами аутсорсеров тех проектов, для которых раньше изыскивались внутренние резервы. Этому способствует также внедрение принципов инновационного менеджмента и новых методов оценки эффективности инвестиций.
Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет первоочередную роль именно для российских предприятий. Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компаний представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятий является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.
В общем случае оптимальное решение состоит в использовании внешнего аутсорсинга для всех функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов. «Пригодными» для использования внешнего аутсорсинга являются «зрелые» функции, т. е. такие, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегические преимущества в будущем. Использование внешнего аутсорсинга приводит в этом случае к следующим положительным результатам:
• экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба);
• получение услуги высокого качества;
• повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика (имидж аутсорсера «работает» и на компанию-клиента).
Однако аутсорсер предлагает готовое решение и может обеспечить выгоды от его использования в ситуации, когда руководство компании уже определило стратегические перспективы, возможности и ограничения развития собственных ресурсов. Аутсорсинг – следствие выбранного пути развития компании, а не причина. Никто, кроме высшего менеджмента компании, не выбирает ее стратегию.
Взаимосвязь факторов, определяющих выбор формы организации совместной деятельности в рамках аутсорсинг-проекта, показана на рис. 2.2.
Наряду с возможностью нахождения уникальных решений собственных проблем внутренний аутсорсинг позволяет сохранять и развивать собственные компетенции и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании (например при реализации стратегий диверсификации). При этом рыночная координация взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга открывает возможности применения стандартных комплексных решений, что способствует снижению издержек, а также повышению гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг.
• уже существующие правовые или экономические отношения с потенциальным аутсорсером;
• количество потенциальных партнеров, предлагающих аналогичные услуги;
• известность аутсорсера на рынке, его деловая репутация;
• опыт аутсорсера в реализации аналогичных проектов и др.
Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения ряда стран и пр.
Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсор-сером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности (рис. 2.1).
В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга.
Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.
При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителюаутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.
Чем выше степень иерархической координации взаимоотношений между партнерами в аутсорсинг-проекте, тем менее задействованы рыночные механизмы. Чем выше степень рыночной координации взаимоотношений, тем вероятнее разрыв партнерских отношений, например, при возможности заключить соглашение об аутсорсинге на более выгодных условиях с другим партнером.
Среди решений о возможном использовании внутренних или внешних ресурсов для реализации отдельных функций или бизнес-процессов могут быть следующие:
• использование собственных возможностей (так называемое «внутреннее» решение проблемы), например, создание дополнительного отдела, использование собственных производственных мощностей или приобретение необходимых продуктов/услуг у конкурентов;
• создание дочерней фирмы специально для производства необходимых продуктов/услуг;
• кооперация (создание совместного предприятия);
• приобретение услуг внешней организации (аутсорсера). Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями структуры имущества и структуры капитала организации. Деятельность конкретного предприятия связана с использованием средств производства – материальных и нематериальных. В рамках соглашения об аутсорсинге часть средств производства может передаваться аутсорсеру. При этом необходимо, чтобы переходящие к аутсорсеру средства производства позволили ему осуществлять производственную деятельность. Таким образом, вместе с делегированием производственных функций или бизнес-процессов аутсорсеру могут быть переданы машины и оборудование, предметы обстановки и т. д. Для предприятия или части предприятия, занимающейся торговлей или работающей в сфере обслуживания, существенными являются нематериальные средства производства. В этом случае речь идет о постоянном круге покупателей, списке клиентов, коммерческих связях, ноу-хау и гудвилл (условная стоимость деловых связей). Например, область функций – сбыт, и в этом случае аутсорсеру может быть передан весь постоянный круг покупателей, а используемые для целей сбыта транспортные средства или помещения будут сданы ему в аренду (складские помещения, офисы).
Насколько эффективным может быть внутренний или внешний аутсорсинг и какие принципиальные различия для организаций – участников аутсорсинг-проекта несет с собой использование иерархических или рыночных механизмов координации? Разумеется, интересы организации-клиента, связанные с изменением структуры имущества или капитала, связаны с той основной стратегией развития, которая оправдана внешними и внутренними условиями. В ряде случаев сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества услуг. Недостаточное развитие рынка услуг аутсорсинга отдельных стран или отраслей также является причиной поиска «внутреннего» решения проблемы. Однако практика бизнеса последнего десятилетия имеет множество убедительных примеров эффективности внешнего аутсорсинга. В частности, необходимость радикального сокращения расходов отдельных подразделений является причиной, побуждающей руководство предприятий принимать решения о выполнении силами аутсорсеров тех проектов, для которых раньше изыскивались внутренние резервы. Этому способствует также внедрение принципов инновационного менеджмента и новых методов оценки эффективности инвестиций.
Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет первоочередную роль именно для российских предприятий. Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компаний представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятий является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.
В общем случае оптимальное решение состоит в использовании внешнего аутсорсинга для всех функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов. «Пригодными» для использования внешнего аутсорсинга являются «зрелые» функции, т. е. такие, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегические преимущества в будущем. Использование внешнего аутсорсинга приводит в этом случае к следующим положительным результатам:
• экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба);
• получение услуги высокого качества;
• повышение имиджа компании при использовании услуг известного поставщика (имидж аутсорсера «работает» и на компанию-клиента).
Однако аутсорсер предлагает готовое решение и может обеспечить выгоды от его использования в ситуации, когда руководство компании уже определило стратегические перспективы, возможности и ограничения развития собственных ресурсов. Аутсорсинг – следствие выбранного пути развития компании, а не причина. Никто, кроме высшего менеджмента компании, не выбирает ее стратегию.
Взаимосвязь факторов, определяющих выбор формы организации совместной деятельности в рамках аутсорсинг-проекта, показана на рис. 2.2.
Наряду с возможностью нахождения уникальных решений собственных проблем внутренний аутсорсинг позволяет сохранять и развивать собственные компетенции и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании (например при реализации стратегий диверсификации). При этом рыночная координация взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга открывает возможности применения стандартных комплексных решений, что способствует снижению издержек, а также повышению гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг.