Страница:
Давайте постараемся сейчас вместе определить, каковы же ожидания вашего вышестоящего руководства. Начнем с ожиданий собственника.
Представьте себе, что вы собственник. Что чувствуете? Что у вас много денег? Очень хорошо. И где они? Правильно, вложены в бизнес. Присутствуют там в виде оборудования, материалов, готовой продукции, оборотных средств… Представляете – у вас много денег, но все они там, в бизнесе! Какое возникает самое первое желание? Все забрать? Не так-то просто. К тому же вы их зачем-то туда вложили.
Припоминаете, зачем? Правильно, чтобы зарабатывать. Чтобы ваши деньги работали и приносили дополнительные деньги. Как работали? Постоянно принося прибыли и повышая стоимость бизнеса. Как для этого должны работать ваши деньги?
За эти деньги можно покупать что-то, что можно продать дороже. Продать, получив объем продаж или выручку больше, чем было затрачено. Может быть, продать, переработав или что-то изменив/добавив. Можно купить за эти деньги также все необходимое оборудование, которое будет использоваться для изменения/добавления/продажи дороже. Можно заплатить людям, которые это будут делать. «Это» означает «зарабатывать вам деньги». Но, естественно, все затраты должны быть ниже, чем объем продаж или суммарная выручка. Все-все-все затраты. Для этого вам важно, чтобы объемы продаж были больше. Причем значительно, чтобы не беспокоиться. А затраты оказались ниже. Причем, если разница между затратами и выручкой будет больше, вы и заработаете на свои вложенные деньги больше.
Теперь какие желания возникают? Оперативно знать, что вы зарабатываете. И что теряете. Знать, что творится с вашими деньгами, и быть уверенным в том, что они работают и приносят результат. И не просто результат, а самый большой, который могут принести. При этом, конечно, гарантированный результат, а уж если и рисковать, то чтобы было ради чего! Поэтому вам очень важно знать, что все люди, которые имеют хоть какое-то отношение к вашим деньгам, понимают, что они делают, имеют правильные цели, планы, задачи, умеют достигать этих целей, заинтересованы в преумножении ваших денег, не злоупотребляют, затраты производят минимальные, а продажи максимально возможные. Идиллия…
На практике обычно все не так радужно. Поэтому вы хотите, чтобы к вашим деньгам имели отношение только те, кому вы доверяете.
Никому настолько не доверяете? Есть желание, чтобы все решения по любым более ли менее крупным расходам принимали именно вы? Боритесь с этим желанием – вы очень сильно затормозите свой бизнес, да и времени потратите массу. Хотя многие собственники такое желание и не смогли побороть. Довериться сотрудникам компании все-таки придется. Пусть и контролируя их действия и результаты. Кому будете доверять? Тому, кто своими мыслями, действиями, решениями, поступками похож на вас. И наоборот, если кто-то безразличен к тому, сколько вы заработаете, допускает даже мысль об увеличении затрат или снижении выручки, – это враг, которому вы не будете доверять, к любому слову или действию которого станете относиться настороженно. А при удобном случае постараетесь избавиться от такого человека.
Мы упомянули также о стоимости бизнеса и росте стоимости бизнеса. Вы вполне можете подумывать о том, чтобы бизнес когда-нибудь продать. Продать подороже. Поэтому, кроме каких-либо действий и затрат, которые сразу принесут вам прибыль, вы можете также допустить действия и затраты, которые обеспечат дополнительную известность компании, привлекательность для клиентов, партнеров, инвесторов, что позволит повышать стоимость.
Кстати, кроме денег, в шкуре собственника вы должны были ощутить еще и ответственность. Полную, не ограниченную ничем и не подстраховываемую никем ответственность за все действия, совершенные и совершаемые подчиненными. Что бы они ни сделали или не сделали, это каким-то образом отразится на ваших деньгах. Они что-то осуществили. Если это привело к хорошим последствиям – к преумножению ваших денег, прибыли и повышению стоимости бизнеса, добившиеся этого в любом случае получат меньше, чем вы. Даже если их выплаты жестко привязаны к вашим результатам, они все равно получат часть. Поэтому и заинтересованы вы будете всегда больше, чем они. Но есть и оборотная сторона. Если то, что они сделали, привело к негативным последствиям, т. е. потерям, они никогда не потеряют столько же, сколько и вы. Пусть даже и отвечают за совершаемое на словах, и их даже можно наказать и что-то высчитать, они потеряют намного меньше чем вы. Они могут переложить свою ответственность на кого-то еще, выкрутиться, а вы потеряли свои деньги…
Систематизируем все, что вы только что чувствовали и обдумывали, в табл. 1.1. Заодно и внесем некоторые дополнения – ведь собственники тоже люди…
Таблица 1.1. Что необходимо учитывать в работе с собственником[5]
Запомнили? Постарайтесь постоянно помнить содержимое этой таблицы.
Если вам нужно, чтобы собственник вас услышал, понял, согласился, одобрил, вынес решение, утвердил план или бюджет, поддержал инициативу, принял предложение, учитывайте ожидания собственника. Думайте как собственник. Старайтесь принимать решения как собственник. Учитесь говорить на языке собственника. Говорите о том, о чем думает собственник, о том, что важно для него, думайте о том, каковы могут быть последствия и результаты любого вашего действия или предложения для собственника…
И будет вам счастье!
Теперь посмотрим на ожидания наемного генерального директора.
Когда мы с вами обсуждали ожидания собственника, предполагалось, что он непосредственно участвует в управлении бизнесом (реалии России и других стран бывшего Союза). Если собственник еще и генеральный директор, дополните описанное выше тем, что мы сейчас обсудим касательно генерального директора. Если собственник или собственники сами не участвуют активно в управлении бизнесом, значит, в первую очередь учитывайте требования и ожидания генерального.
Кстати, интересное наблюдение: чем больше дистанцируются собственники (например, если речь идет об акционерном обществе с достаточно большим количеством акционеров и отсутствием 2–3 крупных пакетов выше 25 %) от управления, тем более влиятельно для бизнеса мышление генерального директора, а не собственника, и тем более важно то, что важно для генерального директора. Учитывайте это в своей работе.
Итак, представьте себе, что вы – наемный генеральный директор. Над вами – собственник. Со всеми теми ожиданиями, которые были описаны ранее (впрочем, далеко не все наемные генеральные директора понимают их, и очень немногие им соответствуют).
При этом поймите, что, поскольку собственник несет полную ответственность за все действия подчиненных, в первую очередь – финансовую, для него бизнес контрастен. Для собственника важно не то, что говорится, а то, что есть на самом деле. Для него важны не причины, объяснения, а результаты. Их наличие или отсутствие. Или-или. Контраст. Белое или черное. Любые полутона и оттенки начинаются только тогда, когда есть результат. Когда его нет, ваши объяснения ничем не помогут. Собственника не устраивают и не интересуют объяснения. Результат либо есть, либо нет. И в этом строгая правда бизнеса. Лучший учитель, который научит понимать правду бизнеса, – электрический ток. Можно долго объяснять, оправдываться, но если вы взялись за оголенный провод под напряжением, вас ударит током. И электрический ток всегда справедлив. Кстати, на него никто не обижается.
Поскольку бизнес контрастен для собственника, а нам нужно, чтобы все имели мышление как у собственника, нужно соблюдать такую же или подобную контрастность на всех уровнях управления.
Политические игры вместо контрастности возникают в случае дистанцирования собственника или неспособности такой контрастный подход внедрить во всей вертикали управления.
Таким образом, для вас как наемного генерального директора в первую очередь важны те результаты, которые значимы и для собственника. Если собственник поставил четкие формализованные цели и планы по конкретным показателям, тогда вам прежде всего следует выполнить эти планы. И поддерживать возможность выполнять их в будущем. Если четких формализованных целей не было, все равно для вас принципиально значимы результаты, т. е. сумма прибыли. Также может быть важен и объем продаж, но прежде всего сумма прибыли и поддержание способности давать такую же и бо́льшую сумму в дальнейшем. Между генеральным директором и директором по сбыту достаточно часто возникает непонимание на почве того, что директору по сбыту определяют планы продаж, а потом требуют снижения затрат, в том числе на продвижение, уменьшения скидок, повышения цен. Директор по сбыту считает, что перечисленные требования противоречат поставленным целям и даже мешают их выполнению.
При этом наметить цели по прибыли директору по сбыту вроде бы нельзя, ведь он не влияет на закупки, на накладные расходы… Это непонимание легко снимается с помощью использования системы сбалансированных показателей или хотя бы применения многовекторных целей — таких, которые ставятся сразу по нескольким важным показателям. Если эти показатели увязываются между собой (например, объем продаж, средняя скидка, средняя отсрочка платежа и т. д.), директор по сбыту начинает понимать, что планы продаж росли из-за снижения средней цены продажи и активной раздачи скидок и представления отсрочек. Ведь собственнику-то нужно зарабатывать. Причем не меньше, а больше…
Что еще важно для генерального директора кроме того, чтобы директор по сбыту выполнял и перевыполнял план продаж? Надо, чтобы была экономия бюджета и чтобы снижались затраты (в абсолютном или хотя бы относительном выражении). Помните ожидания собственника?
Как любому человеку, генеральному директору, тем более с учетом его постоянной занятости, важно, чтобы его непосредственные подчиненные требовали как можно меньше его времени на принятие решений, решение проблем и конфликтные ситуации, выслушивание, объяснение, контроль и перепроверку… Ему важно, чтобы подчиненные понимали, что задачи, цели, планы не обсуждаются; обсуждаются только способы их выполнения (и иногда требуемые ресурсы). Ведь задача поставлена собственником, и генеральный директор должен ее выполнить силами своих подчиненных. А не убеждать тех, что задача реальна и ее нужно реализовывать. Каждая минута обсуждения, споров, убеждения – напрасная, с точки зрения генерального, трата времени и сил. Естественно, генеральному директору хочется, чтобы подчиненные достигали поставленных задач с наименьшим сопротивлением и с наименьшим вмешательством самого генерального.
Генеральному директору очень важна отчетность – те отчеты, которые регулярно (и без опозданий, а главное, без напоминаний) составляются непосредственными подчиненными, в том числе и директором по сбыту (по утвержденной форме или в произвольной, если форма не была утверждена). Также ожидаются идеи, предложения, инициативы, но только в рамках поставленных целей и значимых показателей. Возможные показатели описаны и перечислены в главе 2 и главе 4 этой книги.
Если инициатива проявляется во второстепенном направлении, или непонятно, как эта идея отразится на важных показателях, генеральный директор считает, что ресурсы (в том числе оплаченное время непосредственного подчиненного) растрачиваются нецелесообразно. И правильно считает. А если нет, объясните ему, как именно ваше предложение или инициатива поможет повысить прибыль, объемы продаж, снизить затраты.
Остановлюсь еще раз на обеспечении, поддержании, развитии способности бизнеса зарабатывать прибыль в дальнейшем. Генеральный директор понимает: чтобы компания была отлаженным механизмом зарабатывания прибыли для собственника, в первую очередь необходимы.
• работающая стратегия (правильный выбор наиболее перспективных и выгодных ниш, целевых групп, конкурентных преимуществ);
• сильный известный бренд, известность и хороший имидж компании и ее продукции на рынке;
• качественный маркетинг;
• качественный товар и сервис (удовлетворенность клиента);
система управления продажами, в которой выполняются все планы и задачи;
сильные менеджеры по продажам;
система закупок и логистики, в которой минимизированы сроки и оптимизированы затраты, а также нет сбоев;
• оптимальная система управления денежными потоками, снижение дебиторской и повышение (и удешевление) кредиторской задолженности.
Поэтому перечисленные пункты как темы разговора, предложения и направление приложения инициативы для генерального директора тоже актуальны.
Если вам важно донести до генерального директора (или до собственника) какую-то мысль, добиться того, чтобы с вами согласились, научитесь продавать. Я, конечно, понимаю, что раз вы управляете сбытом в компании, значит, раньше наверняка и сами продавали. Понимаю, что невежественно считать, будто директор по сбыту занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что он не занимается продажами. Тем более полагать, будто он не продает ничего лично.
Знание техники продажи и владение навыками продаж для директора по сбыту еще более жизненно важно, чем владение концепцией Balanced Scorecard или умение работать с персоналом.
Директор по сбыту продает ежедневно! Каждый раз, когда пытается что-либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что-либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем идеи и решения.
О том, как «продать» себя и свои мысли руководству и коллективу, я постарался написать ниже.
1.2. Как продать себя коллективу?
Если вас смущает слово «продать», и для вас оно несет какой-то негативный оттенок, пожалуйста, закройте книгу, отложите ее, подумайте, почему вы так воспринимаете это слово, раскрасьте его в позитив. И только после этого продолжайте читать.
Если слово «продать» вас не смущает, продолжайте читать.
Прежде всего продайте себя руководству. В этом случае у вас будет гораздо больше рычагов для управления коллективом, будут авторитет, поддержка, формальная власть.
Для успешной «продажи» чего-либо руководителю нужно понять, что все руководители (на всех уровнях) в бизнесе ежедневно принимают инвестиционные решения. Да, ежедневно, принимая решение о том, что мы делаем, на что тратим свое время и время подчиненных, на что расходуем деньги и другие ресурсы, мы фактически принимаем именно инвестиционные решения. Мы постоянно решаем, на что потратим (или во что инвестируем) ресурсы компании. Для того чтобы быть уверенными в правильности наших решений с точки зрения бизнеса, необходимо сравнивать выгоды от прилагаемых усилий и затраты, требуемые для получения этих выгод.
Для того чтобы «продать» идею, например вашему шефу, нужно понять, что, оценивая ваше предложение, он принимает инвестиционное решение. Покажите ему, что требуется «инвестировать» и что он и компания получат в качестве возврата (естественно, я имею в виду не только финансовый результат, но и то, что обеспечит или будет развивать способность бизнеса зарабатывать в будущем). Исключением могут быть разве что чрезвычайно эмоциональные руководители или руководители некоторых некоммерческих организаций.
Помогите ему увидеть перевес возврата над инвестициями. Покажите, насколько рискованна будет эта инвестиция и как минимизировать риск. И запомните, если вы предлагаете какие-то действия, мероприятия – вы говорите о затратах. Какими бы оптимальными и скромными они ни были, руководителю они покажутся слишком высокими. Любой руководитель хочет минимизировать затраты. В то же время, когда нам очень нравится какая-нибудь вещь, мы уговариваем себя и покупаем ее даже тогда, когда она стоит по нашим меркам очень дорого… Вывод? Сделайте так, чтобы руководитель увидел вначале все выгоды предложения, все, что поможет предложению понравиться. И только тогда, когда руководитель захочет вкусить плодов решения, можно выкладывать свое предложение и объяснять, что требуется для его реализации, – т. е. называть цену того, что он хочет. Если вы преуспели в первой части, то вторая часть предложения покажется не столь страшной и решение будет принято.
Напомню также: чтобы продать что-либо, нужно вначале завоевать доверие и понравиться самому. А для этого просмотрите еще раз, кому доверяет собственник (следовательно, и его «наместник» – генеральный директор) и что для них важно. Выучите их «язык». Подумайте, о чем стоит говорить (о возможностях, результатах и пути их достижения), а о чем не стоит (о своих проблемах, о затратах). Научитесь им продавать, аргументировать, умело справляться с их возражениями.
Замечу, что руководители, которым вы что-либо говорите, умны и восприимчивы к возможностям. Иначе они не смогли бы оказаться на позиции вашего руководителя. Поэтому, даже если с первого раза вы не смогли донести какую-то важную мысль до руководителя, попробуйте еще и еще. Максимум с третьего захода у вас должно получиться, если, конечно, мысль разумная и стоящая. Как минимум, руководитель поймет, что поскольку вы пришли с тем же вопросом во второй и третий раз, значит нужно, хотя бы, обратить внимание на то, что вы предлагаете.
Еще один совет: придайте решению положительную эмоциональную окраску. Пусть руководитель принимает решение не просто на основании голых цифр – ваших расчетов рентабельности. Сделайте так, чтобы предложение ему нравилось, чтобы оно было правильным, патриотичным, честным, благородным решением мудрого руководителя. Пусть и само принятие решения, и решение будут для него приятными.
Американцы говорят: «Мало быть хорошим парнем, нужно, чтобы об этом знали другие…» А нам всем известно другое: абсолютно бездарную идею можно оформить так, что все будут от нее в восторге и с удовольствием поддержат. В то же время самую гениальную идею можно загубить плохим ее представлением другим. Для того чтобы добиваться своего, необходимо еще научиться технике презентации, причем как устной, так и технике составления отчетов, письменных предложений и другой документации.
Как убедить человека в своей правоте и оптимальности нашего предложения? Никак! Это невозможно по той простой причине, что есть две категории мнений: «мое» и «неправильное». По любому поводу у нас существует своя точка зрения, и мы готовы спорить с высказанной, хотя бы про себя. Особенность людей такова, что не спорим мы только сами с собой\ По крайней мере, если не страдаем раздвоением личности. Поэтому единственный способ убедить человека в чем-либо – помочь ему самому принять такое решение, предложить это как его идею. Если для вас важно само решение и вы не сильно претендуете на авторство, дайте каждому почувствовать, что это его решение, его идея. И пусть он убеждает вас…
На любом семинаре вам расскажут, что существует пять этапов продажи.
1. Установление контакта.
2. Сбор информации, разведка.
3. Презентация предложения.
4. Работа с возражениями.
5. Завершение продажи.
В продаже идеи вашему боссу должно быть тоже пять этапов, причем в той же последовательности. Не вдаваясь в подробности, хочу обратить внимание, что вначале вы изучаете клиента – босса, или коллегу, или подчиненного и только потом предлагаете то, что ему именно сейчас нужно…
В технике продажи существует масса других премудростей. Ими стоит овладеть, если вы хотите научиться добиваться в работе своих целей и убеждать людей. Или вспомнить, если вы ими пользовались, когда сами продавали. Таким образом, тренинг по технике продажи может вполне быть и вашим, а не только тренингом для торгового персонала (менеджеров по продажам) вашей компании. Овладев новыми принципами и методиками работы, вы легко избавитесь от многих проблем, которые возникают сегодня. Кроме того, вам гораздо легче будет даваться внедрение изменений в компании, если вы захотите что-либо перестроить или построить в компании.
Как минимум внедрите основной принцип маркетинга и продажи.
Помните: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»? Забудьте! Запомните и используйте основной маркетинговый принцип, который гласит: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали…»
Дейл Карнеги очень хорошо проиллюстрировал этот принцип великолепным примером:
Для того чтобы описанная техника продажи применялась к месту, позвольте уточнить, что же надо делать, если ставятся нереальные цели. Прежде всего, следует понять: нереальных целей не бывает (см. главу 4). Нет ничего невозможного, вопрос только в цене и ресурсах. Поэтому и генеральный директор ожидает, что вы никогда не будете спорить с поставленной задачей или сомневаться в ее реалистичности, а станете искать способы ее выполнения. И если требуется, просить помощи и дополнительных ресурсов.
Кстати, когда будете просить ресурсы, учтите еще один важный момент. Сколько нужно просить денег на мероприятие, чтобы получить $1000? Во всяком случае, не $1000, а гораздо больше. Не забывайте, что все мы любим торговаться. И руководитель не исключение из правил. Доставьте ему удовольствие, уступив немножечко в «цене».
Абсолютно те же принципы и технологии продажи мы будем использовать и для продажи коллективу. Прежде всего, давайте попытаемся понять, что важно для ваших подчиненных в тот момент, когда у них появились вы, о чем могут думать и что могут чувствовать ваши подчиненные в этот момент. Это зависит от обстоятельств, в которых вы оказались. Есть следующие основные варианты.
1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.
2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.
3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.
4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.
Рассмотрим каждый из вариантов.
Таблица 1.2. Варианты ситуации в подразделении
Вот что стоит сделать в каждой из описанных ситуаций.
1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.
До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.
Представьте себе, что вы собственник. Что чувствуете? Что у вас много денег? Очень хорошо. И где они? Правильно, вложены в бизнес. Присутствуют там в виде оборудования, материалов, готовой продукции, оборотных средств… Представляете – у вас много денег, но все они там, в бизнесе! Какое возникает самое первое желание? Все забрать? Не так-то просто. К тому же вы их зачем-то туда вложили.
Припоминаете, зачем? Правильно, чтобы зарабатывать. Чтобы ваши деньги работали и приносили дополнительные деньги. Как работали? Постоянно принося прибыли и повышая стоимость бизнеса. Как для этого должны работать ваши деньги?
За эти деньги можно покупать что-то, что можно продать дороже. Продать, получив объем продаж или выручку больше, чем было затрачено. Может быть, продать, переработав или что-то изменив/добавив. Можно купить за эти деньги также все необходимое оборудование, которое будет использоваться для изменения/добавления/продажи дороже. Можно заплатить людям, которые это будут делать. «Это» означает «зарабатывать вам деньги». Но, естественно, все затраты должны быть ниже, чем объем продаж или суммарная выручка. Все-все-все затраты. Для этого вам важно, чтобы объемы продаж были больше. Причем значительно, чтобы не беспокоиться. А затраты оказались ниже. Причем, если разница между затратами и выручкой будет больше, вы и заработаете на свои вложенные деньги больше.
Теперь какие желания возникают? Оперативно знать, что вы зарабатываете. И что теряете. Знать, что творится с вашими деньгами, и быть уверенным в том, что они работают и приносят результат. И не просто результат, а самый большой, который могут принести. При этом, конечно, гарантированный результат, а уж если и рисковать, то чтобы было ради чего! Поэтому вам очень важно знать, что все люди, которые имеют хоть какое-то отношение к вашим деньгам, понимают, что они делают, имеют правильные цели, планы, задачи, умеют достигать этих целей, заинтересованы в преумножении ваших денег, не злоупотребляют, затраты производят минимальные, а продажи максимально возможные. Идиллия…
На практике обычно все не так радужно. Поэтому вы хотите, чтобы к вашим деньгам имели отношение только те, кому вы доверяете.
Никому настолько не доверяете? Есть желание, чтобы все решения по любым более ли менее крупным расходам принимали именно вы? Боритесь с этим желанием – вы очень сильно затормозите свой бизнес, да и времени потратите массу. Хотя многие собственники такое желание и не смогли побороть. Довериться сотрудникам компании все-таки придется. Пусть и контролируя их действия и результаты. Кому будете доверять? Тому, кто своими мыслями, действиями, решениями, поступками похож на вас. И наоборот, если кто-то безразличен к тому, сколько вы заработаете, допускает даже мысль об увеличении затрат или снижении выручки, – это враг, которому вы не будете доверять, к любому слову или действию которого станете относиться настороженно. А при удобном случае постараетесь избавиться от такого человека.
Мы упомянули также о стоимости бизнеса и росте стоимости бизнеса. Вы вполне можете подумывать о том, чтобы бизнес когда-нибудь продать. Продать подороже. Поэтому, кроме каких-либо действий и затрат, которые сразу принесут вам прибыль, вы можете также допустить действия и затраты, которые обеспечат дополнительную известность компании, привлекательность для клиентов, партнеров, инвесторов, что позволит повышать стоимость.
Кстати, кроме денег, в шкуре собственника вы должны были ощутить еще и ответственность. Полную, не ограниченную ничем и не подстраховываемую никем ответственность за все действия, совершенные и совершаемые подчиненными. Что бы они ни сделали или не сделали, это каким-то образом отразится на ваших деньгах. Они что-то осуществили. Если это привело к хорошим последствиям – к преумножению ваших денег, прибыли и повышению стоимости бизнеса, добившиеся этого в любом случае получат меньше, чем вы. Даже если их выплаты жестко привязаны к вашим результатам, они все равно получат часть. Поэтому и заинтересованы вы будете всегда больше, чем они. Но есть и оборотная сторона. Если то, что они сделали, привело к негативным последствиям, т. е. потерям, они никогда не потеряют столько же, сколько и вы. Пусть даже и отвечают за совершаемое на словах, и их даже можно наказать и что-то высчитать, они потеряют намного меньше чем вы. Они могут переложить свою ответственность на кого-то еще, выкрутиться, а вы потеряли свои деньги…
Систематизируем все, что вы только что чувствовали и обдумывали, в табл. 1.1. Заодно и внесем некоторые дополнения – ведь собственники тоже люди…
Таблица 1.1. Что необходимо учитывать в работе с собственником[5]
Запомнили? Постарайтесь постоянно помнить содержимое этой таблицы.
Если вам нужно, чтобы собственник вас услышал, понял, согласился, одобрил, вынес решение, утвердил план или бюджет, поддержал инициативу, принял предложение, учитывайте ожидания собственника. Думайте как собственник. Старайтесь принимать решения как собственник. Учитесь говорить на языке собственника. Говорите о том, о чем думает собственник, о том, что важно для него, думайте о том, каковы могут быть последствия и результаты любого вашего действия или предложения для собственника…
И будет вам счастье!
Теперь посмотрим на ожидания наемного генерального директора.
Когда мы с вами обсуждали ожидания собственника, предполагалось, что он непосредственно участвует в управлении бизнесом (реалии России и других стран бывшего Союза). Если собственник еще и генеральный директор, дополните описанное выше тем, что мы сейчас обсудим касательно генерального директора. Если собственник или собственники сами не участвуют активно в управлении бизнесом, значит, в первую очередь учитывайте требования и ожидания генерального.
Кстати, интересное наблюдение: чем больше дистанцируются собственники (например, если речь идет об акционерном обществе с достаточно большим количеством акционеров и отсутствием 2–3 крупных пакетов выше 25 %) от управления, тем более влиятельно для бизнеса мышление генерального директора, а не собственника, и тем более важно то, что важно для генерального директора. Учитывайте это в своей работе.
Итак, представьте себе, что вы – наемный генеральный директор. Над вами – собственник. Со всеми теми ожиданиями, которые были описаны ранее (впрочем, далеко не все наемные генеральные директора понимают их, и очень немногие им соответствуют).
При этом поймите, что, поскольку собственник несет полную ответственность за все действия подчиненных, в первую очередь – финансовую, для него бизнес контрастен. Для собственника важно не то, что говорится, а то, что есть на самом деле. Для него важны не причины, объяснения, а результаты. Их наличие или отсутствие. Или-или. Контраст. Белое или черное. Любые полутона и оттенки начинаются только тогда, когда есть результат. Когда его нет, ваши объяснения ничем не помогут. Собственника не устраивают и не интересуют объяснения. Результат либо есть, либо нет. И в этом строгая правда бизнеса. Лучший учитель, который научит понимать правду бизнеса, – электрический ток. Можно долго объяснять, оправдываться, но если вы взялись за оголенный провод под напряжением, вас ударит током. И электрический ток всегда справедлив. Кстати, на него никто не обижается.
Поскольку бизнес контрастен для собственника, а нам нужно, чтобы все имели мышление как у собственника, нужно соблюдать такую же или подобную контрастность на всех уровнях управления.
Политические игры вместо контрастности возникают в случае дистанцирования собственника или неспособности такой контрастный подход внедрить во всей вертикали управления.
Таким образом, для вас как наемного генерального директора в первую очередь важны те результаты, которые значимы и для собственника. Если собственник поставил четкие формализованные цели и планы по конкретным показателям, тогда вам прежде всего следует выполнить эти планы. И поддерживать возможность выполнять их в будущем. Если четких формализованных целей не было, все равно для вас принципиально значимы результаты, т. е. сумма прибыли. Также может быть важен и объем продаж, но прежде всего сумма прибыли и поддержание способности давать такую же и бо́льшую сумму в дальнейшем. Между генеральным директором и директором по сбыту достаточно часто возникает непонимание на почве того, что директору по сбыту определяют планы продаж, а потом требуют снижения затрат, в том числе на продвижение, уменьшения скидок, повышения цен. Директор по сбыту считает, что перечисленные требования противоречат поставленным целям и даже мешают их выполнению.
При этом наметить цели по прибыли директору по сбыту вроде бы нельзя, ведь он не влияет на закупки, на накладные расходы… Это непонимание легко снимается с помощью использования системы сбалансированных показателей или хотя бы применения многовекторных целей — таких, которые ставятся сразу по нескольким важным показателям. Если эти показатели увязываются между собой (например, объем продаж, средняя скидка, средняя отсрочка платежа и т. д.), директор по сбыту начинает понимать, что планы продаж росли из-за снижения средней цены продажи и активной раздачи скидок и представления отсрочек. Ведь собственнику-то нужно зарабатывать. Причем не меньше, а больше…
Что еще важно для генерального директора кроме того, чтобы директор по сбыту выполнял и перевыполнял план продаж? Надо, чтобы была экономия бюджета и чтобы снижались затраты (в абсолютном или хотя бы относительном выражении). Помните ожидания собственника?
Как любому человеку, генеральному директору, тем более с учетом его постоянной занятости, важно, чтобы его непосредственные подчиненные требовали как можно меньше его времени на принятие решений, решение проблем и конфликтные ситуации, выслушивание, объяснение, контроль и перепроверку… Ему важно, чтобы подчиненные понимали, что задачи, цели, планы не обсуждаются; обсуждаются только способы их выполнения (и иногда требуемые ресурсы). Ведь задача поставлена собственником, и генеральный директор должен ее выполнить силами своих подчиненных. А не убеждать тех, что задача реальна и ее нужно реализовывать. Каждая минута обсуждения, споров, убеждения – напрасная, с точки зрения генерального, трата времени и сил. Естественно, генеральному директору хочется, чтобы подчиненные достигали поставленных задач с наименьшим сопротивлением и с наименьшим вмешательством самого генерального.
Генеральному директору очень важна отчетность – те отчеты, которые регулярно (и без опозданий, а главное, без напоминаний) составляются непосредственными подчиненными, в том числе и директором по сбыту (по утвержденной форме или в произвольной, если форма не была утверждена). Также ожидаются идеи, предложения, инициативы, но только в рамках поставленных целей и значимых показателей. Возможные показатели описаны и перечислены в главе 2 и главе 4 этой книги.
Если инициатива проявляется во второстепенном направлении, или непонятно, как эта идея отразится на важных показателях, генеральный директор считает, что ресурсы (в том числе оплаченное время непосредственного подчиненного) растрачиваются нецелесообразно. И правильно считает. А если нет, объясните ему, как именно ваше предложение или инициатива поможет повысить прибыль, объемы продаж, снизить затраты.
Остановлюсь еще раз на обеспечении, поддержании, развитии способности бизнеса зарабатывать прибыль в дальнейшем. Генеральный директор понимает: чтобы компания была отлаженным механизмом зарабатывания прибыли для собственника, в первую очередь необходимы.
• работающая стратегия (правильный выбор наиболее перспективных и выгодных ниш, целевых групп, конкурентных преимуществ);
• сильный известный бренд, известность и хороший имидж компании и ее продукции на рынке;
• качественный маркетинг;
• качественный товар и сервис (удовлетворенность клиента);
система управления продажами, в которой выполняются все планы и задачи;
сильные менеджеры по продажам;
система закупок и логистики, в которой минимизированы сроки и оптимизированы затраты, а также нет сбоев;
• оптимальная система управления денежными потоками, снижение дебиторской и повышение (и удешевление) кредиторской задолженности.
Поэтому перечисленные пункты как темы разговора, предложения и направление приложения инициативы для генерального директора тоже актуальны.
Если вам важно донести до генерального директора (или до собственника) какую-то мысль, добиться того, чтобы с вами согласились, научитесь продавать. Я, конечно, понимаю, что раз вы управляете сбытом в компании, значит, раньше наверняка и сами продавали. Понимаю, что невежественно считать, будто директор по сбыту занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что он не занимается продажами. Тем более полагать, будто он не продает ничего лично.
Знание техники продажи и владение навыками продаж для директора по сбыту еще более жизненно важно, чем владение концепцией Balanced Scorecard или умение работать с персоналом.
Директор по сбыту продает ежедневно! Каждый раз, когда пытается что-либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что-либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем идеи и решения.
О том, как «продать» себя и свои мысли руководству и коллективу, я постарался написать ниже.
1.2. Как продать себя коллективу?
– Дяденька, дяденька, купите кирпич!
– Мальчик, отстань, я же у тебя вчера уже купил один кирпич!
– А я вам самочку принес, для пары…
Народный анекдот
Вас обманули! Вам дали гораздо лучший мех! Это – шанхайский барс!
И. Ильф и Е. Петров. «Двенадцать стульев»
Если вас смущает слово «продать», и для вас оно несет какой-то негативный оттенок, пожалуйста, закройте книгу, отложите ее, подумайте, почему вы так воспринимаете это слово, раскрасьте его в позитив. И только после этого продолжайте читать.
Если слово «продать» вас не смущает, продолжайте читать.
Прежде всего продайте себя руководству. В этом случае у вас будет гораздо больше рычагов для управления коллективом, будут авторитет, поддержка, формальная власть.
Для успешной «продажи» чего-либо руководителю нужно понять, что все руководители (на всех уровнях) в бизнесе ежедневно принимают инвестиционные решения. Да, ежедневно, принимая решение о том, что мы делаем, на что тратим свое время и время подчиненных, на что расходуем деньги и другие ресурсы, мы фактически принимаем именно инвестиционные решения. Мы постоянно решаем, на что потратим (или во что инвестируем) ресурсы компании. Для того чтобы быть уверенными в правильности наших решений с точки зрения бизнеса, необходимо сравнивать выгоды от прилагаемых усилий и затраты, требуемые для получения этих выгод.
Для того чтобы «продать» идею, например вашему шефу, нужно понять, что, оценивая ваше предложение, он принимает инвестиционное решение. Покажите ему, что требуется «инвестировать» и что он и компания получат в качестве возврата (естественно, я имею в виду не только финансовый результат, но и то, что обеспечит или будет развивать способность бизнеса зарабатывать в будущем). Исключением могут быть разве что чрезвычайно эмоциональные руководители или руководители некоторых некоммерческих организаций.
Помогите ему увидеть перевес возврата над инвестициями. Покажите, насколько рискованна будет эта инвестиция и как минимизировать риск. И запомните, если вы предлагаете какие-то действия, мероприятия – вы говорите о затратах. Какими бы оптимальными и скромными они ни были, руководителю они покажутся слишком высокими. Любой руководитель хочет минимизировать затраты. В то же время, когда нам очень нравится какая-нибудь вещь, мы уговариваем себя и покупаем ее даже тогда, когда она стоит по нашим меркам очень дорого… Вывод? Сделайте так, чтобы руководитель увидел вначале все выгоды предложения, все, что поможет предложению понравиться. И только тогда, когда руководитель захочет вкусить плодов решения, можно выкладывать свое предложение и объяснять, что требуется для его реализации, – т. е. называть цену того, что он хочет. Если вы преуспели в первой части, то вторая часть предложения покажется не столь страшной и решение будет принято.
Напомню также: чтобы продать что-либо, нужно вначале завоевать доверие и понравиться самому. А для этого просмотрите еще раз, кому доверяет собственник (следовательно, и его «наместник» – генеральный директор) и что для них важно. Выучите их «язык». Подумайте, о чем стоит говорить (о возможностях, результатах и пути их достижения), а о чем не стоит (о своих проблемах, о затратах). Научитесь им продавать, аргументировать, умело справляться с их возражениями.
Замечу, что руководители, которым вы что-либо говорите, умны и восприимчивы к возможностям. Иначе они не смогли бы оказаться на позиции вашего руководителя. Поэтому, даже если с первого раза вы не смогли донести какую-то важную мысль до руководителя, попробуйте еще и еще. Максимум с третьего захода у вас должно получиться, если, конечно, мысль разумная и стоящая. Как минимум, руководитель поймет, что поскольку вы пришли с тем же вопросом во второй и третий раз, значит нужно, хотя бы, обратить внимание на то, что вы предлагаете.
Еще один совет: придайте решению положительную эмоциональную окраску. Пусть руководитель принимает решение не просто на основании голых цифр – ваших расчетов рентабельности. Сделайте так, чтобы предложение ему нравилось, чтобы оно было правильным, патриотичным, честным, благородным решением мудрого руководителя. Пусть и само принятие решения, и решение будут для него приятными.
Американцы говорят: «Мало быть хорошим парнем, нужно, чтобы об этом знали другие…» А нам всем известно другое: абсолютно бездарную идею можно оформить так, что все будут от нее в восторге и с удовольствием поддержат. В то же время самую гениальную идею можно загубить плохим ее представлением другим. Для того чтобы добиваться своего, необходимо еще научиться технике презентации, причем как устной, так и технике составления отчетов, письменных предложений и другой документации.
Как убедить человека в своей правоте и оптимальности нашего предложения? Никак! Это невозможно по той простой причине, что есть две категории мнений: «мое» и «неправильное». По любому поводу у нас существует своя точка зрения, и мы готовы спорить с высказанной, хотя бы про себя. Особенность людей такова, что не спорим мы только сами с собой\ По крайней мере, если не страдаем раздвоением личности. Поэтому единственный способ убедить человека в чем-либо – помочь ему самому принять такое решение, предложить это как его идею. Если для вас важно само решение и вы не сильно претендуете на авторство, дайте каждому почувствовать, что это его решение, его идея. И пусть он убеждает вас…
На любом семинаре вам расскажут, что существует пять этапов продажи.
1. Установление контакта.
2. Сбор информации, разведка.
3. Презентация предложения.
4. Работа с возражениями.
5. Завершение продажи.
В продаже идеи вашему боссу должно быть тоже пять этапов, причем в той же последовательности. Не вдаваясь в подробности, хочу обратить внимание, что вначале вы изучаете клиента – босса, или коллегу, или подчиненного и только потом предлагаете то, что ему именно сейчас нужно…
В технике продажи существует масса других премудростей. Ими стоит овладеть, если вы хотите научиться добиваться в работе своих целей и убеждать людей. Или вспомнить, если вы ими пользовались, когда сами продавали. Таким образом, тренинг по технике продажи может вполне быть и вашим, а не только тренингом для торгового персонала (менеджеров по продажам) вашей компании. Овладев новыми принципами и методиками работы, вы легко избавитесь от многих проблем, которые возникают сегодня. Кроме того, вам гораздо легче будет даваться внедрение изменений в компании, если вы захотите что-либо перестроить или построить в компании.
Как минимум внедрите основной принцип маркетинга и продажи.
Помните: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»? Забудьте! Запомните и используйте основной маркетинговый принцип, который гласит: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали…»
Дейл Карнеги очень хорошо проиллюстрировал этот принцип великолепным примером:
Мне нравится земляника со сливками. А рыбе, почему-то, нравятся червяки. Если я иду на рыбалку и хочу поймать рыбу, я беру с собой не землянику со сливками, а червяков.Итак, прежде чем предложить генеральному директору или собственнику что-либо изменить в компании и чего-либо добиваться, начните свой путь с того, что почувствуйте себя продавцом. Поймите свой «товар» – то, что хотите «вложить в голову» собеседнику, и свои цели. Поймите своего внутреннего клиента. Предложите то, что ему нужно. Помогите ему принять правильное решение. И пожинайте плоды ваших усилий…
Для того чтобы описанная техника продажи применялась к месту, позвольте уточнить, что же надо делать, если ставятся нереальные цели. Прежде всего, следует понять: нереальных целей не бывает (см. главу 4). Нет ничего невозможного, вопрос только в цене и ресурсах. Поэтому и генеральный директор ожидает, что вы никогда не будете спорить с поставленной задачей или сомневаться в ее реалистичности, а станете искать способы ее выполнения. И если требуется, просить помощи и дополнительных ресурсов.
Кстати, когда будете просить ресурсы, учтите еще один важный момент. Сколько нужно просить денег на мероприятие, чтобы получить $1000? Во всяком случае, не $1000, а гораздо больше. Не забывайте, что все мы любим торговаться. И руководитель не исключение из правил. Доставьте ему удовольствие, уступив немножечко в «цене».
Абсолютно те же принципы и технологии продажи мы будем использовать и для продажи коллективу. Прежде всего, давайте попытаемся понять, что важно для ваших подчиненных в тот момент, когда у них появились вы, о чем могут думать и что могут чувствовать ваши подчиненные в этот момент. Это зависит от обстоятельств, в которых вы оказались. Есть следующие основные варианты.
1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.
2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.
3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.
4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.
Рассмотрим каждый из вариантов.
Таблица 1.2. Варианты ситуации в подразделении
1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.
До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.