Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.
Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.
Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в «Войнах брендов» идеи.
Дэвид Д'Алессандро
Правило 1
Введение
Когда самоуверенность была нормой
Потребительская революция
Когда потребитель правит рынком, самоуверенность убивает
Правило 2
Хорошие торговые марки необходимы потребителям не меньше, чем бренды нуждаются в покупателях
Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.
Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в «Войнах брендов» идеи.
Дэвид Д'Алессандро
Правило 1
Это торговая марка, дурачок
Введение
На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: «Это экономика, дурачок».
Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К.Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: «Это торговая марка, дурачок».
Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний — теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.
Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К.Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: «Это торговая марка, дурачок».
Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний — теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.
Когда самоуверенность была нормой
Самый невероятный пример самоуверенности в отношении торговой марки из всех, о которых я знаю, имел место в Citibank, в котором я проработал семь или восемь сюрреалистичных месяцев в конце 1970-х гг. Конечно, сегодня Citigroup является одной из крупнейших и лучших в мире финансовых компаний. Но тридцать лет назад это был «всего лишь» один из лучших в мире банков. Правда, за исключением подразделения, в котором мне довелось служить, — оно чрезвычайно напоминало сумасшедший дом.
У кого-то из наших сотрудников родилась «блестящая» идея: поскольку Citibank есть Citibank, все остальные менее крупные банки и кредитные союзы США будут с готовностью ему подражать. Группа специально нанятых «гениев» ударилась в размышления о том, что бы такое Citibank мог продавать другим американским банкам: компьютерные системы, пленки для обучения кассиров, готовые кредитные программы и т. п.
Ни один товар не казался слишком мелким или тривиальным. Наши боссы говорили: «Мы заказываем для банка рождественские календари, а ведь знаете, их можно продавать». Как будто какой-нибудь Wachovia Bank встанет в очередь за рекламной продукцией, изготовленной по заказу банка-конкурента. Качество предлагаемых к продаже товаров и услуг никого не волновало; все внимание уделялось тому, какой объем операционных издержек мы сможем покрыть за счет реализации различных товаров другим игрокам финансового рынка. Превалировало мнение: «Они купят, потому что это мы».
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: «Существуют некоторые ограничения», «Возможности продукта небеспредельны» и «Происходит отставание по времени».
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: «Поставьте чашку».
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая «пеону», что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличии профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: «Мы — Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте».
Иначе говоря, поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника: мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы — Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.
Конечно, вскоре после того случая мой коллега уволился, не желая быть членом организации, где людей выставляют на посмешище только за то, что они честно выполняют свою работу. Да и я сам убедился, что подразделение ждет крах и лучше мне уйти из него, пока не поздно. Вне всяких сомнений, Citibank потерял на своей затее сотни миллионов долларов. К счастью, правление банка вскоре возглавил Джон Рид, Citibank превратился в предприятие с завидной энергией, а Босс был вынужден досрочно уйти на пенсию.
Я рассказал эту историю, потому что одно время подобные люди управляли многими американскими торговыми марками. В деловом мире свирепствовало самодовольство — отчасти потому, что это было характерно для менеджеров как представителей своего поколения.
Пожалуй, в Америке не найти представляющего поколение бэби-бумеров или поколение Х руководителя, который бы не казался мягче своего предшественника. Как-никак, военное поколение пережило Великую депрессию, победило во Второй мировой войне, сохранило демократический порядок в стране, добилось процветания практически во всех своих начинаниях. Том Брокау в своем последнем бестселлере «Величайшее поколение» («The Greatest Generation») говорит об этом открытым текстом: «Это величайшее поколение из всех, что когда-либо рождались в нашем обществе». В целом он, конечно, прав. Самоуверенность военного поколения была завоевана кровью и потом, выстрадана на горьком опыте.
Одно маленькое «но»: представлявшие его руководители уходили в отставку с мыслью о том, что они видели не только дым и пепел войны, но дым и пепел бизнеса. И здесь я позволю себе не согласиться с ними. По современным меркам, те, выпивавшие за ленчем по три мартини, герои даже не нюхали пороха.
20 или 30 лет назад сам факт наличия крепкой торговой марки означал, что она будет оставаться таковой в течение длительного времени. Балом правили крупные игроки: CBS, NBC и ABC контролировали телевидение; универмаги Sears доминировали в ориентированной на средний класс розничной торговле; в телекоммуникациях господствовала AT&T, в доставке корреспонденции — Почтовая служба США. В страховом бизнесе подобного единства не наблюдалось, но все были в общем довольны. Мы знали своих конкурентов, зарабатывали кучу денег, и никто не угрожал нашей бизнес-модели.
По существу, все крупные страховые компании работали по одной и той же схеме: проталкивали свои продукты силами стучавшихся в двери то одного, то другого дома агентов и получали авансом большие комиссионные с каждого проданного полиса. Для потребителей это был самый дорогой, с точки зрения и денег, и времени, и самый навязчивый способ приобретения страховки. Но это ничего не меняло: представители John Hancock Financial Service, Metropolitan Life Insurance Co., Prudential Insurance были единственными, у кого американец мог застраховать свою жизнь.
Но вот на арену начали выходить компании типа Fidelity и Charles Schwab, перекачивавшие деньги в свои взаимные фонды и в будущем развившие страховой бизнес. Новые игроки начали применять новые, более экономичные каналы продаж страховок, а представители верхушки отрасли сидели сложа руки, приговаривая: «Кто будет вкладывать деньги во взаимные фонды, если можно застраховать жизни?». А через некоторое время: «Кто будет покупать полисы у новоявленных страховщиков, когда любой может застраховаться у нас?».
Очевидно, что переворот в страховой отрасли назревал, но произошел он лишь спустя десятилетия. Во многих отраслях новым фирмам с трудом удалось «вскочить на подножку набирающего ход поезда», главным образом из-за того, что единственным в то время способом продвижения торговой марки оставалась реклама на традиционном телевидении. Телевизионный эфир был непозволительно дорог, что было непреодолимым барьером для многих компаний. К тому же, телереклама была до безумия пустой тратой денег, ведь целевая демографическая группа составляла не более 10-20% аудитории каналов. Остальные контакты (уже оплаченные) приходились на тех, для кого ваше предложение не представляло ровным счетом никакого интереса. Кроме того, такой подход задерживал инновации: раз вы оплачиваете контакт с массовой аудиторией, вы будете волей-неволей выпускать пригодные для как можно более широкой группы потребителей типовые товары.
Стоимость создания и популяризации новой торговой марки была настолько высока, что на любом рынке доминировали крупные корпорации. Они напоминали толкающихся на татами борцов сумо. Единственными конкурентами были такие же гиганты, как они сами. Естественно, это отражалось и на отношении к брендингу. Основная идея состояла в том, что торговые марки должны «расти и развиваться» в течение длительного периода времени, и чем прочнее они укрепятся в сознании людей, тем лучше. Теория «двойной угрозы» гласила, что марки с большой долей рынка не только привлекают больше потребителей, но и покупаются чаще наиболее лояльными к ним покупателями. Другими словами, сильным корпорациям приписывались все рыночные преимущества. Некоторые считали даже, что соотношение долей рынка никогда не изменяется, а марка №1 остается «номером один», что бы ни происходило.
Еще бы тут не развиться самоуверенности в IBM, Sears или Почтовой службе! Зачем им интересоваться какими-то другими способами ведения бизнеса, кроме тех, что подняли их на вершину рынка? В конце концов, разве персональный компьютер так уж необходим? Зачем потребителям покупать бытовую технику какой-то другой марки, кроме «Kenmore»? И что такого привлекательного в доставке отправления за одну ночь?
В свете современной конкуренции идея полного преимущества торговых марок «с репутацией» вызывает не более чем умиление. Сегодня считавшиеся неуязвимыми такие бренды, как «JCPenney», «Sears», «AT&T», «Почтовая служба США», «Большая тройка» эфирных телеканалов — не более чем слабые тени былого величия. В сознание американского потребителя прочно вошли новые марочные имена: «The Gap», «Home Depot» (розничная торговля), «Sprint» (телекоммуникации), «FedEx» (экспресс-доставка), «CNBC», «WB Network» (телевидение). Деловой ландшафт одно за другим сотрясают землетрясения, былые «Эвересты» рушатся, буквально из ниоткуда появляются и быстро занимают наилучшие рыночные позиции компании-новички, понимающие нужды потребителей лучше своих предшественников. Каждую неделю какая-нибудь крупная американская марка выходит из глубокого безмятежного «сна» и обнаруживает, что фирмам нового поколения удалось «подпилить» как минимум три из четырех ножек ее «кровати». Причем скорость изменений только возрастает: компании типа eBay и Amazon.com, которых несколько лет назад и в помине не было, сегодня доминируют в избранных ими сферах бизнеса.
Это уже не борьба сумо. Скорее, современный рынок напоминает сцену из фильма «Индиана Джонс в поисках утраченного ковчега» — большой, грозный, одетый во все черное человек размахивает саблей. Он уверен в своей неуязвимости, но Харрисон Форд выхватывает револьвер и убивает противника наповал. Сегодня побеждают не сильнейшие, а в совершенстве владеющие новыми технологиями самые проворные и самые хитрые.
У кого-то из наших сотрудников родилась «блестящая» идея: поскольку Citibank есть Citibank, все остальные менее крупные банки и кредитные союзы США будут с готовностью ему подражать. Группа специально нанятых «гениев» ударилась в размышления о том, что бы такое Citibank мог продавать другим американским банкам: компьютерные системы, пленки для обучения кассиров, готовые кредитные программы и т. п.
Ни один товар не казался слишком мелким или тривиальным. Наши боссы говорили: «Мы заказываем для банка рождественские календари, а ведь знаете, их можно продавать». Как будто какой-нибудь Wachovia Bank встанет в очередь за рекламной продукцией, изготовленной по заказу банка-конкурента. Качество предлагаемых к продаже товаров и услуг никого не волновало; все внимание уделялось тому, какой объем операционных издержек мы сможем покрыть за счет реализации различных товаров другим игрокам финансового рынка. Превалировало мнение: «Они купят, потому что это мы».
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: «Существуют некоторые ограничения», «Возможности продукта небеспредельны» и «Происходит отставание по времени».
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: «Поставьте чашку».
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая «пеону», что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличии профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: «Мы — Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте».
Иначе говоря, поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника: мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы — Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.
Конечно, вскоре после того случая мой коллега уволился, не желая быть членом организации, где людей выставляют на посмешище только за то, что они честно выполняют свою работу. Да и я сам убедился, что подразделение ждет крах и лучше мне уйти из него, пока не поздно. Вне всяких сомнений, Citibank потерял на своей затее сотни миллионов долларов. К счастью, правление банка вскоре возглавил Джон Рид, Citibank превратился в предприятие с завидной энергией, а Босс был вынужден досрочно уйти на пенсию.
Я рассказал эту историю, потому что одно время подобные люди управляли многими американскими торговыми марками. В деловом мире свирепствовало самодовольство — отчасти потому, что это было характерно для менеджеров как представителей своего поколения.
Пожалуй, в Америке не найти представляющего поколение бэби-бумеров или поколение Х руководителя, который бы не казался мягче своего предшественника. Как-никак, военное поколение пережило Великую депрессию, победило во Второй мировой войне, сохранило демократический порядок в стране, добилось процветания практически во всех своих начинаниях. Том Брокау в своем последнем бестселлере «Величайшее поколение» («The Greatest Generation») говорит об этом открытым текстом: «Это величайшее поколение из всех, что когда-либо рождались в нашем обществе». В целом он, конечно, прав. Самоуверенность военного поколения была завоевана кровью и потом, выстрадана на горьком опыте.
Одно маленькое «но»: представлявшие его руководители уходили в отставку с мыслью о том, что они видели не только дым и пепел войны, но дым и пепел бизнеса. И здесь я позволю себе не согласиться с ними. По современным меркам, те, выпивавшие за ленчем по три мартини, герои даже не нюхали пороха.
20 или 30 лет назад сам факт наличия крепкой торговой марки означал, что она будет оставаться таковой в течение длительного времени. Балом правили крупные игроки: CBS, NBC и ABC контролировали телевидение; универмаги Sears доминировали в ориентированной на средний класс розничной торговле; в телекоммуникациях господствовала AT&T, в доставке корреспонденции — Почтовая служба США. В страховом бизнесе подобного единства не наблюдалось, но все были в общем довольны. Мы знали своих конкурентов, зарабатывали кучу денег, и никто не угрожал нашей бизнес-модели.
По существу, все крупные страховые компании работали по одной и той же схеме: проталкивали свои продукты силами стучавшихся в двери то одного, то другого дома агентов и получали авансом большие комиссионные с каждого проданного полиса. Для потребителей это был самый дорогой, с точки зрения и денег, и времени, и самый навязчивый способ приобретения страховки. Но это ничего не меняло: представители John Hancock Financial Service, Metropolitan Life Insurance Co., Prudential Insurance были единственными, у кого американец мог застраховать свою жизнь.
Но вот на арену начали выходить компании типа Fidelity и Charles Schwab, перекачивавшие деньги в свои взаимные фонды и в будущем развившие страховой бизнес. Новые игроки начали применять новые, более экономичные каналы продаж страховок, а представители верхушки отрасли сидели сложа руки, приговаривая: «Кто будет вкладывать деньги во взаимные фонды, если можно застраховать жизни?». А через некоторое время: «Кто будет покупать полисы у новоявленных страховщиков, когда любой может застраховаться у нас?».
Очевидно, что переворот в страховой отрасли назревал, но произошел он лишь спустя десятилетия. Во многих отраслях новым фирмам с трудом удалось «вскочить на подножку набирающего ход поезда», главным образом из-за того, что единственным в то время способом продвижения торговой марки оставалась реклама на традиционном телевидении. Телевизионный эфир был непозволительно дорог, что было непреодолимым барьером для многих компаний. К тому же, телереклама была до безумия пустой тратой денег, ведь целевая демографическая группа составляла не более 10-20% аудитории каналов. Остальные контакты (уже оплаченные) приходились на тех, для кого ваше предложение не представляло ровным счетом никакого интереса. Кроме того, такой подход задерживал инновации: раз вы оплачиваете контакт с массовой аудиторией, вы будете волей-неволей выпускать пригодные для как можно более широкой группы потребителей типовые товары.
Стоимость создания и популяризации новой торговой марки была настолько высока, что на любом рынке доминировали крупные корпорации. Они напоминали толкающихся на татами борцов сумо. Единственными конкурентами были такие же гиганты, как они сами. Естественно, это отражалось и на отношении к брендингу. Основная идея состояла в том, что торговые марки должны «расти и развиваться» в течение длительного периода времени, и чем прочнее они укрепятся в сознании людей, тем лучше. Теория «двойной угрозы» гласила, что марки с большой долей рынка не только привлекают больше потребителей, но и покупаются чаще наиболее лояльными к ним покупателями. Другими словами, сильным корпорациям приписывались все рыночные преимущества. Некоторые считали даже, что соотношение долей рынка никогда не изменяется, а марка №1 остается «номером один», что бы ни происходило.
Еще бы тут не развиться самоуверенности в IBM, Sears или Почтовой службе! Зачем им интересоваться какими-то другими способами ведения бизнеса, кроме тех, что подняли их на вершину рынка? В конце концов, разве персональный компьютер так уж необходим? Зачем потребителям покупать бытовую технику какой-то другой марки, кроме «Kenmore»? И что такого привлекательного в доставке отправления за одну ночь?
В свете современной конкуренции идея полного преимущества торговых марок «с репутацией» вызывает не более чем умиление. Сегодня считавшиеся неуязвимыми такие бренды, как «JCPenney», «Sears», «AT&T», «Почтовая служба США», «Большая тройка» эфирных телеканалов — не более чем слабые тени былого величия. В сознание американского потребителя прочно вошли новые марочные имена: «The Gap», «Home Depot» (розничная торговля), «Sprint» (телекоммуникации), «FedEx» (экспресс-доставка), «CNBC», «WB Network» (телевидение). Деловой ландшафт одно за другим сотрясают землетрясения, былые «Эвересты» рушатся, буквально из ниоткуда появляются и быстро занимают наилучшие рыночные позиции компании-новички, понимающие нужды потребителей лучше своих предшественников. Каждую неделю какая-нибудь крупная американская марка выходит из глубокого безмятежного «сна» и обнаруживает, что фирмам нового поколения удалось «подпилить» как минимум три из четырех ножек ее «кровати». Причем скорость изменений только возрастает: компании типа eBay и Amazon.com, которых несколько лет назад и в помине не было, сегодня доминируют в избранных ими сферах бизнеса.
Это уже не борьба сумо. Скорее, современный рынок напоминает сцену из фильма «Индиана Джонс в поисках утраченного ковчега» — большой, грозный, одетый во все черное человек размахивает саблей. Он уверен в своей неуязвимости, но Харрисон Форд выхватывает револьвер и убивает противника наповал. Сегодня побеждают не сильнейшие, а в совершенстве владеющие новыми технологиями самые проворные и самые хитрые.
Потребительская революция
Во многом судьбу «сумоистов» определили три очень важных события. Во-первых, изменились установки потребителей. Американские бэби-бумеры были более образованны, чем их родители; их склад ума уже не принимал сложившийся статус-кво. Война во Вьетнаме, уотергейтский скандал, катастрофа с нефтяной компанией Exxon научили их не доверять крупным организациям. Борьба против гигантских корпораций превратилась чуть ли не в идею-фикс. В фильме «Гражданский иск» Джон Траволта сражается с корпорациями Beatrice и W. R. Grace, в «Своем человеке» Аль Пачино и Рассел Кроу борются с Brown& Williamson, в «Эрин Брокович» Джулия Робертс одерживает победу над PG&E.
Угадайте, на чьей стороне симпатии зрителя: красующейся в мини-юбках и бюсте Джулии Робертс или крупной коммунальной компании, не способной справиться с протекающими канализационными трубами? В нашем мире от имиджа богатой корпорации до статуса злодея всего один шаг и безрассудны те владельцы торговых марок, кто не верит, что он может быть пройден в мгновение ока.
Вторым событием стало то обстоятельство, что сегодня, благодаря бурному развитию технологий и появлению новых информационных каналов, вход на рынок и создание торговой марки обходятся в несколько раз дешевле, чем раньше. Один миф о «рожденной в гараже высокотехнологичной компании» чего стоит! Появление интернета привело к тому, что возможности создания бизнеса «малой кровью» вышли на качественно новый уровень. Для основания Amazon.com Джеффу Безосу потребовалось $300 000 (деньги, которые скопили в пенсионном фонде его родители). Пьер Омидар вложил в eBay не более чем собственные программистские способности и $30 в месяц за доступ к Сети. Компания Yahoo! создавалась в трейлере силами двух аспирантов, которых, впрочем, составление интернет-индекса интересовало больше, чем защита кандидатских диссертаций.
В будущем этим и другим компаниям предстоит бороться за существование, но на первых порах новые технологии существенно облегчают их путь.
Вне зависимости от вида бизнеса или э-бизнеса, сегодня рекламу в столь популярных у зрительской аудитории вечерних теленовостях могут позволить себе отнюдь не только крупные корпорации. Две трети американских домохозяйств подключены к кабельному телевидению (т. е. для контакта с ними можно использовать любой из 40, 50 или 60 телеканалов). В 1999 г. в США, по данным «The National Directory of Magazines», насчитывалось 1800 потребительских журналов, что на 40% больше, чем 10 лет назад.
«Всемирная паутина» с ее миллиардами страниц представляет практически безграничное море возможностей для контактов с потребителями. Электронная почта превратила вербальные коммуникации в силу, с которой нельзя не считаться. Уже через 30 дней после открытия, без какой-либо рекламы или публикаций в прессе, Amazon.com продавал книги во всех 50 штатах США и 45 странах мира. Джефф Безос просто-напросто попросил 300 друзей и членов семьи рассказать о новом сайте всем своим знакомым. Действительно, не стоит пренебрегать личными связями и слухами.
Демографическая ориентация новых информационных каналов настолько выверена, что с их помощью можно обратиться непосредственно к целевой аудитории. Вы имеете возможность разместить рекламу на телеканалах Lifetime Channel, Discovery Channel или Food Network и создать субкульт своей торговой марки, потратив на это лишь малую часть тех средств, что раньше пришлось бы выложить эфирному каналу. Можно опубликовать рекламное объявление в «Teen People», «Brill's Content» или «Fine Gardening» и воспользоваться для поддержки и обратной связи интернетом. И вот вы уже отвоевываете долю рынка у крупной марки, хотя еще совсем недавно это считалось невозможным. Причем сама крупная компания может просто не заметить вашего появления.
Результатом является стремительнейшее расширение выбора во всех товарных категориях, от мини-пивоварен до общенациональных взаимных фондов.
«Третья нога» этой революции — неограниченный доступ к информации, коим теперь располагают потребители. В американском бизнесе произошел процесс, эквивалентный распаду Советского Союза. Марксистское государство просуществовало так долго лишь потому, что контролировало все информационные потоки, используя «грибовидную» теорию связей с общественностью: «Скармливайте людям навоз и держите их в неведении».
Марксистские капиталисты — доминировавшие корпорации прошлого — сохраняли свою рыночную власть во многом аналогичными методами. Потребители имели очень ограниченный доступ к информации и дистрибьюторам. Рынок до наступления интернет-эпохи несильно отличался от московских универсамов времен коммунизма: можно было купить колбасу розовую или почти белую, но не купить колбасу было нельзя.
Благодаря интернету потребители уже не ограничены выбором, предлагаемым им местными торговыми предприятиями. Для сравнения цен не нужно стаптывать ноги в походах по магазинам и тратить время на беседы с продавцами, словам которых едва ли можно доверять. Какой бы товар ни искал потребитель, будь то клетка для птиц или акции, за полчаса работы в интернете он соберет столько информации, сколько не даст ни один «Consumer Reports».
Раньше сплошь и рядом практиковалось проталкивание продуктов. Производители выпускали те товары, которые они хотели, и тратили на это столько денег, сколько им было удобно. А затем продавцы сбывали их продукцию доверчивой публике. Новая экономическая система основывается на маркетинге, когда производитель уступает первенство потребителям.
Угадайте, на чьей стороне симпатии зрителя: красующейся в мини-юбках и бюсте Джулии Робертс или крупной коммунальной компании, не способной справиться с протекающими канализационными трубами? В нашем мире от имиджа богатой корпорации до статуса злодея всего один шаг и безрассудны те владельцы торговых марок, кто не верит, что он может быть пройден в мгновение ока.
Вторым событием стало то обстоятельство, что сегодня, благодаря бурному развитию технологий и появлению новых информационных каналов, вход на рынок и создание торговой марки обходятся в несколько раз дешевле, чем раньше. Один миф о «рожденной в гараже высокотехнологичной компании» чего стоит! Появление интернета привело к тому, что возможности создания бизнеса «малой кровью» вышли на качественно новый уровень. Для основания Amazon.com Джеффу Безосу потребовалось $300 000 (деньги, которые скопили в пенсионном фонде его родители). Пьер Омидар вложил в eBay не более чем собственные программистские способности и $30 в месяц за доступ к Сети. Компания Yahoo! создавалась в трейлере силами двух аспирантов, которых, впрочем, составление интернет-индекса интересовало больше, чем защита кандидатских диссертаций.
В будущем этим и другим компаниям предстоит бороться за существование, но на первых порах новые технологии существенно облегчают их путь.
Вне зависимости от вида бизнеса или э-бизнеса, сегодня рекламу в столь популярных у зрительской аудитории вечерних теленовостях могут позволить себе отнюдь не только крупные корпорации. Две трети американских домохозяйств подключены к кабельному телевидению (т. е. для контакта с ними можно использовать любой из 40, 50 или 60 телеканалов). В 1999 г. в США, по данным «The National Directory of Magazines», насчитывалось 1800 потребительских журналов, что на 40% больше, чем 10 лет назад.
«Всемирная паутина» с ее миллиардами страниц представляет практически безграничное море возможностей для контактов с потребителями. Электронная почта превратила вербальные коммуникации в силу, с которой нельзя не считаться. Уже через 30 дней после открытия, без какой-либо рекламы или публикаций в прессе, Amazon.com продавал книги во всех 50 штатах США и 45 странах мира. Джефф Безос просто-напросто попросил 300 друзей и членов семьи рассказать о новом сайте всем своим знакомым. Действительно, не стоит пренебрегать личными связями и слухами.
Демографическая ориентация новых информационных каналов настолько выверена, что с их помощью можно обратиться непосредственно к целевой аудитории. Вы имеете возможность разместить рекламу на телеканалах Lifetime Channel, Discovery Channel или Food Network и создать субкульт своей торговой марки, потратив на это лишь малую часть тех средств, что раньше пришлось бы выложить эфирному каналу. Можно опубликовать рекламное объявление в «Teen People», «Brill's Content» или «Fine Gardening» и воспользоваться для поддержки и обратной связи интернетом. И вот вы уже отвоевываете долю рынка у крупной марки, хотя еще совсем недавно это считалось невозможным. Причем сама крупная компания может просто не заметить вашего появления.
Результатом является стремительнейшее расширение выбора во всех товарных категориях, от мини-пивоварен до общенациональных взаимных фондов.
«Третья нога» этой революции — неограниченный доступ к информации, коим теперь располагают потребители. В американском бизнесе произошел процесс, эквивалентный распаду Советского Союза. Марксистское государство просуществовало так долго лишь потому, что контролировало все информационные потоки, используя «грибовидную» теорию связей с общественностью: «Скармливайте людям навоз и держите их в неведении».
Марксистские капиталисты — доминировавшие корпорации прошлого — сохраняли свою рыночную власть во многом аналогичными методами. Потребители имели очень ограниченный доступ к информации и дистрибьюторам. Рынок до наступления интернет-эпохи несильно отличался от московских универсамов времен коммунизма: можно было купить колбасу розовую или почти белую, но не купить колбасу было нельзя.
Благодаря интернету потребители уже не ограничены выбором, предлагаемым им местными торговыми предприятиями. Для сравнения цен не нужно стаптывать ноги в походах по магазинам и тратить время на беседы с продавцами, словам которых едва ли можно доверять. Какой бы товар ни искал потребитель, будь то клетка для птиц или акции, за полчаса работы в интернете он соберет столько информации, сколько не даст ни один «Consumer Reports».
Раньше сплошь и рядом практиковалось проталкивание продуктов. Производители выпускали те товары, которые они хотели, и тратили на это столько денег, сколько им было удобно. А затем продавцы сбывали их продукцию доверчивой публике. Новая экономическая система основывается на маркетинге, когда производитель уступает первенство потребителям.
Когда потребитель правит рынком, самоуверенность убивает
Шарль де Голль как нельзя более точно понял политические последствия широкого выбора: «Как управлять страной, в которой выпускаются 246 сортов сыра?». Дело в том, что управлять обладающими столь широким выбором потребителями невозможно, тем более если у власти стоит деспот. Выбор учит потребителей четко определять границу между тем, что им нравится, и тем, что они не приемлют. Этот процесс поднимает планку для всех, кто пытается что-либо продать, от политической идеи до шампуня.
Неудивительно, что многие правившие рынком во времена безвластия потребителей торговые марки сегодня оказываются на вторых ролях, а то и в массовке. Факт есть факт: марки намного более уязвимы, чем считали руководители великих в прошлом корпораций. Свои ведущие позиции они занимали благодаря цепочке исторических событий, однако бренд-менеджеры ошибочно полагали, что условием успеха является их гениальное руководство. И вот сегодня многие известнейшие марки вынуждены вновь доказывать свое право на жизнь.
Процесс повторяется: крупные компании, небрежно относившиеся к своим когда-то сильным торговым маркам, неожиданно падают в глазах потребителей. В прессе появляются негативные отзывы, что немедленно отражается на показателях продаж, в силу чего газеты публикуют новые разгромные статьи — смертельная спираль закручивается все сильнее и сильнее. Многие марки, конечно, выздоравливают, главным образом за счет огромных резервов капитала. Лучшие, такие как IBM, переделывают самих себя и превращаются в конкурентов современного уровня. Но ни одна фирма не вернула себе ту доминирующую долю рынка, которой она когда-то безраздельно владела. Ее торговая марка может входить в число лучших, но время неоспоримого лидерства ушло безвозвратно.
Очевидно, из истории самоуверенных динозавров прошлого можно извлечь немало уроков о том, как не надо завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Однако остается открытым вопрос: а как же надо конкурировать в мире, в котором потребители обладают безграничными знаниями и выбором?
Можно, конечно, выпускать однородные, стандартизированные товары, сделав ставку на ценовую конкуренцию. Однако путь этот, учитывая поистине беспредельную конкуренцию, уныл и безнадежен. Вот почему во многих отраслях умные производители превращают свои товары в торговые марки и назначают на них ценовую премию. Что интересно, и потребители теперь ищут не просто молоко, а молоко «Horizon Organic», хотя его цена почти в два раз превышает стоимость конкурирующих марок. Они не желают покупать воду неизвестного происхождения, отдавая предпочтение «Evian» или одной из сотен других марок воды, хотя даже за маленькую бутылочку приходится выкладывать доллар с лишним.
Если вы не хотите вести одну лишь ценовую конкуренцию, вы, конечно, можете попытаться «выехать» на свойствах товара или сервисе. Правда, при современном уровне развития технологий вы вряд ли предложите что-то такое, чего конкуренты не смогут в рекордно короткое время воспроизвести.
Или вы можете принять участие в битве брендов. В этом случае все то, что казалось вам важным — маржу прибыли, уровень сервиса, информационные системы, даже сами продукты — необходимо будет подчинить интересам торговой марки. Потому что каких бы успехов вы ни достигали в отдельных «дисциплинах», публика заметит ваши усилия только в том случае, если вашему бренду удастся привлечь внимание потребителей.
Современные теоретики бизнеса говорят о появлении «торговли ощущениями» или «развлекательной торговли», когда наиболее успешные компании продают уже не товары и услуги, а впечатления. Именно это делает, например, компания Nike в своих впечатляющих магазинах NikeTown. Покупателям предлагается покупать кроссовки не ради их качеств, а для сохранения ощущения спортивного соревнования. Другой пример — сеть кафе Starbucks. Никто никогда не обвинит компанию в том, что она просто продает кофе. Она выставляет на торг цельные ощущения от кофейни, в создание которых вносят свой вклад все тщательно выверенные мелочи вплоть до печатных материалов, среди которых одно время был даже собственный журнал «Joe».
В действительности же это явление гораздо понятнее и шире, чем просто нашествие развлекательной торговли, и применяется оно, в том числе, и к маркам типа «John Hancock», которые никогда не предложат своим покупателям такие впечатления, как поездка в Диснейленд. Сама природа человека говорит в пользу предпочтения более богатых ощущений над аскетическими. А при покупке чего-либо, чувства, эмоции будут ярче и богаче, если это что-то является хорошей торговой маркой, поскольку она, по определению, связана с огромным количеством приятных ассоциаций.
Почему торговая марка, дурачок? Потому что при том разнообразии выбора, с которым сталкиваются потребители, у них нет никаких оснований приобретать то, что не доставляет им удовольствия. Просто потому, что покупка сильных торговых марок приносит людям наслаждение. И если вы рассчитываете на победу, вы обязаны создать такую марку.
Неудивительно, что многие правившие рынком во времена безвластия потребителей торговые марки сегодня оказываются на вторых ролях, а то и в массовке. Факт есть факт: марки намного более уязвимы, чем считали руководители великих в прошлом корпораций. Свои ведущие позиции они занимали благодаря цепочке исторических событий, однако бренд-менеджеры ошибочно полагали, что условием успеха является их гениальное руководство. И вот сегодня многие известнейшие марки вынуждены вновь доказывать свое право на жизнь.
Процесс повторяется: крупные компании, небрежно относившиеся к своим когда-то сильным торговым маркам, неожиданно падают в глазах потребителей. В прессе появляются негативные отзывы, что немедленно отражается на показателях продаж, в силу чего газеты публикуют новые разгромные статьи — смертельная спираль закручивается все сильнее и сильнее. Многие марки, конечно, выздоравливают, главным образом за счет огромных резервов капитала. Лучшие, такие как IBM, переделывают самих себя и превращаются в конкурентов современного уровня. Но ни одна фирма не вернула себе ту доминирующую долю рынка, которой она когда-то безраздельно владела. Ее торговая марка может входить в число лучших, но время неоспоримого лидерства ушло безвозвратно.
Очевидно, из истории самоуверенных динозавров прошлого можно извлечь немало уроков о том, как не надо завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Однако остается открытым вопрос: а как же надо конкурировать в мире, в котором потребители обладают безграничными знаниями и выбором?
Можно, конечно, выпускать однородные, стандартизированные товары, сделав ставку на ценовую конкуренцию. Однако путь этот, учитывая поистине беспредельную конкуренцию, уныл и безнадежен. Вот почему во многих отраслях умные производители превращают свои товары в торговые марки и назначают на них ценовую премию. Что интересно, и потребители теперь ищут не просто молоко, а молоко «Horizon Organic», хотя его цена почти в два раз превышает стоимость конкурирующих марок. Они не желают покупать воду неизвестного происхождения, отдавая предпочтение «Evian» или одной из сотен других марок воды, хотя даже за маленькую бутылочку приходится выкладывать доллар с лишним.
Если вы не хотите вести одну лишь ценовую конкуренцию, вы, конечно, можете попытаться «выехать» на свойствах товара или сервисе. Правда, при современном уровне развития технологий вы вряд ли предложите что-то такое, чего конкуренты не смогут в рекордно короткое время воспроизвести.
Или вы можете принять участие в битве брендов. В этом случае все то, что казалось вам важным — маржу прибыли, уровень сервиса, информационные системы, даже сами продукты — необходимо будет подчинить интересам торговой марки. Потому что каких бы успехов вы ни достигали в отдельных «дисциплинах», публика заметит ваши усилия только в том случае, если вашему бренду удастся привлечь внимание потребителей.
Современные теоретики бизнеса говорят о появлении «торговли ощущениями» или «развлекательной торговли», когда наиболее успешные компании продают уже не товары и услуги, а впечатления. Именно это делает, например, компания Nike в своих впечатляющих магазинах NikeTown. Покупателям предлагается покупать кроссовки не ради их качеств, а для сохранения ощущения спортивного соревнования. Другой пример — сеть кафе Starbucks. Никто никогда не обвинит компанию в том, что она просто продает кофе. Она выставляет на торг цельные ощущения от кофейни, в создание которых вносят свой вклад все тщательно выверенные мелочи вплоть до печатных материалов, среди которых одно время был даже собственный журнал «Joe».
В действительности же это явление гораздо понятнее и шире, чем просто нашествие развлекательной торговли, и применяется оно, в том числе, и к маркам типа «John Hancock», которые никогда не предложат своим покупателям такие впечатления, как поездка в Диснейленд. Сама природа человека говорит в пользу предпочтения более богатых ощущений над аскетическими. А при покупке чего-либо, чувства, эмоции будут ярче и богаче, если это что-то является хорошей торговой маркой, поскольку она, по определению, связана с огромным количеством приятных ассоциаций.
Почему торговая марка, дурачок? Потому что при том разнообразии выбора, с которым сталкиваются потребители, у них нет никаких оснований приобретать то, что не доставляет им удовольствия. Просто потому, что покупка сильных торговых марок приносит людям наслаждение. И если вы рассчитываете на победу, вы обязаны создать такую марку.
Правило 2
Прекрасная взаимозависимость
Хорошие торговые марки необходимы потребителям не меньше, чем бренды нуждаются в покупателях
Бостон, родной город страховой компании John Hancock, — неординарное место. Пожалуй, это один из немногих городов мира, в котором сильные мира сего предпочитают носить не костюмы от Armani, а одежду типа Brooks Brothers. Одетых в «Armani» воспринимают как деклассированный элемент — они уже не походят на мафиози, а выглядят так, как будто изначально хотели хорошо одеться.
Отличается Бостон и от других, также не претендующих на звание столицы высокой моды американских городов. Его нельзя назвать отсталым индустриальным городом, у жителей которого просто нет денег или возможностей внимательно следить за модой. Напротив, это богатый, утонченный город с насыщенной культурной жизнью, где, однако, не принято выставлять напоказ благосостояние. Такое отношение предопределено составом населения Бостона и его окрестностей: брамины с их пуританским презрением к вульгарности в любом ее проявлении, кембриджские ученые, интересующиеся, как они сами считают, более высокими материями, и новая высокотехнологичная элита, для которой чем проще одежда, тем она лучше. Оказывается, что быть модным здесь попросту немодно.
Отличается Бостон и от других, также не претендующих на звание столицы высокой моды американских городов. Его нельзя назвать отсталым индустриальным городом, у жителей которого просто нет денег или возможностей внимательно следить за модой. Напротив, это богатый, утонченный город с насыщенной культурной жизнью, где, однако, не принято выставлять напоказ благосостояние. Такое отношение предопределено составом населения Бостона и его окрестностей: брамины с их пуританским презрением к вульгарности в любом ее проявлении, кембриджские ученые, интересующиеся, как они сами считают, более высокими материями, и новая высокотехнологичная элита, для которой чем проще одежда, тем она лучше. Оказывается, что быть модным здесь попросту немодно.