Страница:
При этом вам важно не продать больше, а заработать больше. Есть хороший анекдот.
И самое главное: поскольку растущий рынок дает много возможностей, все ваши темпы роста также должны расти…
0.3. Варианты ориентации предприятия*
Ваше предприятие продает то, что производит[4], или производит то, что продает? Есть 4 типа ориентации предприятия. Предприятия проходят их как 4 стадии развития (рис. 0.5). Конечно, есть предприятия, которые с рождения находятся уже на второй, или третьей, или четвертой стадии. Но это большая редкость! Есть предприятия смешанного типа ориентации – это означает, что в каких-то вопросах у них уже, например, сбытовая ориентация, а в каких-то – производственная. На предприятии может быть неоднородная ориентация – одни подразделения ушли вперед, другие еще на предыдущей или на одной из предыдущих стадий.
Рис. 0.5
Понимание этих стадий важно не только для знания правильных подходов, но и для того, чтобы лучше представлять ситуацию в вашем бизнесе и легче находить общий язык с руководством и другими подразделениями. Кстати, ваша задача, естественно, двигать предприятие на следующую ступеньку-стадию развития, при этом стараясь, чтобы продвигалось все предприятие, а не только отдел сбыта, – ведь мотор в любом случае будет ехать не быстрее всего автомобиля…
Начнем с первой стадии – фазы «Производственной ориентации».
Кстати, слово «сбыт» – из лексикона предприятия производственной ориентации (нам нужно «сбывать» то, что мы производим). Эта стадия характерна для крупных производственных предприятий, особенно тех, которые «родом из СССР» и были приватизированы, или которые «сидят на сырьевых ресурсах», или которые являются представителями – представительствами крупных бизнесов, или которые открыты собственниками для реализации конкретной идеи производства какого-то товара или оказания услуги. Главный (после генерального директора) человек на таком предприятии – директор по производству (часто эти функции выполняет первый заместитель), важные персоны – технический директор, главный инженер, генеральный конструктор. Генеральный директор сам «вышел» из производства, великолепно знает производственный и технологический процесс, значительную часть своего времени и внимания уделяет именно этим вопросам.
Фокус внимания предприятия (основной массы персонала) находится внутри предприятия. Планируются объемы производства, повышение показателей его эффективности, повышение качества, внедрение ISO 9000. Основные инвестиции делаются в оборудование и системы качества. Следующие точки фокусировки внимания – закупки и логистика, а в сервисном бизнесе – персонал.
Кроме производства руководителя очень заботит вопрос снижения затрат, поэтому на таких предприятиях часто можно столкнуться с экономией на ручках, лампочках, бумаге для принтеров и туалетной бумаге. Хотя в то же время тратятся на порядок большие суммы на содержание не приносящих прибыль активов, а на элементарной активизации продаж и незначительном повышении цен (они часто бывают занижены) можно заработать прибыль в сотни раз больше сумм такой экономии.
Цена на таких предприятиях часто определяется по формуле: себестоимость плюс нормативная прибыль, либо исходя из цен крупных конкурентов. Нормальным для такого предприятия может быть практика перекрывания убыточных направлений или продуктов прибыльными. При недостаточной загрузке производства, оборудования руководство думает о ней, даже если это не приносит прибыли. А выгоднее, например, было бы вообще избавиться от такого оборудования/ направления/актива.
Отдел маркетинга на таком предприятии отсутствует, либо может выполнять функции снабжения, либо оказывается невостребованным, либо занимается отпуском-распределением произведенного, часто при этом должности директора по маркетингу и директора по сбыту отсутствуют или присутствуют номинально (в названии), а на самом деле речь идет о человеке, который управляет отделом сбыта.
На предприятии (в первую очередь от руководства) можно часто услышать фразы:
• «Мы производим высококачественную продукцию (сервис), ее не могут не купить!»;
• «Самое главное для нас сегодня – внедрить систему качества (например ISO 9000)»;
• «Объем производства в этом году вырос на (сократился на)…»;
• «Мы планируем увеличение объема производства…»;
• «Имидж предприятия определяется качеством нашей работы»;
• «Хороший товар не может не продаваться».
Не нужно думать, что производственная ориентация может быть свойственна только производственным компаниям. Сегодня намного чаще она встречается в сервисных компаниях. Также я сталкивался с торговыми (дистрибьюторскими) компаниями, которые находятся на стадии производственной ориентации. Такие организации успешны только в том случае, если (или пока) они являются монополистами (эксклюзивными представителями, владеют раскрученным брендом, сырьевым или административным ресурсом, имеют монополию месторасположения, производят оригинальный товар/у слугу, которые трудно скопировать). Если что-либо из перечисленного у предприятия есть, продвижение на следующую стадию ориентации нужно только в том случае, если поставлены амбициозные цели роста (т. е. больший его процент, чем предприятие может достичь на этой стадии). Если собственника и генерального директора бизнеса, находящегося на стадии производственной ориентации, не интересуют амбициозные цели, функция директора по сбыту будет сведена к организации отпуска товара без накладок и срывов сроков наиболее дешевым способом.
Если ничего из перечисленного у предприятия нет, на стадии производственной ориентации оно сталкивается с проблемами продаж, рентабельности, сталкивается с кризисом, в результате которого имеет шанс продвинуться дальше.
Большая часть предприятий уже продвинулась дальше, на стадию «Сбытовой ориентации». На ней уже понимают, что даже хороший товар не продается сам, его нужно продавать. Понимают, что продать можно все, нужно только уметь продавать. Убеждены, что имидж предприятия определяется рекламой. Считают, что деньги приносит компании тот, кто продает. Поэтому коммерческий директор или директор по сбыту становится главным человеком на предприятии – после генерального, конечно. В работе компании делается значительный акцент на функцию сбыта – инвестируются деньги в тренинги, изменяется система стимулирования продаж. В рекламу начинают вкладывать значительные средства, отдел продаж обеспечивается всем необходимым, менеджеры по продажам могут достаточно хорошо зарабатывать.
Руководство считает, что производство планировать сложно ввиду непредсказуемости заказов. Продажи планируются только общей суммой, точнее, вместо плана ставятся цели продаж. Производство работает под заказ или под прогнозируемые заказы.
Основные цели компании краткосрочны и останавливаются на цифрах планируемых объемов продаж. Способы продажи, цены и целевая группа несущественны, главное – продать! «Продали – и ладно!» Краткосрочные цели: «раскрутиться», «выжить», «заработать». Краткосрочные интересы: «Продать, неважно кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продавать и пока продаем!» Ценовая политика проста: «Все затраты необходимо заложить в цену, после чего думать: по какой максимальной цене сможем продать?» При этом вполне возможны значительные колебания цены от клиента к клиенту. Отношение к клиентам: «Всем не угодишь…» Стратегия поведения: «Пробуем всюду. Где-то получится». Тактика: «Пообещать-Заманить-Навя-зать/Продать-Оставить-Искать нового». Кстати, очень многие (в том числе известные) тренеры, обучающие технике продаж, задержались в понимании, подходах, технологиях на уровне стадии сбытовой ориентации.
Маркетинг на стадии сбытовой ориентации уже нужен, но понимается как реклама и стимулирование сбыта (функция, вспомогательная по отношению к сбыту). Компании со сбытовой ориентацией могут быть успешны на растущем рынке длительное время (особенно, если у компании небольшая доля рынка и есть большое количество клиентов, которых еще можно привлечь). Крупные компании, завоевавшие значительную долю рынка, компании на рынке с замедлением роста, компании, поставившие амбициозные цели роста, вынуждены двигаться дальше.
Гораздо меньшая часть предприятий сегодня перешла на следующий уровень – «Конъюнктурной ориентации». На этой стадии руководство понимает, что продать-то можно все, но что-то продается легче, что-то труднее, что-то выгоднее, что-то менее выгодно. На этой стадии обращают внимание на конъюнктуру рынка: «что сейчас наиболее востребовано». «Главным» человеком на предприятии становится маркетолог, он постоянно изучает ситуацию на рынке и говорит всем, что нужно делать. Компания активно занимается маркетинговыми исследованиями и инвестирует в них значительные средства. Сбытовая функция отходит на второй план, или директор по сбыту становится директором по маркетингу и сбыту, с акцентом на маркетинг. Руководство компании гибко реагирует на возможности, появляющиеся на рынке, а собственники с удовольствием инвестируют в любые, даже не связанные направления бизнеса, если они обещают быть более востребованными и прибыльными. Компания значительно дифференцирует свой бизнес, часто уходя от исторически основных направлений. В компании понимают, что имидж и успех зависят от скорости реакции на изменения конъюнктуры рынка.
Используется следующая стратегия: «Производим лишь то, что хорошо покупают, продаем лишь то, что сегодня пользуется большим спросом и наиболее прибыльно!» Цена определяется соотношением спроса и предложения… Колеблется спрос – колеблется цена. Излишне активно используются скидки. То, что хорошо продается, становится дороже. То, что залеживается, – дешевле. Компания старается концентрироваться на точках продажи по принципу: «Нащупал спрос – продавай!» Перед компанией уже ставятся среднесрочные цели: «Найти свою рыночную нишу» и среднесрочные задачи: «Поймай спрос на нужный товар. Вовремя!»
Компания беспокоится об имидже и удовлетворенности клиента, считает, что клиентов нужно уважать, ведь выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто обслужит лучше. Руководство компании понимает, что реклама не продает сама по себе, она нужна для того, чтобы привлечь клиента. Используется такая стратегия поведения: «Товар ищет покупателя, а покупатель – товар. Нужно помочь им встретиться…» Тактика: «Разыскать-Предложить-Поторговаться-Продать».
На этой стадии можно успешно существовать длительное время, особенно на растущем рынке. При этом компания легко преодолеет проблему снижения темпов роста рынка, просто нащупав другой, более интересный рынок. Особой необходимости перехода на следующую стадию ориентации не возникает до тех пор, пока у бизнеса достаточно свободных финансовых ресурсов для инвестирования в новые направления, пока в компании сохраняется гибкость и скорость принятия решений, а генеральный директор охотно делегирует полномочия, максимально децентрализуя компанию. Необходимость перехода на следующую стадию ориентации возникает, если компания хочет всерьез закрепиться в какой-либо из найденных ниш либо ставит амбициозные цели роста продаж в конкретном отдельном направлении бизнеса или на конкретном рынке.
Очень немногие предприятия перешли сегодня на следующую стадию ориентации: «Маркетинговую ориентацию». Выбрав своего клиента – платежеспособную целевую группу, которая готова платить за наши конкурентные преимущества или за те конкурентные преимущества, которые мы можем приобрести, компания концентрируется на своем клиенте. Главным человеком в компании становится клиент. Появляются долгосрочные цели: «Изучить и понять своего клиента, сделать его лояльным и удержать на время жизненного цикла». Компании важна лояльность клиента, в достижение лояльности делаются серьезные инвестиции. Используется подход: «Не продаем клиенту, а становимся его партнером, устанавливаем долгосрочные взаимоотношения». Ставится долгосрочная задача: «Полнее услуги для клиента». Цена определяется исходя из ценности товара/услуги для данного конкретного клиента (целевой группы). За маркетинг в компании отвечает каждый сотрудник.
Поскольку я работал с компаниями, находящимися на различных стадиях развития, понимаю, что предприятие читателя может находиться на любой из них (скорее всего сразу на нескольких), рекомендации этой книги будут также касаться различных стадий, при этом будут направлены на продвижение к фазе маркетинговой ориентации.
0.4. Рекомендации по работе с книгой
Позвольте уточнить, для кого написана эта книга:
• для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий;
• для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта;
• для руководителей филиальных сетей и филиалов.
Поскольку в консалтинговых проектах я в основном работал и работаю с собственниками и генеральными директорами, эту книгу рекомендую и генеральным директорам, и управляющим собственникам компаний. Их (ваше) время, инвестированное в изучение данной книги, принесет, возможно, даже большую отдачу, чем время директоров по сбыту.
Поскольку сбыт (извините, продажи) в книге рассматривается достаточно широко и комплексно, книга также необходима директорам по маркетингу и руководителям отделов маркетинга.
Наверное, стоит порекомендовать книжным магазинам и книготорговым организациям продавать эту книгу комплектом по три штуки: для генерального, для директора по сбыту и для директора по маркетингу.
Думаю, что в книге есть что почерпнуть и консультантам, специализирующимся в организационных изменениях, развитии, построении систем продаж. Единственная маленькая просьба: коллеги, переписывая, или публикуя, или продавая клиентам части этой книги, пожалуйста, ссылайтесь на источник. И не берите с клиентов больше, чем стоило ваше время, за которое вы прочли, скопировали и скомпилировали. Прошу об этом потому, что знаю одну молодую московскую консалтинговую компанию, которая продала одну из рекомендаций, описанных в данной книге, за $27 000.
Преподаватели и студенты должны быть особенно осторожны. Это книга о практике, я не претендую на то, чтобы она стала учебником, настольной книгой, справочником. Она не является единственно верной. Здесь нет разностороннего рассмотрения различных подходов, теорий, методов. Здесь представлена лишь одна система, которую я рекомендую, основываясь на своем одиннадцатилетнем опыте работы в роли управленческого консультанта и бизнес-тренера. Многие рекомендации этой книги противоречат известным и популярным теориям. Многие рекомендации достаточно спорны. Я включил их, поскольку они доказали свою результативность на практике. Я не претендую на «правильность», я лишь гарантирую, что рекомендуемое работает и принесет вам результаты.
Если кто-либо еще сочтет книгу полезной и интересной, автор будет только рад этому.
Несмотря на то что я постарался уделить внимание и розничным и оптовым продажам, и Ь2с и Ь2Ь продажам, на мой взгляд, книга имеет большую ценность для Ь2Ь компаний. Тем не менее прошу вас не отбрасывать ни одну из рекомендаций данной книги под предлогом того, что она не подходит для вашей отрасли или специфики вашего бизнеса. Вместо этого нужно искать способы адаптации и применения. Я понимаю, что ваш бизнес имеет свою специфику. За 11 лет тренингово-консалтинговой работы я еще не слышал ни от одного руководителя фразы: «Вы знаете, у меня очень простой, обычный, стандартный бизнес, который ничем не отличается от всех остальных». Вместо этого практически от каждого руководителя слышу: «У нас есть своя специфика, бизнес отличается от других…» Верю. Верил. Буду верить дальше. Тем не менее после этой фразы мы успешно внедряем в этом «специфичном» бизнесе те же технологии, которые помогли в другом, не менее «специфичном». Просто учитываем особенности и немножко адаптируем. За все это время я сталкивался с различными производственными (производство кожи, газотурбостроение, пищевая промышленность, машиностроение, производство стройматериалов, производство обуви…), дистрибьюторскими (компьютеры и комплектующие, мобильная связь, IP-телефония, автозапчасти, автомобили, продукты питания, одежда, обувь, программные продукты, бытовая техника…), сервисными (гостиницы, логистический бизнес, тренинговые и консалтинговые компании, аудиторские и юридические компании, рекламный бизнес…) предприятиями. И технологии, решения, подходы, рекомендуемые в данной книге, вполне применимы ко всем перечисленным (и не перечисленным) бизнесам.
Кроме разнообразного опыта тренингов, коучинга, управленческого консалтинга, мой опыт включает ряд комплексных проектов роста продаж. Подобные проекты длились от 6 до 24 месяцев. При этом в компаниях осуществлялись изменения системы продаж, системы управления компанией, проводились тренинги для персонала и коучинг для руководства. Изменения совершались как на стратегическом уровне, так и на тактическом и операционном (в частности, в управлении сбытовой функцией), часть шагов делалась и на уровне непосредственных исполнителей (продавцов, менеджеров по продажам) – изменение содержания их работы и обучение технике продажи. Мое вознаграждение и вознаграждение моих коллег зависело не от количества часов работы или количества тренинговых дней, оно представляло собой определенный процент от прироста объема продаж. Это заставляло нас отфильтровать и отшлифовать то, что мы делали, и предпринимать только то, что гарантированно приносит компании клиента результат в виде прироста объемов продаж. Весь этот сконцентрированный опыт и лег в основу данной книги. Уверен, что он будет вам полезен.
Что может книга и чего не может? Книга может натолкнуть на какие-то мысли, направить в нужную сторону, помочь проанализировать, подсказать, дать подходы, понимание, инструментарий.
Что должны при этом делать вы? Вооружиться ручкой или карандашом. Выделять, подчеркивать, выписывать, вычленять все важное для вас. После прочтения каждой главы выписывать на отдельный предусмотренный для этого лист краткий план действий: что конкретно и когда будет сделано, что будет контролируемым измеримым результатом. Обдумывать. Адаптировать. Внедрять. Стимулировать и контролировать изменения в вашей компании. И, конечно, исполнять требования подписанного вами Контракта в начале этой книги.
Данная книга вполне может быть для вас «той самой». Книгой, которая обеспечит вам прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры. Но моя (автора) роль при этом – роль акушера, который поможет все сделать правильно, совершая меньше ошибок, максимально безболезненно и с минимумом рисков. Но «рожать» все равно предстоит вам!
ПРИЛОЖЕНИЕ 0.1. Матрица анализа конкурентоспособности
Пожалуйста, оцените вашу компанию и каждого конкурента, выставив баллы для той или иной позиции исходя из 10-балльной шкалы («1» – минимально возможный уровень, «10» – максимально возможный уровень, при котором дальнейшие улучшения невозможны). Если у вас нет информации о конкуренте по одному из показателей, поставьте в клеточке другим цветом (чтобы в ближайшее время добыть информацию и заменить цифру) «5» – среднее значение.
Глава 1. Первый месяц работы
1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства
Вы – директор по сбыту (директор по продажам). С сегодняшнего дня и до тех пор, пока так считает вышестоящее руководство (и собственник).
Именно они – ваши внутренние клиенты, имеющие право требовать максимального удовлетворения своих требований и ожиданий. Хорошо, если они четко сформулировали (желательно в письменном виде) все свои требования и высказали свои ожидания. Даже если это случилось, очень скоро окажется, что часть не была высказана или была вами неправильно понята. Будут озвучены новые требования и ожидания. И, скорее всего, они будут озвучены уже через какое-то время недовольным руководителем в виде: «Как вы могли…», или «Вы должны были…», или «Вы это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.
Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными фразами.
Несколько раз я проводил простой эксперимент: вместе с директором по сбыту и отдельно, вместе с генеральным, мы составляли список того, что требуется выполнять директору по сбыту Списки ни разу не совпали даже наполовину Когда у моего подопечного была написанная должностная инструкция, причем реальная, а не скопированная из какого-либо справочника, я просил подробно объяснить, что нужно делать по первым трем пунктам из перечня должностных обязанностей. Объяснения директора по сбыту и генерального также совпадали в лучшем случае наполовину. И последний из моих экспериментов: я просил генерального директора кратко описать, каким он/она видят рабочий день и рабочую неделю директора по сбыту. И сравнивал с реальным рабочим днем и неделей, описанным в еженедельнике или с помощью фотографии рабочего дня. Совпадений было еще меньше.
Кстати, когда мы с помощью нескольких обсуждений и совместного планирования достигали одинакового понимания задач и ожиданий, большая часть проблем решалась даже без изменений системы стимулирования или обучения.
При этом посмею обратить ваше внимание на одно очень интересное наблюдение: несмотря на разные отрасли, разные компании, разные списки того, что требовалось и ожидалось от директора по сбыту, было в них кое-что общее. Причем, как ни странно, именно это общее не выполнялось и служило причиной недовольства генерального или собственника. И, что еще более странно, именно это общее реже всего высказывалось генеральным и собственником в качестве требований и задач. Но ожидалось. Требования, касающиеся специфики конкретного бизнеса, конкретных целей, прописывались или высказывались. Верю, что вам эти требования тоже пропишут или о них расскажут. А вот об ожиданиях приходится догадываться. Читать мысли собственника или генерального руководителя… Хотите научиться читать их мысли? Это достаточно просто.
В одном городе открылся маленький магазинчик. Уже в первый день работы там было полно народу. На второй день образовались очереди. В третий день половина жителей городка выстроилась в очередь в этот магазинчик. Владельцы соседних магазинов заинтересовались, что же там продают и чем так привлекли клиентов. Когда подошли к магазину – увидели надпись: «Продаем рубль по цене 99 копеек». Удивились конкуренты, подошли к владельцу и спросили: «А что, неужели это такой прибыльный бизнес?» На это им ответили: «Вы знаете, прибыль еще не считали, зато обороты – просто колоссальные!»так что темпы роста прибыли должны превышать темпы роста продаж.
И самое главное: поскольку растущий рынок дает много возможностей, все ваши темпы роста также должны расти…
0.3. Варианты ориентации предприятия*
Они живут, чтобы есть!
М/ф «Лесная братва»
Ваше предприятие продает то, что производит[4], или производит то, что продает? Есть 4 типа ориентации предприятия. Предприятия проходят их как 4 стадии развития (рис. 0.5). Конечно, есть предприятия, которые с рождения находятся уже на второй, или третьей, или четвертой стадии. Но это большая редкость! Есть предприятия смешанного типа ориентации – это означает, что в каких-то вопросах у них уже, например, сбытовая ориентация, а в каких-то – производственная. На предприятии может быть неоднородная ориентация – одни подразделения ушли вперед, другие еще на предыдущей или на одной из предыдущих стадий.
Рис. 0.5
Понимание этих стадий важно не только для знания правильных подходов, но и для того, чтобы лучше представлять ситуацию в вашем бизнесе и легче находить общий язык с руководством и другими подразделениями. Кстати, ваша задача, естественно, двигать предприятие на следующую ступеньку-стадию развития, при этом стараясь, чтобы продвигалось все предприятие, а не только отдел сбыта, – ведь мотор в любом случае будет ехать не быстрее всего автомобиля…
Начнем с первой стадии – фазы «Производственной ориентации».
Кстати, слово «сбыт» – из лексикона предприятия производственной ориентации (нам нужно «сбывать» то, что мы производим). Эта стадия характерна для крупных производственных предприятий, особенно тех, которые «родом из СССР» и были приватизированы, или которые «сидят на сырьевых ресурсах», или которые являются представителями – представительствами крупных бизнесов, или которые открыты собственниками для реализации конкретной идеи производства какого-то товара или оказания услуги. Главный (после генерального директора) человек на таком предприятии – директор по производству (часто эти функции выполняет первый заместитель), важные персоны – технический директор, главный инженер, генеральный конструктор. Генеральный директор сам «вышел» из производства, великолепно знает производственный и технологический процесс, значительную часть своего времени и внимания уделяет именно этим вопросам.
Фокус внимания предприятия (основной массы персонала) находится внутри предприятия. Планируются объемы производства, повышение показателей его эффективности, повышение качества, внедрение ISO 9000. Основные инвестиции делаются в оборудование и системы качества. Следующие точки фокусировки внимания – закупки и логистика, а в сервисном бизнесе – персонал.
Кроме производства руководителя очень заботит вопрос снижения затрат, поэтому на таких предприятиях часто можно столкнуться с экономией на ручках, лампочках, бумаге для принтеров и туалетной бумаге. Хотя в то же время тратятся на порядок большие суммы на содержание не приносящих прибыль активов, а на элементарной активизации продаж и незначительном повышении цен (они часто бывают занижены) можно заработать прибыль в сотни раз больше сумм такой экономии.
Цена на таких предприятиях часто определяется по формуле: себестоимость плюс нормативная прибыль, либо исходя из цен крупных конкурентов. Нормальным для такого предприятия может быть практика перекрывания убыточных направлений или продуктов прибыльными. При недостаточной загрузке производства, оборудования руководство думает о ней, даже если это не приносит прибыли. А выгоднее, например, было бы вообще избавиться от такого оборудования/ направления/актива.
Отдел маркетинга на таком предприятии отсутствует, либо может выполнять функции снабжения, либо оказывается невостребованным, либо занимается отпуском-распределением произведенного, часто при этом должности директора по маркетингу и директора по сбыту отсутствуют или присутствуют номинально (в названии), а на самом деле речь идет о человеке, который управляет отделом сбыта.
На предприятии (в первую очередь от руководства) можно часто услышать фразы:
• «Мы производим высококачественную продукцию (сервис), ее не могут не купить!»;
• «Самое главное для нас сегодня – внедрить систему качества (например ISO 9000)»;
• «Объем производства в этом году вырос на (сократился на)…»;
• «Мы планируем увеличение объема производства…»;
• «Имидж предприятия определяется качеством нашей работы»;
• «Хороший товар не может не продаваться».
Не нужно думать, что производственная ориентация может быть свойственна только производственным компаниям. Сегодня намного чаще она встречается в сервисных компаниях. Также я сталкивался с торговыми (дистрибьюторскими) компаниями, которые находятся на стадии производственной ориентации. Такие организации успешны только в том случае, если (или пока) они являются монополистами (эксклюзивными представителями, владеют раскрученным брендом, сырьевым или административным ресурсом, имеют монополию месторасположения, производят оригинальный товар/у слугу, которые трудно скопировать). Если что-либо из перечисленного у предприятия есть, продвижение на следующую стадию ориентации нужно только в том случае, если поставлены амбициозные цели роста (т. е. больший его процент, чем предприятие может достичь на этой стадии). Если собственника и генерального директора бизнеса, находящегося на стадии производственной ориентации, не интересуют амбициозные цели, функция директора по сбыту будет сведена к организации отпуска товара без накладок и срывов сроков наиболее дешевым способом.
Если ничего из перечисленного у предприятия нет, на стадии производственной ориентации оно сталкивается с проблемами продаж, рентабельности, сталкивается с кризисом, в результате которого имеет шанс продвинуться дальше.
Большая часть предприятий уже продвинулась дальше, на стадию «Сбытовой ориентации». На ней уже понимают, что даже хороший товар не продается сам, его нужно продавать. Понимают, что продать можно все, нужно только уметь продавать. Убеждены, что имидж предприятия определяется рекламой. Считают, что деньги приносит компании тот, кто продает. Поэтому коммерческий директор или директор по сбыту становится главным человеком на предприятии – после генерального, конечно. В работе компании делается значительный акцент на функцию сбыта – инвестируются деньги в тренинги, изменяется система стимулирования продаж. В рекламу начинают вкладывать значительные средства, отдел продаж обеспечивается всем необходимым, менеджеры по продажам могут достаточно хорошо зарабатывать.
Руководство считает, что производство планировать сложно ввиду непредсказуемости заказов. Продажи планируются только общей суммой, точнее, вместо плана ставятся цели продаж. Производство работает под заказ или под прогнозируемые заказы.
Основные цели компании краткосрочны и останавливаются на цифрах планируемых объемов продаж. Способы продажи, цены и целевая группа несущественны, главное – продать! «Продали – и ладно!» Краткосрочные цели: «раскрутиться», «выжить», «заработать». Краткосрочные интересы: «Продать, неважно кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продавать и пока продаем!» Ценовая политика проста: «Все затраты необходимо заложить в цену, после чего думать: по какой максимальной цене сможем продать?» При этом вполне возможны значительные колебания цены от клиента к клиенту. Отношение к клиентам: «Всем не угодишь…» Стратегия поведения: «Пробуем всюду. Где-то получится». Тактика: «Пообещать-Заманить-Навя-зать/Продать-Оставить-Искать нового». Кстати, очень многие (в том числе известные) тренеры, обучающие технике продаж, задержались в понимании, подходах, технологиях на уровне стадии сбытовой ориентации.
Маркетинг на стадии сбытовой ориентации уже нужен, но понимается как реклама и стимулирование сбыта (функция, вспомогательная по отношению к сбыту). Компании со сбытовой ориентацией могут быть успешны на растущем рынке длительное время (особенно, если у компании небольшая доля рынка и есть большое количество клиентов, которых еще можно привлечь). Крупные компании, завоевавшие значительную долю рынка, компании на рынке с замедлением роста, компании, поставившие амбициозные цели роста, вынуждены двигаться дальше.
Гораздо меньшая часть предприятий сегодня перешла на следующий уровень – «Конъюнктурной ориентации». На этой стадии руководство понимает, что продать-то можно все, но что-то продается легче, что-то труднее, что-то выгоднее, что-то менее выгодно. На этой стадии обращают внимание на конъюнктуру рынка: «что сейчас наиболее востребовано». «Главным» человеком на предприятии становится маркетолог, он постоянно изучает ситуацию на рынке и говорит всем, что нужно делать. Компания активно занимается маркетинговыми исследованиями и инвестирует в них значительные средства. Сбытовая функция отходит на второй план, или директор по сбыту становится директором по маркетингу и сбыту, с акцентом на маркетинг. Руководство компании гибко реагирует на возможности, появляющиеся на рынке, а собственники с удовольствием инвестируют в любые, даже не связанные направления бизнеса, если они обещают быть более востребованными и прибыльными. Компания значительно дифференцирует свой бизнес, часто уходя от исторически основных направлений. В компании понимают, что имидж и успех зависят от скорости реакции на изменения конъюнктуры рынка.
Используется следующая стратегия: «Производим лишь то, что хорошо покупают, продаем лишь то, что сегодня пользуется большим спросом и наиболее прибыльно!» Цена определяется соотношением спроса и предложения… Колеблется спрос – колеблется цена. Излишне активно используются скидки. То, что хорошо продается, становится дороже. То, что залеживается, – дешевле. Компания старается концентрироваться на точках продажи по принципу: «Нащупал спрос – продавай!» Перед компанией уже ставятся среднесрочные цели: «Найти свою рыночную нишу» и среднесрочные задачи: «Поймай спрос на нужный товар. Вовремя!»
Компания беспокоится об имидже и удовлетворенности клиента, считает, что клиентов нужно уважать, ведь выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто обслужит лучше. Руководство компании понимает, что реклама не продает сама по себе, она нужна для того, чтобы привлечь клиента. Используется такая стратегия поведения: «Товар ищет покупателя, а покупатель – товар. Нужно помочь им встретиться…» Тактика: «Разыскать-Предложить-Поторговаться-Продать».
На этой стадии можно успешно существовать длительное время, особенно на растущем рынке. При этом компания легко преодолеет проблему снижения темпов роста рынка, просто нащупав другой, более интересный рынок. Особой необходимости перехода на следующую стадию ориентации не возникает до тех пор, пока у бизнеса достаточно свободных финансовых ресурсов для инвестирования в новые направления, пока в компании сохраняется гибкость и скорость принятия решений, а генеральный директор охотно делегирует полномочия, максимально децентрализуя компанию. Необходимость перехода на следующую стадию ориентации возникает, если компания хочет всерьез закрепиться в какой-либо из найденных ниш либо ставит амбициозные цели роста продаж в конкретном отдельном направлении бизнеса или на конкретном рынке.
Очень немногие предприятия перешли сегодня на следующую стадию ориентации: «Маркетинговую ориентацию». Выбрав своего клиента – платежеспособную целевую группу, которая готова платить за наши конкурентные преимущества или за те конкурентные преимущества, которые мы можем приобрести, компания концентрируется на своем клиенте. Главным человеком в компании становится клиент. Появляются долгосрочные цели: «Изучить и понять своего клиента, сделать его лояльным и удержать на время жизненного цикла». Компании важна лояльность клиента, в достижение лояльности делаются серьезные инвестиции. Используется подход: «Не продаем клиенту, а становимся его партнером, устанавливаем долгосрочные взаимоотношения». Ставится долгосрочная задача: «Полнее услуги для клиента». Цена определяется исходя из ценности товара/услуги для данного конкретного клиента (целевой группы). За маркетинг в компании отвечает каждый сотрудник.
Переход на каждую следующую стадию означает для компании серьезный прорыв и качественный скачок в финансовых результатах.Интересно, что попытки перетянуть предприятие с производственной или сбытовой стадии сразу на стадию маркетинговой ориентации встречали элементарное непонимание или, что еще хуже, упрощенное понимание. Набив массу «шишек», эмпирическим путем я сделал вывод, что через ступеньки лучше не прыгать, а развивать предприятие, последовательно продвигая на следующую стадию.
Поскольку я работал с компаниями, находящимися на различных стадиях развития, понимаю, что предприятие читателя может находиться на любой из них (скорее всего сразу на нескольких), рекомендации этой книги будут также касаться различных стадий, при этом будут направлены на продвижение к фазе маркетинговой ориентации.
0.4. Рекомендации по работе с книгой
То к темю их прижмет, то их на хвост нанижет,
То их понюхает, то их полижет;
Очки не действуют никак.
И. А. Крылов. «Мартышка и очки»
Позвольте уточнить, для кого написана эта книга:
• для директоров по сбыту и руководителей отделов сбыта крупных, средних и малых предприятий;
• для коммерческих и генеральных директоров малых предприятий, которые управляют функцией сбыта;
• для руководителей филиальных сетей и филиалов.
Поскольку в консалтинговых проектах я в основном работал и работаю с собственниками и генеральными директорами, эту книгу рекомендую и генеральным директорам, и управляющим собственникам компаний. Их (ваше) время, инвестированное в изучение данной книги, принесет, возможно, даже большую отдачу, чем время директоров по сбыту.
Поскольку сбыт (извините, продажи) в книге рассматривается достаточно широко и комплексно, книга также необходима директорам по маркетингу и руководителям отделов маркетинга.
Наверное, стоит порекомендовать книжным магазинам и книготорговым организациям продавать эту книгу комплектом по три штуки: для генерального, для директора по сбыту и для директора по маркетингу.
Думаю, что в книге есть что почерпнуть и консультантам, специализирующимся в организационных изменениях, развитии, построении систем продаж. Единственная маленькая просьба: коллеги, переписывая, или публикуя, или продавая клиентам части этой книги, пожалуйста, ссылайтесь на источник. И не берите с клиентов больше, чем стоило ваше время, за которое вы прочли, скопировали и скомпилировали. Прошу об этом потому, что знаю одну молодую московскую консалтинговую компанию, которая продала одну из рекомендаций, описанных в данной книге, за $27 000.
Преподаватели и студенты должны быть особенно осторожны. Это книга о практике, я не претендую на то, чтобы она стала учебником, настольной книгой, справочником. Она не является единственно верной. Здесь нет разностороннего рассмотрения различных подходов, теорий, методов. Здесь представлена лишь одна система, которую я рекомендую, основываясь на своем одиннадцатилетнем опыте работы в роли управленческого консультанта и бизнес-тренера. Многие рекомендации этой книги противоречат известным и популярным теориям. Многие рекомендации достаточно спорны. Я включил их, поскольку они доказали свою результативность на практике. Я не претендую на «правильность», я лишь гарантирую, что рекомендуемое работает и принесет вам результаты.
Если кто-либо еще сочтет книгу полезной и интересной, автор будет только рад этому.
Несмотря на то что я постарался уделить внимание и розничным и оптовым продажам, и Ь2с и Ь2Ь продажам, на мой взгляд, книга имеет большую ценность для Ь2Ь компаний. Тем не менее прошу вас не отбрасывать ни одну из рекомендаций данной книги под предлогом того, что она не подходит для вашей отрасли или специфики вашего бизнеса. Вместо этого нужно искать способы адаптации и применения. Я понимаю, что ваш бизнес имеет свою специфику. За 11 лет тренингово-консалтинговой работы я еще не слышал ни от одного руководителя фразы: «Вы знаете, у меня очень простой, обычный, стандартный бизнес, который ничем не отличается от всех остальных». Вместо этого практически от каждого руководителя слышу: «У нас есть своя специфика, бизнес отличается от других…» Верю. Верил. Буду верить дальше. Тем не менее после этой фразы мы успешно внедряем в этом «специфичном» бизнесе те же технологии, которые помогли в другом, не менее «специфичном». Просто учитываем особенности и немножко адаптируем. За все это время я сталкивался с различными производственными (производство кожи, газотурбостроение, пищевая промышленность, машиностроение, производство стройматериалов, производство обуви…), дистрибьюторскими (компьютеры и комплектующие, мобильная связь, IP-телефония, автозапчасти, автомобили, продукты питания, одежда, обувь, программные продукты, бытовая техника…), сервисными (гостиницы, логистический бизнес, тренинговые и консалтинговые компании, аудиторские и юридические компании, рекламный бизнес…) предприятиями. И технологии, решения, подходы, рекомендуемые в данной книге, вполне применимы ко всем перечисленным (и не перечисленным) бизнесам.
Кроме разнообразного опыта тренингов, коучинга, управленческого консалтинга, мой опыт включает ряд комплексных проектов роста продаж. Подобные проекты длились от 6 до 24 месяцев. При этом в компаниях осуществлялись изменения системы продаж, системы управления компанией, проводились тренинги для персонала и коучинг для руководства. Изменения совершались как на стратегическом уровне, так и на тактическом и операционном (в частности, в управлении сбытовой функцией), часть шагов делалась и на уровне непосредственных исполнителей (продавцов, менеджеров по продажам) – изменение содержания их работы и обучение технике продажи. Мое вознаграждение и вознаграждение моих коллег зависело не от количества часов работы или количества тренинговых дней, оно представляло собой определенный процент от прироста объема продаж. Это заставляло нас отфильтровать и отшлифовать то, что мы делали, и предпринимать только то, что гарантированно приносит компании клиента результат в виде прироста объемов продаж. Весь этот сконцентрированный опыт и лег в основу данной книги. Уверен, что он будет вам полезен.
Что может книга и чего не может? Книга может натолкнуть на какие-то мысли, направить в нужную сторону, помочь проанализировать, подсказать, дать подходы, понимание, инструментарий.
Что должны при этом делать вы? Вооружиться ручкой или карандашом. Выделять, подчеркивать, выписывать, вычленять все важное для вас. После прочтения каждой главы выписывать на отдельный предусмотренный для этого лист краткий план действий: что конкретно и когда будет сделано, что будет контролируемым измеримым результатом. Обдумывать. Адаптировать. Внедрять. Стимулировать и контролировать изменения в вашей компании. И, конечно, исполнять требования подписанного вами Контракта в начале этой книги.
Данная книга вполне может быть для вас «той самой». Книгой, которая обеспечит вам прорыв в продажах, позволит «порвать показатели», будет акселератором вашей карьеры. Но моя (автора) роль при этом – роль акушера, который поможет все сделать правильно, совершая меньше ошибок, максимально безболезненно и с минимумом рисков. Но «рожать» все равно предстоит вам!
ПРИЛОЖЕНИЕ 0.1. Матрица анализа конкурентоспособности
Пожалуйста, оцените вашу компанию и каждого конкурента, выставив баллы для той или иной позиции исходя из 10-балльной шкалы («1» – минимально возможный уровень, «10» – максимально возможный уровень, при котором дальнейшие улучшения невозможны). Если у вас нет информации о конкуренте по одному из показателей, поставьте в клеточке другим цветом (чтобы в ближайшее время добыть информацию и заменить цифру) «5» – среднее значение.
Глава 1. Первый месяц работы
1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства
1.2. Как продать себя коллективу?
1.3. Программа «30 дней» и первые результаты
1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц
1.2. Как продать себя коллективу?
1.3. Программа «30 дней» и первые результаты
1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц
Если вы читаете эту главу, не прочитав «Вступление», вы теряете не менее половины смысла.
Если вы читаете эту главу, невнимательно прочитав «Вступление», вы теряете треть смысла.
Автор
1.1. Ожидания собственников и вышестоящего руководства
Чтоб не пил, не курил,
Чтоб цветы всегда дарил,
Всю зарплату отдавал,
Тещу мамой называл…
Известная песня
Вы – директор по сбыту (директор по продажам). С сегодняшнего дня и до тех пор, пока так считает вышестоящее руководство (и собственник).
Именно они – ваши внутренние клиенты, имеющие право требовать максимального удовлетворения своих требований и ожиданий. Хорошо, если они четко сформулировали (желательно в письменном виде) все свои требования и высказали свои ожидания. Даже если это случилось, очень скоро окажется, что часть не была высказана или была вами неправильно понята. Будут озвучены новые требования и ожидания. И, скорее всего, они будут озвучены уже через какое-то время недовольным руководителем в виде: «Как вы могли…», или «Вы должны были…», или «Вы это сами должны были понимать». При этом причиной недовольства чаще всего служит несоответствие именно невысказанным или нечетко сформулированным требованиям и ожиданиям.
Я часто выступал в роли своеобразного «посредника» между генеральным директором (зачастую собственником) и директором по сбыту (или руководителем отдела продаж). Чаще всего мне ставили задачу «решить, как замотивировать» или «научить» директора по сбыту, чтобы он выполнял то, что от него требуется. И «то, что требуется» в лучшем случае определялось пространной должностной инструкцией, а в худшем – несколькими отвлеченными фразами.
Несколько раз я проводил простой эксперимент: вместе с директором по сбыту и отдельно, вместе с генеральным, мы составляли список того, что требуется выполнять директору по сбыту Списки ни разу не совпали даже наполовину Когда у моего подопечного была написанная должностная инструкция, причем реальная, а не скопированная из какого-либо справочника, я просил подробно объяснить, что нужно делать по первым трем пунктам из перечня должностных обязанностей. Объяснения директора по сбыту и генерального также совпадали в лучшем случае наполовину. И последний из моих экспериментов: я просил генерального директора кратко описать, каким он/она видят рабочий день и рабочую неделю директора по сбыту. И сравнивал с реальным рабочим днем и неделей, описанным в еженедельнике или с помощью фотографии рабочего дня. Совпадений было еще меньше.
Кстати, когда мы с помощью нескольких обсуждений и совместного планирования достигали одинакового понимания задач и ожиданий, большая часть проблем решалась даже без изменений системы стимулирования или обучения.
При этом посмею обратить ваше внимание на одно очень интересное наблюдение: несмотря на разные отрасли, разные компании, разные списки того, что требовалось и ожидалось от директора по сбыту, было в них кое-что общее. Причем, как ни странно, именно это общее не выполнялось и служило причиной недовольства генерального или собственника. И, что еще более странно, именно это общее реже всего высказывалось генеральным и собственником в качестве требований и задач. Но ожидалось. Требования, касающиеся специфики конкретного бизнеса, конкретных целей, прописывались или высказывались. Верю, что вам эти требования тоже пропишут или о них расскажут. А вот об ожиданиях приходится догадываться. Читать мысли собственника или генерального руководителя… Хотите научиться читать их мысли? Это достаточно просто.