Умные торговые марки не расстраивают своих покупателей
Примиритесь со своими возможностями
Создание спроса на свою торговую марку позволяет подчинить себе дистрибьюторов
Правило 9
Введение
Лучшие кадры стремятся работать на лучшие бренды
Представьте: вы приезжаете в незнакомый город, заходите в свой отель и говорите клерку: «Я бы хотел выпить „Coca-Cola“. Не подскажете, где я могу ее купить?». А вам отвечают: «Она продается только в киоске на пристани. Возьмете такси?».
Какова вероятность того, что вы не откажетесь от своего желания, даже если для его осуществления требуется получасовая поездка на автомобиле? Не слишком высокая, не так ли? Компании Coca-Cola известно об этом, и ее сеть распределения настолько широка, что для покупки напитка обычно достаточно пройти не более 10 метров. Конечно, если вы покупаете напиток в киоске, то стандартная бутылка обойдется вам в 35 центов, а если в ресторане, то в $3,50, но окончательный выбор Coca-Cola оставляет на ваше усмотрение.
Аналогичный путь выбирают многие умные компании, такие как Charles Schwab, Staples, The Gap. Они позволяют потребителям самостоятельно принимать решения о том, как, где и когда они будут приобретать необходимые им товары и услуги.
В начале 1990-х гг. мы в John Hancock решили, что нет смысла навязывать людям строгие правила совершения покупки. Как и у большинства наших конкурентов в то время, практически весь наш бизнес основывался на собственных страховых агентах. Однако единственный канал распределения не позволял нам удовлетворять нужды и потребности всех потенциальных покупателей наших полисов. Поэтому мы решили отказаться от попыток привлечь клиентов в свои отделения, а сделать ряд шагов навстречу потребителям. John Hancock будет везде, где людям удобно приобрести страховку.
Мы начали продавать свои полисы через банки, страховых брокеров, службы финансового планирования и наисовременнейшую страховую фирму M-Group. Мы также организовали прямые продажи по телефону и в интернете, в том числе на популярных финансовых сайтах Quicken, Quotesmith и др. Разница была налицо. В 1991 г. продукты John Hancock продавали 5000 страховых агентов, а в 2000 г. — 66 000 финансовых профессионалов всех родов и мастей.
Столь агрессивная диверсификация распределения не могла не привести к проблеме, которую (спасибо интернету) в настоящее время пытаются устранить множество фирм, от звукозаписывающих компаний до автозаводов. Ее культурное название — «конфликт каналов», фактическое — гнев и возмущение со стороны традиционных дистрибьюторов, воспринявших наше решение об использовании новых каналов, как уступку конкурентам. А уж если, прости Господи, мы решаем продавать полисы напрямую, то соперниками становимся мы сами.
Поначалу на John Hancock сыпались знакомые многим фирмам обвинения и угрозы: «Люди никогда не будут совершать покупки без живого общения», «Мы больше не собираемся с вами работать».
Но мы были непреклонны. Мы убедили своих агентов, что покупатели, которым удобнее пользоваться другими каналами, в любом случае не представляют для них интереса (в отличие от сильной страховой компании с растущим объемом продаж).
Затем мы приступали к реформированию сбытовой сети, с тем, чтобы она состояла из современных, ценных для покупателей дистрибьюторов. Мы сделали их более независимыми и позволили продавать продукты других компаний. Кроме того, агентам были даны стимулы к углублению своих познаний в области финансов. Интернет-революция учит не столько тому, что люди не нуждаются в индивидуальном обслуживании, сколько тому, что они не желают платить за сервис, от которого не получают реальной пользы.
Диверсификация распределения оказалась правильным шагом. Если бы мы продолжили продавать страховки силами одних лишь агентов, то в период с 1991 по 1999 г. неизбежно произошло бы снижение объемов продаж. Однако в связи с ростом популярности альтернативных каналов, мы за тот же период времени смогли добиться двукратного увеличения показателей реализации. Начиная с 1991 г. страховой бизнес John Hancock растет в пять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.
Делайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить прибыль традиционным поставщикам, но не становитесь их заложниками.
В некоторых случаях, напротив, целесообразно ограничить распределение. Например, если вы являетесь компанией наподобие Tiffany& Co. и ваш успех зависит от окружающей ваши товары атмосферы эксклюзивности. Компании-производителю мягких игрушек Ту удалось на время создать ауру ценности вокруг своего, в сущности, бесполезного товара. Она продавала свои игрушки исключительно в небольших специализированных магазинах, к тому же выпускала их ограниченными партиями.
Но если ваш продукт не отличается престижностью и уникальностью, единственный результат высокомерной стратегии распределения — введенные в заблуждение покупатели. Современные потребители всеми средствами стремятся приобрести симпатичные им марки, и сопротивляться им бессмысленно.
Какова вероятность того, что вы не откажетесь от своего желания, даже если для его осуществления требуется получасовая поездка на автомобиле? Не слишком высокая, не так ли? Компании Coca-Cola известно об этом, и ее сеть распределения настолько широка, что для покупки напитка обычно достаточно пройти не более 10 метров. Конечно, если вы покупаете напиток в киоске, то стандартная бутылка обойдется вам в 35 центов, а если в ресторане, то в $3,50, но окончательный выбор Coca-Cola оставляет на ваше усмотрение.
Аналогичный путь выбирают многие умные компании, такие как Charles Schwab, Staples, The Gap. Они позволяют потребителям самостоятельно принимать решения о том, как, где и когда они будут приобретать необходимые им товары и услуги.
В начале 1990-х гг. мы в John Hancock решили, что нет смысла навязывать людям строгие правила совершения покупки. Как и у большинства наших конкурентов в то время, практически весь наш бизнес основывался на собственных страховых агентах. Однако единственный канал распределения не позволял нам удовлетворять нужды и потребности всех потенциальных покупателей наших полисов. Поэтому мы решили отказаться от попыток привлечь клиентов в свои отделения, а сделать ряд шагов навстречу потребителям. John Hancock будет везде, где людям удобно приобрести страховку.
Мы начали продавать свои полисы через банки, страховых брокеров, службы финансового планирования и наисовременнейшую страховую фирму M-Group. Мы также организовали прямые продажи по телефону и в интернете, в том числе на популярных финансовых сайтах Quicken, Quotesmith и др. Разница была налицо. В 1991 г. продукты John Hancock продавали 5000 страховых агентов, а в 2000 г. — 66 000 финансовых профессионалов всех родов и мастей.
Столь агрессивная диверсификация распределения не могла не привести к проблеме, которую (спасибо интернету) в настоящее время пытаются устранить множество фирм, от звукозаписывающих компаний до автозаводов. Ее культурное название — «конфликт каналов», фактическое — гнев и возмущение со стороны традиционных дистрибьюторов, воспринявших наше решение об использовании новых каналов, как уступку конкурентам. А уж если, прости Господи, мы решаем продавать полисы напрямую, то соперниками становимся мы сами.
Поначалу на John Hancock сыпались знакомые многим фирмам обвинения и угрозы: «Люди никогда не будут совершать покупки без живого общения», «Мы больше не собираемся с вами работать».
Но мы были непреклонны. Мы убедили своих агентов, что покупатели, которым удобнее пользоваться другими каналами, в любом случае не представляют для них интереса (в отличие от сильной страховой компании с растущим объемом продаж).
Затем мы приступали к реформированию сбытовой сети, с тем, чтобы она состояла из современных, ценных для покупателей дистрибьюторов. Мы сделали их более независимыми и позволили продавать продукты других компаний. Кроме того, агентам были даны стимулы к углублению своих познаний в области финансов. Интернет-революция учит не столько тому, что люди не нуждаются в индивидуальном обслуживании, сколько тому, что они не желают платить за сервис, от которого не получают реальной пользы.
Диверсификация распределения оказалась правильным шагом. Если бы мы продолжили продавать страховки силами одних лишь агентов, то в период с 1991 по 1999 г. неизбежно произошло бы снижение объемов продаж. Однако в связи с ростом популярности альтернативных каналов, мы за тот же период времени смогли добиться двукратного увеличения показателей реализации. Начиная с 1991 г. страховой бизнес John Hancock растет в пять раз быстрее, чем в среднем по отрасли.
Делайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить прибыль традиционным поставщикам, но не становитесь их заложниками.
В некоторых случаях, напротив, целесообразно ограничить распределение. Например, если вы являетесь компанией наподобие Tiffany& Co. и ваш успех зависит от окружающей ваши товары атмосферы эксклюзивности. Компании-производителю мягких игрушек Ту удалось на время создать ауру ценности вокруг своего, в сущности, бесполезного товара. Она продавала свои игрушки исключительно в небольших специализированных магазинах, к тому же выпускала их ограниченными партиями.
Но если ваш продукт не отличается престижностью и уникальностью, единственный результат высокомерной стратегии распределения — введенные в заблуждение покупатели. Современные потребители всеми средствами стремятся приобрести симпатичные им марки, и сопротивляться им бессмысленно.
Примиритесь со своими возможностями
Интернет прочно вошел в нашу жизнь, и все старые марки устремились в этот Колизей посмотреть на происходящие в нем бои «гладиаторов». Причем многие из них не понимают, что они оказались не на трибунах, а на арене. Ошибки в виртуальной реальности могут обернуться травмами в реальном мире. Компания Toys "R" Us, пожалуй, лучше других знает, как не надо конкурировать на современном рынке, а также, к счастью, как исправить ситуацию.
Как и многие другие родители с маленькими детьми, в 1999 г. я был очень признателен Toys "R" Us за создание электронного магазина, поскольку получил возможность покупать подарки к Рождеству, не выходя из дома. Чтобы привлечь пользователей на свой сайт, компания сделала несколько выгодных предложений, на одно из которых попался и я: купите на $100 и получите игрушку Tickle Me Elmo бесплатно. Моему сыну очень нравилась Tickle Me Elmo, так что раздумывал я недолго.
На следующий день после Дня благодарения я попытался зайти на сайт Toys "R" Us и получил ответ, что он перегружен и следует повторить попытку попозже. Когда я наконец попал на сайт, я с трудом смог найти нужную мне игрушку. Я ввел в поисковом окне слово «Пух», но система не обнаружила ни одного предмета с таким именем. Возможно ли, чтобы Toys "R" Us не продавала игрушечных Винни-Пухов? Да нет, скорее сайт не понимает сокращенных названий. Я ввел «Винни-Пух и его друзья» и получил список того, что хотел. Но и тут все было не так просто. У одних игрушек были только описания, у других — только изображения, поэтому найти ту, что рекламировалась по телевизору и понравилась моему сыну, я так и не смог. Пока я размышлял, web-сайт выдал: «Ваше время вышло!», и меня отключили. И так три раза.
Впрочем, мои страдания на toysrus.com — ничто по сравнению с тем, что выпало на долю примерно 5% совершивших-таки покупку пользователей. 21 декабря им пришло уведомление о том, что компания не сможет вовремя доставить заказанные к Рождеству игрушки. В итоге группа адвокатов подала на Toys "R" Us коллективный иск за причиненный многим детям и родителям моральный ущерб — невыполнение рождественских обещаний. Хорошая реклама для компании-продавца игрушек? Я так не думаю.
В августе 2000 г. Toys "R" Us наконец-то примирилась со своими возможностями и поручила все свои онлайновые операции Amazon.com. Последняя согласилась взять на себя все сложные аспекты э-дистрибьюции — обслуживание покупателей, выполнение заказов и складирование, a Toys "R" Us оставалось лишь поставлять необходимые игрушки. Взамен Amazon получила известнейшую марку игрушечных магазинов, с помощью которой она может привлечь на свой сайт новых покупателей. Думаю, в скором времени мы станем свидетелями многих подобных «браков» между традиционными торговыми марками и носителями высоких технологий.
Дело в том, что многим старым маркам самостоятельный выход в интернет оказывается не под силу. Бизнес не имеет ничего общего с призывом на военную службу, и привлечь сливки общества, специалистов по компьютерным технологиям, в традиционные фирмы очень непросто. Вот если у вас есть высокотехнологичный партнер, тогда поиск талантов существенно облегчается. Даже такая могучая компания, как Wal-Mart, и та привлекла к созданию своего Web-сайта венчурную фирму Accel Partners из Силиконовой долины, а управление онлайновыми операциями поручила «мозговому тресту» Palo Alto из Калифорнии, а не собственной штаб-квартире в Арканзасе.
Очевидно, в будущем э-коммерция будет предлагать все больше и больше онлайновых сенсорных впечатлений. Уже сейчас покупатель может рассматривать трехмерные изображения автомобилей, включая дизайн салонов. Не за горами появление web-сайтов, позволяющих совершить виртуальную пробную поездку на понравившейся потенциальному покупателю модели. Очевидно также, что подобные разработки будут предлагать отнюдь не традиционные компании, которых больше волнуют существующие границы технологических возможностей, но не их расширение, а специализирующиеся на высоких технологиях фирмы. Умные же «традиционалисты» будут заключать с ними взаимовыгодные альянсы.
В 1999 г. компания John Hancock оказалась перед выбором: потратить $100 млн на превращение johnhancock.com в коммерческий сайт или стать партнером появившихся в последнее время онлайновых фирм с полным набором финансовых брендов (так называемых агрегаторов), а деньги использовать на другие нужды. Мы решили создать альянсы с высокотехнологичными партнерами и поручить сбытовые операции им. Решение оказалось самым что ни на есть правильным. Крупнейшие финансовые сайты Quicken и Quotesmith стабильно признаются лучшими страховыми марками. На начало 2000 г. в интернете продавалось 60% всех наших полисов срочного страхования жизни.
Впрочем, двумя указанными web-сайтами мы не ограничивались. Мы не стали гадать, какие сайты выживут в долгосрочной перспективе, и заключили соглашения со всеми, какими только могли, страховыми интернет-компаниями. Как некоторые бизнес-организации, поддерживающие сразу всех участников политической гонки. Им все равно, кто победит, главное гарантировать себе прикрытие.
В какой-то момент мы поняли, что наш сайт был бы не в состоянии конкурировать с «агрегаторами». Потребители все активнее требуют выбора среди нескольких торговых марок, а также объективности в их подаче. Они предпочитают иметь дело с «финансовыми супермаркетами», а не с эксклюзивными поставщиками. Этим объясняется и невероятный успех таких торговых сайтов, как schwab.com, и появление в арсенале знаменитой финансовой компании Fidelity более 300 взаимных фондов разных фирм вместо нескольких собственных.
Приняв решение о расширении сети наших каналов распределения, мы поступили весьма прозорливо: John Hancock в первую очередь производитель, а уж потом дистрибьютор страховок. Мы поняли, что разумнее будет поручить продажу другим и сконцентрироваться на своих сильных сторонах: разработке инновационных продуктов, модификации их в соответствии с запросами различных дистрибьюторов и коммуникациях с потребителями относительно нашей торговой марки.
В условиях современной жестокой конкуренции многим брендам будет нелегко добиться успеха в качестве производителя и дистрибьютора одновременно. Тот, кто выберет что-то одно, значительно облегчит себе работу со структурой издержек и технологиями, а также поиск ответов на вопросы о том, какие товары следует предлагать рынку и в какие моменты времени. Некоторые компании (Sears, например) осознают, что являются главным образом дистрибьюторами, а не производителями, и потому не могут позволить себе продавать только собственные торговые марки. А многие, выполнявшие функции дистрибуции компании, такие как John Hancock, наоборот, обращаются к новым каналам распределения, занимая по отношению к их участникам позиции производителей.
Как и многие другие родители с маленькими детьми, в 1999 г. я был очень признателен Toys "R" Us за создание электронного магазина, поскольку получил возможность покупать подарки к Рождеству, не выходя из дома. Чтобы привлечь пользователей на свой сайт, компания сделала несколько выгодных предложений, на одно из которых попался и я: купите на $100 и получите игрушку Tickle Me Elmo бесплатно. Моему сыну очень нравилась Tickle Me Elmo, так что раздумывал я недолго.
На следующий день после Дня благодарения я попытался зайти на сайт Toys "R" Us и получил ответ, что он перегружен и следует повторить попытку попозже. Когда я наконец попал на сайт, я с трудом смог найти нужную мне игрушку. Я ввел в поисковом окне слово «Пух», но система не обнаружила ни одного предмета с таким именем. Возможно ли, чтобы Toys "R" Us не продавала игрушечных Винни-Пухов? Да нет, скорее сайт не понимает сокращенных названий. Я ввел «Винни-Пух и его друзья» и получил список того, что хотел. Но и тут все было не так просто. У одних игрушек были только описания, у других — только изображения, поэтому найти ту, что рекламировалась по телевизору и понравилась моему сыну, я так и не смог. Пока я размышлял, web-сайт выдал: «Ваше время вышло!», и меня отключили. И так три раза.
Впрочем, мои страдания на toysrus.com — ничто по сравнению с тем, что выпало на долю примерно 5% совершивших-таки покупку пользователей. 21 декабря им пришло уведомление о том, что компания не сможет вовремя доставить заказанные к Рождеству игрушки. В итоге группа адвокатов подала на Toys "R" Us коллективный иск за причиненный многим детям и родителям моральный ущерб — невыполнение рождественских обещаний. Хорошая реклама для компании-продавца игрушек? Я так не думаю.
В августе 2000 г. Toys "R" Us наконец-то примирилась со своими возможностями и поручила все свои онлайновые операции Amazon.com. Последняя согласилась взять на себя все сложные аспекты э-дистрибьюции — обслуживание покупателей, выполнение заказов и складирование, a Toys "R" Us оставалось лишь поставлять необходимые игрушки. Взамен Amazon получила известнейшую марку игрушечных магазинов, с помощью которой она может привлечь на свой сайт новых покупателей. Думаю, в скором времени мы станем свидетелями многих подобных «браков» между традиционными торговыми марками и носителями высоких технологий.
Дело в том, что многим старым маркам самостоятельный выход в интернет оказывается не под силу. Бизнес не имеет ничего общего с призывом на военную службу, и привлечь сливки общества, специалистов по компьютерным технологиям, в традиционные фирмы очень непросто. Вот если у вас есть высокотехнологичный партнер, тогда поиск талантов существенно облегчается. Даже такая могучая компания, как Wal-Mart, и та привлекла к созданию своего Web-сайта венчурную фирму Accel Partners из Силиконовой долины, а управление онлайновыми операциями поручила «мозговому тресту» Palo Alto из Калифорнии, а не собственной штаб-квартире в Арканзасе.
Очевидно, в будущем э-коммерция будет предлагать все больше и больше онлайновых сенсорных впечатлений. Уже сейчас покупатель может рассматривать трехмерные изображения автомобилей, включая дизайн салонов. Не за горами появление web-сайтов, позволяющих совершить виртуальную пробную поездку на понравившейся потенциальному покупателю модели. Очевидно также, что подобные разработки будут предлагать отнюдь не традиционные компании, которых больше волнуют существующие границы технологических возможностей, но не их расширение, а специализирующиеся на высоких технологиях фирмы. Умные же «традиционалисты» будут заключать с ними взаимовыгодные альянсы.
В 1999 г. компания John Hancock оказалась перед выбором: потратить $100 млн на превращение johnhancock.com в коммерческий сайт или стать партнером появившихся в последнее время онлайновых фирм с полным набором финансовых брендов (так называемых агрегаторов), а деньги использовать на другие нужды. Мы решили создать альянсы с высокотехнологичными партнерами и поручить сбытовые операции им. Решение оказалось самым что ни на есть правильным. Крупнейшие финансовые сайты Quicken и Quotesmith стабильно признаются лучшими страховыми марками. На начало 2000 г. в интернете продавалось 60% всех наших полисов срочного страхования жизни.
Впрочем, двумя указанными web-сайтами мы не ограничивались. Мы не стали гадать, какие сайты выживут в долгосрочной перспективе, и заключили соглашения со всеми, какими только могли, страховыми интернет-компаниями. Как некоторые бизнес-организации, поддерживающие сразу всех участников политической гонки. Им все равно, кто победит, главное гарантировать себе прикрытие.
В какой-то момент мы поняли, что наш сайт был бы не в состоянии конкурировать с «агрегаторами». Потребители все активнее требуют выбора среди нескольких торговых марок, а также объективности в их подаче. Они предпочитают иметь дело с «финансовыми супермаркетами», а не с эксклюзивными поставщиками. Этим объясняется и невероятный успех таких торговых сайтов, как schwab.com, и появление в арсенале знаменитой финансовой компании Fidelity более 300 взаимных фондов разных фирм вместо нескольких собственных.
Приняв решение о расширении сети наших каналов распределения, мы поступили весьма прозорливо: John Hancock в первую очередь производитель, а уж потом дистрибьютор страховок. Мы поняли, что разумнее будет поручить продажу другим и сконцентрироваться на своих сильных сторонах: разработке инновационных продуктов, модификации их в соответствии с запросами различных дистрибьюторов и коммуникациях с потребителями относительно нашей торговой марки.
В условиях современной жестокой конкуренции многим брендам будет нелегко добиться успеха в качестве производителя и дистрибьютора одновременно. Тот, кто выберет что-то одно, значительно облегчит себе работу со структурой издержек и технологиями, а также поиск ответов на вопросы о том, какие товары следует предлагать рынку и в какие моменты времени. Некоторые компании (Sears, например) осознают, что являются главным образом дистрибьюторами, а не производителями, и потому не могут позволить себе продавать только собственные торговые марки. А многие, выполнявшие функции дистрибуции компании, такие как John Hancock, наоборот, обращаются к новым каналам распределения, занимая по отношению к их участникам позиции производителей.
Создание спроса на свою торговую марку позволяет подчинить себе дистрибьюторов
Несомненно, интернет, ослабляя хватку традиционных дистрибьюторов, подарил свободу многим торговым маркам. Но, как это ни парадоксально, в то же время интернет заставляет компании передавать контроль над распределением своей продукции третьим, высокотехнологичным фирмам, способным осуществлять дистрибуцию как никогда эффективно. Однако одну вещь производители ни в коем случае не должны никому уступать — мы имеем в виду поддержку и развитие своей торговой марки.
Сильный бренд — единственное оружие, способное изменить баланс власти между дистрибьюторами и производителем в сторону последнего. Контраст в отношении дистрибьюторов к известным и малоизвестным маркам налицо, и доказательства тому представлены в любом универмаге.
Например, стеллаж с трусами «Calvin Klein» всегда находится в идеальном порядке. Почему? Потому что в них одеты Марки Марк и Антонио Сабато-младший, а также многие другие дорогие модели в дорогой рекламе.
Нет, эти товарищи не осуществляют мониторинг состояния стоек с продукцией Calvin Klein. С их помощью компания создает спрос на свое нижнее белье, а продавцы обязаны соответствовать запросам покупателей. Продавцы знают, что в случае беспорядка на стеллаже Calvin Klein произойдут три вещи. Первое: покупатели, пришедшие в магазин специально за одеждой от Calvin Klein, будут недовольны, и они останутся без комиссионных. Второе: они получат взбучку от менеджера отдела. Третье: попадись беспорядок на глаза представителям Calvin Klein, и над магазином разверзнутся хляби небесные. Проблем же с бельем под частными марками практически не бывает, поэтому соответствующие прилавки и выглядят, как тряпичный рынок в странах третьего мира.
Решив использовать свою торговую марку для создания потребительского спроса, вы неожиданно для себя обнаружите, что отношения с дистрибьюторами начинают складываться в вашу пользу. Поскольку дистрибьюторы готовы продвигать вашу марку, исчезает необходимость отдавать им большую часть своего дохода. Наоборот, это вы можете требовать от них выполнения определенных обязательств. Например, выбрать для своей продукции более прибыльные прилавки и проводить в магазинах свои рекламные акции.
В далеком уже 1987 г. Марта Стюарт занялась дизайном некоторых товаров для супермаркетов Kmart, однако, как ни старалась, так и не смогла добиться рекламы своих постельных и столовых принадлежностей. Позднее ее торговая марка превратилась в один из величайших брендов 1990-х гг. Неожиданно ее товарам нашлось место и на лучших прилавках, и в новых отделах магазинов Kmart, и в их рекламе. Если раньше М.Стюарт просила председателя совета директоров Kmart о поддержке своей линии товаров, то теперь она стала давать советы следующему председателю и открыто заявила, что хотела бы быть членом совета. В ответ на это руководство Kmart попробовало поставить М.Стюарт «на место», сославшись на нежелание вводить поставщиков в совет директоров. Хотя М.Стюарт, что очевидно, является уже не просто одним из десятков тысяч производителей. Теперь это имя, отличающее Kmart от конкурирующих торговых сетей. Лично я считаю, что М.Стюарт не успокоится относительно своего присутствия в совете директоров компании, и добиться своего ей поможет всемирно известный одноименный бренд.
Наличие сильной марки позволяет привлечь к ее распространению даже тех, кто никогда этим не занимался. Фармацевтические компании, например, решили отказаться от обхаживания утративших былые величие и влияние врачей и обратиться относительно отпускаемых по рецептам лекарств непосредственно к потребителям посредством телевизионной и печатной рекламы. Неважно, что такие препараты имеют узкое предназначение, особые правила приема, побочные эффекты, показания и противопоказания к применению. Производители с успехом превращают их в бренды, и потребители спрашивают в аптеках конкретные лекарства. Например, благодаря беспрерывной телерекламе препарат против аллергии «Claritin» стал самым продаваемым за всю историю его производителя (компания Schering-Plough) продуктом.
Хороший брендинг оказывает на дистрибьюторов двойное воздействие. Во-первых, если ваша кампания по продвижению торговой марки окажется достаточно привлекательной для потребителей, люди будут приходить в магазины и спрашивать: «А почему у вас нет такого-то товара?». Достаточно нескольких таких вопросов, и большинство дистрибьюторов будут бояться не продавать вашу марку. Во-вторых, сильная торговая марка оказывает на дистрибьюторов такой же психологический эффект, как и на потребителей. Они будут стремиться заполучить ваш бренд, потому что это, как им кажется, будет способствовать повышению престижа магазина. Торговцы будут гордиться тем, что потребители ассоциируют их с владеющей популярной маркой компанией-производителем.
Несмотря на огромный выбор каналов распределения, создать грамотную стратегию дистрибуции несложно, если следовать двум правилам. Во-первых, продавайте свои товары так, как ваши целевые потребители хотят совершать покупки. А во-вторых, ваши коммуникации должны быть настолько привлекательными для потребителей, чтобы дистрибьюторы стали рабами вашей торговой марки.
Сильный бренд — единственное оружие, способное изменить баланс власти между дистрибьюторами и производителем в сторону последнего. Контраст в отношении дистрибьюторов к известным и малоизвестным маркам налицо, и доказательства тому представлены в любом универмаге.
Например, стеллаж с трусами «Calvin Klein» всегда находится в идеальном порядке. Почему? Потому что в них одеты Марки Марк и Антонио Сабато-младший, а также многие другие дорогие модели в дорогой рекламе.
Нет, эти товарищи не осуществляют мониторинг состояния стоек с продукцией Calvin Klein. С их помощью компания создает спрос на свое нижнее белье, а продавцы обязаны соответствовать запросам покупателей. Продавцы знают, что в случае беспорядка на стеллаже Calvin Klein произойдут три вещи. Первое: покупатели, пришедшие в магазин специально за одеждой от Calvin Klein, будут недовольны, и они останутся без комиссионных. Второе: они получат взбучку от менеджера отдела. Третье: попадись беспорядок на глаза представителям Calvin Klein, и над магазином разверзнутся хляби небесные. Проблем же с бельем под частными марками практически не бывает, поэтому соответствующие прилавки и выглядят, как тряпичный рынок в странах третьего мира.
Решив использовать свою торговую марку для создания потребительского спроса, вы неожиданно для себя обнаружите, что отношения с дистрибьюторами начинают складываться в вашу пользу. Поскольку дистрибьюторы готовы продвигать вашу марку, исчезает необходимость отдавать им большую часть своего дохода. Наоборот, это вы можете требовать от них выполнения определенных обязательств. Например, выбрать для своей продукции более прибыльные прилавки и проводить в магазинах свои рекламные акции.
В далеком уже 1987 г. Марта Стюарт занялась дизайном некоторых товаров для супермаркетов Kmart, однако, как ни старалась, так и не смогла добиться рекламы своих постельных и столовых принадлежностей. Позднее ее торговая марка превратилась в один из величайших брендов 1990-х гг. Неожиданно ее товарам нашлось место и на лучших прилавках, и в новых отделах магазинов Kmart, и в их рекламе. Если раньше М.Стюарт просила председателя совета директоров Kmart о поддержке своей линии товаров, то теперь она стала давать советы следующему председателю и открыто заявила, что хотела бы быть членом совета. В ответ на это руководство Kmart попробовало поставить М.Стюарт «на место», сославшись на нежелание вводить поставщиков в совет директоров. Хотя М.Стюарт, что очевидно, является уже не просто одним из десятков тысяч производителей. Теперь это имя, отличающее Kmart от конкурирующих торговых сетей. Лично я считаю, что М.Стюарт не успокоится относительно своего присутствия в совете директоров компании, и добиться своего ей поможет всемирно известный одноименный бренд.
Наличие сильной марки позволяет привлечь к ее распространению даже тех, кто никогда этим не занимался. Фармацевтические компании, например, решили отказаться от обхаживания утративших былые величие и влияние врачей и обратиться относительно отпускаемых по рецептам лекарств непосредственно к потребителям посредством телевизионной и печатной рекламы. Неважно, что такие препараты имеют узкое предназначение, особые правила приема, побочные эффекты, показания и противопоказания к применению. Производители с успехом превращают их в бренды, и потребители спрашивают в аптеках конкретные лекарства. Например, благодаря беспрерывной телерекламе препарат против аллергии «Claritin» стал самым продаваемым за всю историю его производителя (компания Schering-Plough) продуктом.
Хороший брендинг оказывает на дистрибьюторов двойное воздействие. Во-первых, если ваша кампания по продвижению торговой марки окажется достаточно привлекательной для потребителей, люди будут приходить в магазины и спрашивать: «А почему у вас нет такого-то товара?». Достаточно нескольких таких вопросов, и большинство дистрибьюторов будут бояться не продавать вашу марку. Во-вторых, сильная торговая марка оказывает на дистрибьюторов такой же психологический эффект, как и на потребителей. Они будут стремиться заполучить ваш бренд, потому что это, как им кажется, будет способствовать повышению престижа магазина. Торговцы будут гордиться тем, что потребители ассоциируют их с владеющей популярной маркой компанией-производителем.
Несмотря на огромный выбор каналов распределения, создать грамотную стратегию дистрибуции несложно, если следовать двум правилам. Во-первых, продавайте свои товары так, как ваши целевые потребители хотят совершать покупки. А во-вторых, ваши коммуникации должны быть настолько привлекательными для потребителей, чтобы дистрибьюторы стали рабами вашей торговой марки.
Правило 9
Вслед за торговой маркой — на «землю обетованную»
Введение
Всякий раз, когда кто-нибудь из итало-американцев спрашивает меня: «Откуда вы родом?», я сознательно не называю г. Ютика, штат Нью-Йорк, в котором я вырос. Я говорю, что родился в крохотном городке Горгоглионе, провинция Матера, в области Базиликата, Италия — место, откуда в действительности эмигрировали в США мои дедушка с бабушкой.
Удивительно, что мы, американцы во втором и третьем поколении, образованные люди, определяем свое отношение к другим, руководствуясь родовыми связями наших пра-пра-родителей, всю жизнь проживших в небольших поселениях и враждовавших между собой на протяжении последних восьми-девяти сотен лет, не меньше.
Казалось бы, к нашей современной жизни это соперничество ни имеет никакого отношения. И тем не менее те поселения стали для нас клеймом, отличительной торговой маркой. В среде итало-американцев они помогают нам лучше понимать друг друга и определяют неформальную общественную иерархию. «Выходцы» из Флоренции ставят себя выше римлян, римляне чувствуют превосходство над неаполитанцами, а неаполитанцы, в свою очередь, над сицилийцами. Такая ощутимая «связь веков» прослеживается не только итало-американцев, но и среди греко-американцев, и выходцев из Ирландии, а также среди «дочерей американской революции». Феномен живучести столь древних связей еще раз подтверждает центральную роль торговых марок для человека, как личности.
Конечно, для большинства людей название Горгоглионе ничего не говорит, зато другие марки выглядят гораздо внушительнее. Все мы являемся коллекциями торговых марок, от названий колледжей и университетов, в которых мы учились, до брендов нашей обуви. Причем значимость этих «товарных» марок за последние 50 лет значительно возросла. Этническая или расовая принадлежность, вероисповедание, происхождение, место рождения — в Америке все это постепенно отходит на второй план. Даже такие индикаторы статуса, как одежда, и те утратили свою выразительность — спасибо миллиардерам в мятой одежде из Силиконовой долины. Теперь общество в целом определяет личность человека по его делам. Это значит, что самая лучшая из имеющихся у человека марок вполне может оказаться брендом компании, на которую он работает, который становится одним из главных факторов нашего единства с другими людьми, а также одной из главных составляющих нашей личности.
Вот почему на любой вечеринке первый вопрос незнакомому, человеку всегда звучит так: «Чем вы занимаетесь?». При этом возможность дать ответ с чувством гордости за свой род деятельности намного важнее, чем признают большинство из нас.
Таким образом, компании с сильными торговыми марками обладают несколькими огромными преимуществами перед остальными игроками рынка:
Получить их «членские билеты» стремятся наиболее талантливые люди.
Их бренды помогают работникам концентрироваться и принимать решения.
Их торговые марки мотивируют сотрудников к достижению более высоких результатов труда.
Такие компании добиваются успеха не просто потому, что их торговые марки оказывают значительное воздействие на внешнюю потребительскую аудиторию, но и потому, что они воздействуют на внутренний «рынок», на сотрудников, продавцов и дистрибьюторов.
Удивительно, что мы, американцы во втором и третьем поколении, образованные люди, определяем свое отношение к другим, руководствуясь родовыми связями наших пра-пра-родителей, всю жизнь проживших в небольших поселениях и враждовавших между собой на протяжении последних восьми-девяти сотен лет, не меньше.
Казалось бы, к нашей современной жизни это соперничество ни имеет никакого отношения. И тем не менее те поселения стали для нас клеймом, отличительной торговой маркой. В среде итало-американцев они помогают нам лучше понимать друг друга и определяют неформальную общественную иерархию. «Выходцы» из Флоренции ставят себя выше римлян, римляне чувствуют превосходство над неаполитанцами, а неаполитанцы, в свою очередь, над сицилийцами. Такая ощутимая «связь веков» прослеживается не только итало-американцев, но и среди греко-американцев, и выходцев из Ирландии, а также среди «дочерей американской революции». Феномен живучести столь древних связей еще раз подтверждает центральную роль торговых марок для человека, как личности.
Конечно, для большинства людей название Горгоглионе ничего не говорит, зато другие марки выглядят гораздо внушительнее. Все мы являемся коллекциями торговых марок, от названий колледжей и университетов, в которых мы учились, до брендов нашей обуви. Причем значимость этих «товарных» марок за последние 50 лет значительно возросла. Этническая или расовая принадлежность, вероисповедание, происхождение, место рождения — в Америке все это постепенно отходит на второй план. Даже такие индикаторы статуса, как одежда, и те утратили свою выразительность — спасибо миллиардерам в мятой одежде из Силиконовой долины. Теперь общество в целом определяет личность человека по его делам. Это значит, что самая лучшая из имеющихся у человека марок вполне может оказаться брендом компании, на которую он работает, который становится одним из главных факторов нашего единства с другими людьми, а также одной из главных составляющих нашей личности.
Вот почему на любой вечеринке первый вопрос незнакомому, человеку всегда звучит так: «Чем вы занимаетесь?». При этом возможность дать ответ с чувством гордости за свой род деятельности намного важнее, чем признают большинство из нас.
Таким образом, компании с сильными торговыми марками обладают несколькими огромными преимуществами перед остальными игроками рынка:
Получить их «членские билеты» стремятся наиболее талантливые люди.
Их бренды помогают работникам концентрироваться и принимать решения.
Их торговые марки мотивируют сотрудников к достижению более высоких результатов труда.
Такие компании добиваются успеха не просто потому, что их торговые марки оказывают значительное воздействие на внешнюю потребительскую аудиторию, но и потому, что они воздействуют на внутренний «рынок», на сотрудников, продавцов и дистрибьюторов.
Лучшие кадры стремятся работать на лучшие бренды
На вопрос о самых главных критериях выбора рабочего места, большинство людей ответят следующее: зарплата, качество предлагаемой должности в плане содержания деятельности и престижа, условия труда. Однако наиболее способные кадры готовы пожертвовать одним, — а может быть, и всеми тремя — из этих критериев ради возможности «общения» с лучшей торговой маркой.
Например, в Бостоне, «родном» городе John Hancock, попасть на работу в компанию Fidelity Investments крайне сложно — ее руководство предъявляет очень высокие требования к кандидатам. Однако Fidelity стабильно набирает самых лучших работников. Причина проста — это лучший в своей сфере бренд. А раз речь зашла о престижном «пруде», люди готовы не просто смириться с требовательными боссами, но и стать более мелкой рыбкой, чем в каком-нибудь другом «водоеме». За время работы в Citibank, крупнейшем банке США, я видел, что в эту организацию приходят работать невероятно талантливые люди. В других компаниях они могли бы претендовать на должности вице-президентов, но в Citibank иерархическая пирамида была настолько высока, что зачастую они не попадали даже в среднее управленческое звено. Компания могла позволить себе избавиться от двух главных менеджеров отдела, а на следующий день, глазом не моргнув, назначить двух новых из числа сотрудников. На работу в Citibank стремились попасть лучшие из лучших.
Кроме того, ведущим брендам, как правило, не приходится тратиться на поиск лучших кадров. Не так давно в «New York Times Magazine» была опубликована статья «Нулевая безработица» («0% Unemployment»). Ее автор, обозреватель отдела культуры Давид Брукс, обратил внимание на необычайную скудость рынка труда в г. Мэдисон, штат Висконсин. Многие расположенные в нем компании пытаются привлечь новых работников, предлагая фондовые опционы и бесплатные услуги горничных, тогда как Sub-Zero, производитель дорогих холодильников, вообще не испытывает проблем с поиском рабочей силы, воспитывая в своих цехах целые поколения работников. Д.Брукс делает вывод: «Мы в очередной раз убеждаемся в важности репутации… Компании со статусом имеют большое преимущество в подборе кадров».
В 2000 г. журнал «Fortune» провел интересное сравнение. Было подсчитано число претендентов на рабочее место в двух группах компаний: одни входили в список «Сто лучших фирм с точки зрения работника», а другие — в список «Десять лучших фирм с точки зрения потребителя» (Microsoft, Dell, Intel, Wal-Mart). Компании, вошедшие в первую группу, отличались дружественным отношением к работникам, во вторую — маркетинговой и операционной доблестью. Угадайте, какая группа собрала больше всего претендентов на вакантные рабочие места? Лидеры рынка одержали верх над фирмами, отдавшими приоритет отношениям с персоналом, с общим счетом 26 заявлений о приеме на работу против 13.
Желающие устроиться на работу люди руководствуются несколькими соображениями. Сам факт работы на лидера рынка производит на окружающих впечатление. Немалую роль играет и рабочая атмосфера. Поскольку успешные компании имеют возможность привлекать лучших работников, складывающиеся в них коллективы отличаются, как правило, динамизмом, отсутствием бюрократизма, стремлением к выдвижению новых идей.
Но что самое главное, известные компании представляют собой лучшие места для дальнейшей карьеры. Каждый хочет иметь подобную строчку в своем резюме, ведь резюме — не просто изложенный в хронологическом порядке опыт работы, но и собрание более (или менее) известных марок, от которого зависит ваша личная привлекательность как кандидата.
Когда работодатель смотрит в резюме и видит, что вы работали на Citigroup, Disney, Coca-Cola или Microsoft, вы неожиданно становитесь звездой. Возможно, вы не блещете особыми способностями. Достаточно одного факта работы в одной из компаний-лидеров, и место будет вашим. Например, редактору предоставляется на выбор две кандидатуры: один — талантливый журналист, работает в региональной газете, а другой — посредственный репортер из «New York Times». В подавляющем большинстве случаев на работу будет принят человек из «Times». Нечестно? Да. Но и считать ошибочным предположение, в соответствии с которым в лучших компаниях работают лучшие кадры, тоже нельзя.
Для самой компании с известным брендом данная ситуация выглядит странно, своего рода выбором Фауста. Можно нанимать лучших работников за меньшие деньги, иногда на менее значимые должности, можно нагружать их работой — и все потому, что они хотят указать вашу компанию в своем резюме после увольнения.
Что правда, то правда: мы живем в мире с чрезвычайно мобильной рабочей силой. Стремящиеся к карьерному росту сотрудники вряд ли будут работать на вас всю свою трудовую жизнь. Да и для вас отсутствие текучести кадров не всегда выгодно, потому что именно так люди превращаются в бюрократов. Мы в John Hancock пытаемся создать культуру, в которой было бы одинаково важно и работать в компании, и иметь возможность сказать: «Я работал в John Hancock». Фактически, речь идет о тестировании качества торговой марки. Мы не ждем, что наши лучшие работники останутся с нами навечно. Мы просто хотим, чтобы и после ухода они считали нас великой компанией.
Например, в Бостоне, «родном» городе John Hancock, попасть на работу в компанию Fidelity Investments крайне сложно — ее руководство предъявляет очень высокие требования к кандидатам. Однако Fidelity стабильно набирает самых лучших работников. Причина проста — это лучший в своей сфере бренд. А раз речь зашла о престижном «пруде», люди готовы не просто смириться с требовательными боссами, но и стать более мелкой рыбкой, чем в каком-нибудь другом «водоеме». За время работы в Citibank, крупнейшем банке США, я видел, что в эту организацию приходят работать невероятно талантливые люди. В других компаниях они могли бы претендовать на должности вице-президентов, но в Citibank иерархическая пирамида была настолько высока, что зачастую они не попадали даже в среднее управленческое звено. Компания могла позволить себе избавиться от двух главных менеджеров отдела, а на следующий день, глазом не моргнув, назначить двух новых из числа сотрудников. На работу в Citibank стремились попасть лучшие из лучших.
Кроме того, ведущим брендам, как правило, не приходится тратиться на поиск лучших кадров. Не так давно в «New York Times Magazine» была опубликована статья «Нулевая безработица» («0% Unemployment»). Ее автор, обозреватель отдела культуры Давид Брукс, обратил внимание на необычайную скудость рынка труда в г. Мэдисон, штат Висконсин. Многие расположенные в нем компании пытаются привлечь новых работников, предлагая фондовые опционы и бесплатные услуги горничных, тогда как Sub-Zero, производитель дорогих холодильников, вообще не испытывает проблем с поиском рабочей силы, воспитывая в своих цехах целые поколения работников. Д.Брукс делает вывод: «Мы в очередной раз убеждаемся в важности репутации… Компании со статусом имеют большое преимущество в подборе кадров».
В 2000 г. журнал «Fortune» провел интересное сравнение. Было подсчитано число претендентов на рабочее место в двух группах компаний: одни входили в список «Сто лучших фирм с точки зрения работника», а другие — в список «Десять лучших фирм с точки зрения потребителя» (Microsoft, Dell, Intel, Wal-Mart). Компании, вошедшие в первую группу, отличались дружественным отношением к работникам, во вторую — маркетинговой и операционной доблестью. Угадайте, какая группа собрала больше всего претендентов на вакантные рабочие места? Лидеры рынка одержали верх над фирмами, отдавшими приоритет отношениям с персоналом, с общим счетом 26 заявлений о приеме на работу против 13.
Желающие устроиться на работу люди руководствуются несколькими соображениями. Сам факт работы на лидера рынка производит на окружающих впечатление. Немалую роль играет и рабочая атмосфера. Поскольку успешные компании имеют возможность привлекать лучших работников, складывающиеся в них коллективы отличаются, как правило, динамизмом, отсутствием бюрократизма, стремлением к выдвижению новых идей.
Но что самое главное, известные компании представляют собой лучшие места для дальнейшей карьеры. Каждый хочет иметь подобную строчку в своем резюме, ведь резюме — не просто изложенный в хронологическом порядке опыт работы, но и собрание более (или менее) известных марок, от которого зависит ваша личная привлекательность как кандидата.
Когда работодатель смотрит в резюме и видит, что вы работали на Citigroup, Disney, Coca-Cola или Microsoft, вы неожиданно становитесь звездой. Возможно, вы не блещете особыми способностями. Достаточно одного факта работы в одной из компаний-лидеров, и место будет вашим. Например, редактору предоставляется на выбор две кандидатуры: один — талантливый журналист, работает в региональной газете, а другой — посредственный репортер из «New York Times». В подавляющем большинстве случаев на работу будет принят человек из «Times». Нечестно? Да. Но и считать ошибочным предположение, в соответствии с которым в лучших компаниях работают лучшие кадры, тоже нельзя.
Для самой компании с известным брендом данная ситуация выглядит странно, своего рода выбором Фауста. Можно нанимать лучших работников за меньшие деньги, иногда на менее значимые должности, можно нагружать их работой — и все потому, что они хотят указать вашу компанию в своем резюме после увольнения.
Что правда, то правда: мы живем в мире с чрезвычайно мобильной рабочей силой. Стремящиеся к карьерному росту сотрудники вряд ли будут работать на вас всю свою трудовую жизнь. Да и для вас отсутствие текучести кадров не всегда выгодно, потому что именно так люди превращаются в бюрократов. Мы в John Hancock пытаемся создать культуру, в которой было бы одинаково важно и работать в компании, и иметь возможность сказать: «Я работал в John Hancock». Фактически, речь идет о тестировании качества торговой марки. Мы не ждем, что наши лучшие работники останутся с нами навечно. Мы просто хотим, чтобы и после ухода они считали нас великой компанией.