На каждую успешную компанию приходятся сотни не сумевших должным образом подать свои бренды публике неудачников. Причем победителями оказываются не наиболее одаренные инженеры и не лихие предприниматели, а искусные маркетологи.
Настоящие специалисты по маркетингу знают, что для создания торговой марки необходимы отнюдь не славословия ее духу иконоборчества. Ничто не способно заменить постоянных коммуникаций с целевой аудиторией, а это значит, что телезрители, радиослушатели или читатели газет и журналов должны понимать, о чем, собственно, идет речь. Конечно, в рассуждения о самих себя любимых вместо нормальных коммуникаций, ударяются не только интернет-компании.
В 1970-х гг. я работал на компьютерную компанию Control Data. У моего подразделения не было выхода на японский рынок, а получить его очень хотелось. И мы, воспользовавшись услугами нью-йоркской фирмы, перевели свое название на японский язык, перенесли иероглифы на все, что нужно, и приготовились брать Японию штурмом.
Была лишь одна загвоздка: компания должна была согласовать свое появление на рынке с десятком японских министерств. И мы покорно пошли на все необходимые бюрократические процедуры, потратив на это несколько месяцев работы и несколько миллионов долларов. Чиновники кланялись и улыбались нам, но получить заветное разрешение так и не удавалось.
Оказалось, что бюрократы были слишком хорошо воспитаны, чтобы раскрыть нам истинное значение переведенного названия нашей компании. А означало оно: «Мы вызываем гонорею». То ли нам попался бездарный переводчик, то ли он был на нас обижен за что-то, суть не в этом. Мы не проверили перевод названия на соответствие целевому рынку. Японские чиновники посчитали нас просто невежественными иностранцами, и, надо признать, они попали в «яблочко».
Марочная идея должна воздействовать на потребителей
Хорошая марочная идея требует двух типов знаний и дисциплины
Марочная идея должна оставаться значимой
Марочная идея должна оставаться последовательной
Настоящие специалисты по маркетингу знают, что для создания торговой марки необходимы отнюдь не славословия ее духу иконоборчества. Ничто не способно заменить постоянных коммуникаций с целевой аудиторией, а это значит, что телезрители, радиослушатели или читатели газет и журналов должны понимать, о чем, собственно, идет речь. Конечно, в рассуждения о самих себя любимых вместо нормальных коммуникаций, ударяются не только интернет-компании.
В 1970-х гг. я работал на компьютерную компанию Control Data. У моего подразделения не было выхода на японский рынок, а получить его очень хотелось. И мы, воспользовавшись услугами нью-йоркской фирмы, перевели свое название на японский язык, перенесли иероглифы на все, что нужно, и приготовились брать Японию штурмом.
Была лишь одна загвоздка: компания должна была согласовать свое появление на рынке с десятком японских министерств. И мы покорно пошли на все необходимые бюрократические процедуры, потратив на это несколько месяцев работы и несколько миллионов долларов. Чиновники кланялись и улыбались нам, но получить заветное разрешение так и не удавалось.
Оказалось, что бюрократы были слишком хорошо воспитаны, чтобы раскрыть нам истинное значение переведенного названия нашей компании. А означало оно: «Мы вызываем гонорею». То ли нам попался бездарный переводчик, то ли он был на нас обижен за что-то, суть не в этом. Мы не проверили перевод названия на соответствие целевому рынку. Японские чиновники посчитали нас просто невежественными иностранцами, и, надо признать, они попали в «яблочко».
Марочная идея должна воздействовать на потребителей
Впрочем, некоторым э-компаниям удалось очень неплохо представить себя своим целевым аудиториям. Особой похвалы заслуживает онлайновый брокер E*Trade. Разумеется, как и у большинства э-торговцев, сайт E*Trade удобен и прост в обращении, а назначенные цены отличаются умеренностью. Однако в своей рекламе компания ничего не говорит ни о своем предложении, ни о ценах. Внимание потребителей акцентируется на «дополнительной прелести» торговой марки: воспользуйтесь услугами «ETrade», и вы без сожалений распрощаетесь со старым экономическим порядком.
Web-сайт E*Trade был создан в 1996 г. Его открытие сопровождалось объявлениями в печати под заголовком «Теперь ваш брокер устарел», и с тех пор компания безжалостно атакует традиционных торговцев ценными бумагами. В рекламном ролике 1999 г. потребителям задавался вопрос: «Если ваш брокер так хорош, почему же он до сих пор работает?».
В других роликах E*Trade обыгрывались всевозможные унижения, на которые идут люди ради обогащения, включая просьбы о повышении в должности, уход за престарелыми богатыми тетушками, просмотр телепередач на тему «все в ваших руках», участие в лотереях и разговоры со звонящими на телевизионные ток-шоу субъектами. Тон этих рекламных обращений напоминает мне фильм «Сеть», где Питер Финч подталкивает зрителей к мысли: «Я готов с ума сойти, но терпеть больше не собираюсь». Дорогу, по которой идет E*Trade, пытаясь выделиться из общей «шеренги» брокеров, кроткой никак не назовешь, и Христос Котсакос, исполнительный директор фирмы, это признает. «Мы фанатики, — говорит он, — и это джихад.»
Однако от других новомодных э-брендов «E*Trade» отличается тем, что разговор идет отнюдь не о ее собственной непокорности. Напротив, компания преподносит себя как возможность для потребителей восстать против существующего порядка. Идея торговой марки «E*Trade» содержит нечто очень важное, а именно — сладость мести всякому финансовому советнику, чьи рекомендации оказывались неверными.
Подобная идея во многом объясняет, как компании-новичку онлайновых брокерских операций удалось обойти даже столь сильную инвестиционную марку, как «Fidelity», и быстро занять позицию № 2, уступая лишь «Charles Schwab».
Web-сайт E*Trade был создан в 1996 г. Его открытие сопровождалось объявлениями в печати под заголовком «Теперь ваш брокер устарел», и с тех пор компания безжалостно атакует традиционных торговцев ценными бумагами. В рекламном ролике 1999 г. потребителям задавался вопрос: «Если ваш брокер так хорош, почему же он до сих пор работает?».
В других роликах E*Trade обыгрывались всевозможные унижения, на которые идут люди ради обогащения, включая просьбы о повышении в должности, уход за престарелыми богатыми тетушками, просмотр телепередач на тему «все в ваших руках», участие в лотереях и разговоры со звонящими на телевизионные ток-шоу субъектами. Тон этих рекламных обращений напоминает мне фильм «Сеть», где Питер Финч подталкивает зрителей к мысли: «Я готов с ума сойти, но терпеть больше не собираюсь». Дорогу, по которой идет E*Trade, пытаясь выделиться из общей «шеренги» брокеров, кроткой никак не назовешь, и Христос Котсакос, исполнительный директор фирмы, это признает. «Мы фанатики, — говорит он, — и это джихад.»
Однако от других новомодных э-брендов «E*Trade» отличается тем, что разговор идет отнюдь не о ее собственной непокорности. Напротив, компания преподносит себя как возможность для потребителей восстать против существующего порядка. Идея торговой марки «E*Trade» содержит нечто очень важное, а именно — сладость мести всякому финансовому советнику, чьи рекомендации оказывались неверными.
Подобная идея во многом объясняет, как компании-новичку онлайновых брокерских операций удалось обойти даже столь сильную инвестиционную марку, как «Fidelity», и быстро занять позицию № 2, уступая лишь «Charles Schwab».
Хорошая марочная идея требует двух типов знаний и дисциплины
Следует признать, что лучшие торговые марки, подобно многим интересным людям, обладают развитой способностью к самопознанию. Знание самого себя позволяет избежать многих ошибок. К примеру, Микки Дрекслер, человек, сделавший «The Gap» самой популярной в Америке маркой массовой одежды, пришел в ужас от новой печатной рекламы 1996 г., в которой настроение «The Gap» сравнивается с возбуждением от порции героина. Возможно, напряженный стиль в то время и был в моде, но, как сказал М.Дрекслер в интервью журналу «Fortune»: "В моем представлении он был совершенно несовместим с «The Gap». И рекламная кампания была мгновенно «свернута».
В самых лучших компаниях каждый работник инстинктивно понимает суть марочной идеи.
Однако для создания хорошей марочной идеи важно не только знать, кем вы являетесь, но и где вы находитесь. Другими словами, вы должны понимать значение своей торговой марки не только в узких офисных кругах, но и во внешнем мире, мире потребителей.
И здесь мы сталкиваемся с извечной проблемой маркетинговых исследований: можно потратить на проведение опросов потребителей десятки миллионов долларов и всего-навсего подтвердить свои интуитивные предположения. Все утверждают, что прислушиваются к мнению потребителей, но лишь немногие извлекают из этого хоть какую-то пользу. Большинство обладающих властью должностных лиц не интересует истина, хотя поиск ее — одна из главнейших задач любого руководителя.
Вы хотите своей марке добра? Тогда вы должны прояснить для себя истинное значение некоторых фундаментальных величин. Насколько люди осведомлены о вашей марке? С чем она ассоциируется? С доверием? Ценой? Старанием? Основательностью во всем? Что означает ваша торговая марка? Что потребителям в ней не нравится? Более того, что людям не нравится в вашей отрасли? А как потребители относятся к тем, кто продает вашу марку?
При правильном проведении подобное исследование послужит отправной точкой для всех ваших коммуникаций и базой для последующих сравнений. А как оценить результативность маркетинговых усилий, если точка отсчета отсутствует?
В качестве примера последствий недостаточного самоанализа можно привести конгломерат под названием Beatrice. К середине 1980-х гг. он поглотил множество компаний-производителей фасованных товаров и имел в своем распоряжении десятки сильных торговых марок, таких как арахисовое масло «Peter Pan», кетчуп «Hunts», сумки «Samsonite», индейки «Butterball», лампы «Stiffel».
В один прекрасный день кто-то в головном офисе решил, что индивидуальные марки не столь важны, как относительно малоизвестный корпоративный бренд. Поэтому конгломерат провел массированную, но совершенно непонятную для аудитории телевизионную кампанию, в которой изображения бутылки кетчупа и индейки завершала фраза «Мы — Beatrice». В теории, наверное, предполагалось, что потребитель подумает: «Я куплю этот кетчуп, потому что его производит Beatrice. Боже, о чем я раньше думал! Зачем покупать какой-то другой соус?». А может быть, маркетинговая стратегия была еще хитрее. Возможно, потребитель должен был подумать: «Beatrice производит отличный кетчуп. Видимо, ее лампы не менее хороши!».
По правде говоря, для потребителей торговая марка «Beatrice» ровным счетом ничего не означает. В производстве фасованных товаров марка компании-изготовителя и близко не сравнится по значимости с брендами отдельных товаров. К примеру, компания Gillette владеет торговой маркой «Oral В», но ей хватает ума, чтобы не акцентировать внимание потребителей на данном факте. Руководство Gillette прекрасно осознает, что покупателям нет дела до того, что зубные щетки им предлагает производитель бритвенных станков.
Beatrice потратила на свою рекламу миллионы и миллионы долларов, но так и не смогла донести до потребителей сколько-нибудь осмысленную идею (в силу ее отсутствия). Что ж, зато теперь мы имеем гарантированный способ умерщвления фирмы, когда маркетинговый бюджет используется для раздувания щек, а не для действительно значимых коммуникаций с потребителями. Во всяком случае, в истории с Beatrice конец именно таков.
Помимо самопознания и самоанализа, создание хорошей марочной идеи невозможно в отсутствие дисциплины. Если вдуматься, задачи бренд-менеджера не слишком отличаются от целей, которые преследует политический деятель. А что отличает хорошего политического стратега? Он придумывает идею, которая, во-первых, подходит «продукту», который преподносится избирателям, а во-вторых, оказывает воздействие на граждан. Затем он стремится донести ее до сознания электората, пока у избирателей не возникает прочных ассоциаций с «продуктом» и они уже не в силах ему противиться.
Ли Атуотер, главный стратег Джорджа Буша-старшего на выборах 1988 г., решил построить кампанию на том, что основной соперник действовавшего президента США, демократ Майкл Дукакис, якобы являлся ничего не понимающим в реалиях жизни либералом. Идея эта продвигалась столь дисциплинированно, что Л.Атуотер даже назвал Вилли Хортона кандидатом на пост вице-президента при М.Дукакисе. (Во время губернаторства М.Дукакиса в штате Массачусетс отбывавший тюремное заключение В.Хортон был отпущен «на побывку» и совершил зверское убийство. Для республиканцев он стал фигурой, демонстрирующей отношение М.Дукакиса к преступности.) После того, как Дж.Буш был избран президентом США, Ли Атуотера назвали гением, хотя и с приставкой «адский». Дж.Буш-старший не был переизбран на пост президента, но знамя привлечения внимания общественности к злободневной идее подхватил Дж.Карвилл («Это экономика, дурачок»), который привел к победе на выборах 1992 г. Б.Клинтона.
Подобная дисциплина необходима и создателям торговых Марок. Мы в John Hancock еще много лет назад определили, что хотим отличаться от других страховых компаний США, всех этих равнодушных организаций с похожими на мавзолеи офисами и подкрепляющими гранитную холодность марочными идеями. В каком-то смысле страхование жизни — бизнес действительно очень равнодушный, как букмекерство и «акулий промысел» — ростовщичество. Мы делаем ставку на то, что вы проживете дольше, чем записано в вашем страховом полисе, а полученные деньги вкладываем — инвестируем — в проекты с привлекательной нормой возврата средств. Однако в John Hancock не считают, что пропаганда холодного расчета идет на пользу бизнесу.
Поэтому краеугольным камнем нашей торговой марки была выбрана эмпатия. Мы не бравируем собой; мы демонстрируем, что понимаем опасения и надежды покупателей наших страховых полисов. На этом сфокусирована вся наша деятельность. Мы просто отказались от рекламных объявлений типа «У нас вы можете воспользоваться любыми финансовыми услугами». Если реклама не отражает нашей эмпатии к покупателям страховок, мы ее отвергаем. Если спонсорское участие в спортивном мероприятии не показывает потенциальным клиентам, что мы заботимся о них, мы отказываемся от предложения его устроителей.
В самых лучших компаниях каждый работник инстинктивно понимает суть марочной идеи.
Однако для создания хорошей марочной идеи важно не только знать, кем вы являетесь, но и где вы находитесь. Другими словами, вы должны понимать значение своей торговой марки не только в узких офисных кругах, но и во внешнем мире, мире потребителей.
И здесь мы сталкиваемся с извечной проблемой маркетинговых исследований: можно потратить на проведение опросов потребителей десятки миллионов долларов и всего-навсего подтвердить свои интуитивные предположения. Все утверждают, что прислушиваются к мнению потребителей, но лишь немногие извлекают из этого хоть какую-то пользу. Большинство обладающих властью должностных лиц не интересует истина, хотя поиск ее — одна из главнейших задач любого руководителя.
Вы хотите своей марке добра? Тогда вы должны прояснить для себя истинное значение некоторых фундаментальных величин. Насколько люди осведомлены о вашей марке? С чем она ассоциируется? С доверием? Ценой? Старанием? Основательностью во всем? Что означает ваша торговая марка? Что потребителям в ней не нравится? Более того, что людям не нравится в вашей отрасли? А как потребители относятся к тем, кто продает вашу марку?
При правильном проведении подобное исследование послужит отправной точкой для всех ваших коммуникаций и базой для последующих сравнений. А как оценить результативность маркетинговых усилий, если точка отсчета отсутствует?
В качестве примера последствий недостаточного самоанализа можно привести конгломерат под названием Beatrice. К середине 1980-х гг. он поглотил множество компаний-производителей фасованных товаров и имел в своем распоряжении десятки сильных торговых марок, таких как арахисовое масло «Peter Pan», кетчуп «Hunts», сумки «Samsonite», индейки «Butterball», лампы «Stiffel».
В один прекрасный день кто-то в головном офисе решил, что индивидуальные марки не столь важны, как относительно малоизвестный корпоративный бренд. Поэтому конгломерат провел массированную, но совершенно непонятную для аудитории телевизионную кампанию, в которой изображения бутылки кетчупа и индейки завершала фраза «Мы — Beatrice». В теории, наверное, предполагалось, что потребитель подумает: «Я куплю этот кетчуп, потому что его производит Beatrice. Боже, о чем я раньше думал! Зачем покупать какой-то другой соус?». А может быть, маркетинговая стратегия была еще хитрее. Возможно, потребитель должен был подумать: «Beatrice производит отличный кетчуп. Видимо, ее лампы не менее хороши!».
По правде говоря, для потребителей торговая марка «Beatrice» ровным счетом ничего не означает. В производстве фасованных товаров марка компании-изготовителя и близко не сравнится по значимости с брендами отдельных товаров. К примеру, компания Gillette владеет торговой маркой «Oral В», но ей хватает ума, чтобы не акцентировать внимание потребителей на данном факте. Руководство Gillette прекрасно осознает, что покупателям нет дела до того, что зубные щетки им предлагает производитель бритвенных станков.
Beatrice потратила на свою рекламу миллионы и миллионы долларов, но так и не смогла донести до потребителей сколько-нибудь осмысленную идею (в силу ее отсутствия). Что ж, зато теперь мы имеем гарантированный способ умерщвления фирмы, когда маркетинговый бюджет используется для раздувания щек, а не для действительно значимых коммуникаций с потребителями. Во всяком случае, в истории с Beatrice конец именно таков.
Помимо самопознания и самоанализа, создание хорошей марочной идеи невозможно в отсутствие дисциплины. Если вдуматься, задачи бренд-менеджера не слишком отличаются от целей, которые преследует политический деятель. А что отличает хорошего политического стратега? Он придумывает идею, которая, во-первых, подходит «продукту», который преподносится избирателям, а во-вторых, оказывает воздействие на граждан. Затем он стремится донести ее до сознания электората, пока у избирателей не возникает прочных ассоциаций с «продуктом» и они уже не в силах ему противиться.
Ли Атуотер, главный стратег Джорджа Буша-старшего на выборах 1988 г., решил построить кампанию на том, что основной соперник действовавшего президента США, демократ Майкл Дукакис, якобы являлся ничего не понимающим в реалиях жизни либералом. Идея эта продвигалась столь дисциплинированно, что Л.Атуотер даже назвал Вилли Хортона кандидатом на пост вице-президента при М.Дукакисе. (Во время губернаторства М.Дукакиса в штате Массачусетс отбывавший тюремное заключение В.Хортон был отпущен «на побывку» и совершил зверское убийство. Для республиканцев он стал фигурой, демонстрирующей отношение М.Дукакиса к преступности.) После того, как Дж.Буш был избран президентом США, Ли Атуотера назвали гением, хотя и с приставкой «адский». Дж.Буш-старший не был переизбран на пост президента, но знамя привлечения внимания общественности к злободневной идее подхватил Дж.Карвилл («Это экономика, дурачок»), который привел к победе на выборах 1992 г. Б.Клинтона.
Подобная дисциплина необходима и создателям торговых Марок. Мы в John Hancock еще много лет назад определили, что хотим отличаться от других страховых компаний США, всех этих равнодушных организаций с похожими на мавзолеи офисами и подкрепляющими гранитную холодность марочными идеями. В каком-то смысле страхование жизни — бизнес действительно очень равнодушный, как букмекерство и «акулий промысел» — ростовщичество. Мы делаем ставку на то, что вы проживете дольше, чем записано в вашем страховом полисе, а полученные деньги вкладываем — инвестируем — в проекты с привлекательной нормой возврата средств. Однако в John Hancock не считают, что пропаганда холодного расчета идет на пользу бизнесу.
Поэтому краеугольным камнем нашей торговой марки была выбрана эмпатия. Мы не бравируем собой; мы демонстрируем, что понимаем опасения и надежды покупателей наших страховых полисов. На этом сфокусирована вся наша деятельность. Мы просто отказались от рекламных объявлений типа «У нас вы можете воспользоваться любыми финансовыми услугами». Если реклама не отражает нашей эмпатии к покупателям страховок, мы ее отвергаем. Если спонсорское участие в спортивном мероприятии не показывает потенциальным клиентам, что мы заботимся о них, мы отказываемся от предложения его устроителей.
Марочная идея должна оставаться значимой
Между политической кампанией и брендингом есть одна существенная разница: кампания по продвижению торговой марки никогда не заканчивается. Подобрать для марки правильную идею непросто, но, возможно, еще более сложно придерживаться ее на протяжении длительного времени. Ведь торговые марки просто не способны стоять на месте. Им приходится сохранять всю ту лояльность потребителей, что возникла за время существования бренда, и постоянно изменяться, идти в ногу со временем.
Наиболее ярким уроком на тему релевантности служит пример компании Levi Strauss& Со. Одна из величайших торговых марок в 1990-х гг. «Levi's» утратила более половины принадлежавшей ей доли рынка джинсовой одежды. Только в период с 1996 по 1999 г. объем продаж сократился на 28%, и только потому, что компания упустила поколение X. Долгое время ее руководство не замечало или не желало признать того, что молодежь уже не носит узкие джинсы, а других у Levi's не было. Менеджмент компании не придавал значения и тому обстоятельству, что юноши и девушки перестали совершать покупки в универмагах, основных дистрибьюторах продукции Levi's. Вместо того, чтобы обратиться с предложением к молодежи: «Покупайте наши джинсы, потому что в них вы будете выглядеть круто», самодовольная Levi's придерживалась своей «вечной» идеи: «Приобретайте наши джинсы, потому что мы их изобрели».
Да, продвижение торговой марки «Levi's» всегда строилось на традициях компании, ее историческом наследии и аутентичности продукции. В следовании традициям нет ничего плохого, если только компания и ее марка не превращаются в мумии. А неспособность заинтересовать молодых людей, стремящихся любой ценой отличаться от предыдущего поколения, может оказаться смертельно опасной. Levi's упустила из виду один важный принцип: молодежь изо всех сил старается не носить то, что нравилось их родителям.
Помню, сразу после колледжа мне досталось незавидное поручение: провести для компании Gillette исследование привычек молодых людей в отношении личной гигиены. Учтите, то было время расцвета движения хиппи, когда подростки мыли голову в лучшем случае раз в неделю. Никогда не забуду, как один парень терпеливо втолковывал мне: «Ты пойми, я не желаю покупать ничего из того, что приобретает мой отец. Я не хочу „Old Spice“, я не желаю „Gillette“, я ненавижу „Aqua Velva“. Да я из кожи вон вылезу, лишь бы не пахнуть так, как мой отец». Пришлось мне рапортовать, что компания вряд ли сумеет пробиться на этот рынок.
К сожалению, некоторые компании настолько утрачивают связь с реальностью, что изменить восприятие потребителями их марок, сделать их более современными становится почти невозможно. В этой связи на ум приходит компания розничной торговли Montgomery Ward, известная также как «monkey ward» (англ, «обезьянник»). Одна модернизация магазинов сменяла другую, а марочная идея оставалась неизменной: самый безвкусный товар в самой скучной обстановке. В конце 2000 г. владелец компании GE Capital, приняла решение о том, что 128-летняя история этой торговой марки завершилась.
«Оживить» старую марку с никому не интересной идеей сложно, но возможно. Но только в том случае, если вы умеете слушать и слышать потребителей. В середине 1990-х гг. компания Wolverine, производитель обуви «Hush Puppies», столкнулась с традиционной проблемой: необходимо было ревитализировать вышедшую из моды марку, а традиционные средства, например активная реклама, не помогали. И тут до компании дошла информация, что в Нью-Йорке подростки раскупают в дешевых магазинах старомодные ботинки «Hush Puppies». К счастью, руководству хватило ума развить этот маленький успех в новую моду. Заручившись поддержкой дизайнеров, которые помогли обновить ретро-стиль «Hush Puppies», Wolverine удалось превратить, казалось бы, почившую в бозе марку в самый настоящий хит.
Классическое маркетинговое исследование позволяет узнать о том, что думает средний потребитель. Но оно не способно идентифицировать те малозаметные аспекты культуры, из которых рождаются тенденции, перерастающие в гигантские объемы продаж. Поэтому если компания планирует обновить свою торговую марку, она должна сосредоточиться на тех немногих, кто покупает ее, и попытаться выяснить, почему они это делают.
Наиболее ярким уроком на тему релевантности служит пример компании Levi Strauss& Со. Одна из величайших торговых марок в 1990-х гг. «Levi's» утратила более половины принадлежавшей ей доли рынка джинсовой одежды. Только в период с 1996 по 1999 г. объем продаж сократился на 28%, и только потому, что компания упустила поколение X. Долгое время ее руководство не замечало или не желало признать того, что молодежь уже не носит узкие джинсы, а других у Levi's не было. Менеджмент компании не придавал значения и тому обстоятельству, что юноши и девушки перестали совершать покупки в универмагах, основных дистрибьюторах продукции Levi's. Вместо того, чтобы обратиться с предложением к молодежи: «Покупайте наши джинсы, потому что в них вы будете выглядеть круто», самодовольная Levi's придерживалась своей «вечной» идеи: «Приобретайте наши джинсы, потому что мы их изобрели».
Да, продвижение торговой марки «Levi's» всегда строилось на традициях компании, ее историческом наследии и аутентичности продукции. В следовании традициям нет ничего плохого, если только компания и ее марка не превращаются в мумии. А неспособность заинтересовать молодых людей, стремящихся любой ценой отличаться от предыдущего поколения, может оказаться смертельно опасной. Levi's упустила из виду один важный принцип: молодежь изо всех сил старается не носить то, что нравилось их родителям.
Помню, сразу после колледжа мне досталось незавидное поручение: провести для компании Gillette исследование привычек молодых людей в отношении личной гигиены. Учтите, то было время расцвета движения хиппи, когда подростки мыли голову в лучшем случае раз в неделю. Никогда не забуду, как один парень терпеливо втолковывал мне: «Ты пойми, я не желаю покупать ничего из того, что приобретает мой отец. Я не хочу „Old Spice“, я не желаю „Gillette“, я ненавижу „Aqua Velva“. Да я из кожи вон вылезу, лишь бы не пахнуть так, как мой отец». Пришлось мне рапортовать, что компания вряд ли сумеет пробиться на этот рынок.
К сожалению, некоторые компании настолько утрачивают связь с реальностью, что изменить восприятие потребителями их марок, сделать их более современными становится почти невозможно. В этой связи на ум приходит компания розничной торговли Montgomery Ward, известная также как «monkey ward» (англ, «обезьянник»). Одна модернизация магазинов сменяла другую, а марочная идея оставалась неизменной: самый безвкусный товар в самой скучной обстановке. В конце 2000 г. владелец компании GE Capital, приняла решение о том, что 128-летняя история этой торговой марки завершилась.
«Оживить» старую марку с никому не интересной идеей сложно, но возможно. Но только в том случае, если вы умеете слушать и слышать потребителей. В середине 1990-х гг. компания Wolverine, производитель обуви «Hush Puppies», столкнулась с традиционной проблемой: необходимо было ревитализировать вышедшую из моды марку, а традиционные средства, например активная реклама, не помогали. И тут до компании дошла информация, что в Нью-Йорке подростки раскупают в дешевых магазинах старомодные ботинки «Hush Puppies». К счастью, руководству хватило ума развить этот маленький успех в новую моду. Заручившись поддержкой дизайнеров, которые помогли обновить ретро-стиль «Hush Puppies», Wolverine удалось превратить, казалось бы, почившую в бозе марку в самый настоящий хит.
Классическое маркетинговое исследование позволяет узнать о том, что думает средний потребитель. Но оно не способно идентифицировать те малозаметные аспекты культуры, из которых рождаются тенденции, перерастающие в гигантские объемы продаж. Поэтому если компания планирует обновить свою торговую марку, она должна сосредоточиться на тех немногих, кто покупает ее, и попытаться выяснить, почему они это делают.
Марочная идея должна оставаться последовательной
Огромное число торговых марок сбиваются с пути потому, что бренд-менеджеры не поддерживают значимость заложенных в них идей. Еще большее количество неудач связано с непоследовательностью. Любого менеджера марки подстерегают миллионы поводов затемнить, скрыть или запутать идею своего бренда. Но в основе его искушений, вообще говоря, лежат две причины: скука и стремление к росту.
Рассмотрим первую из них. Сотрудники компании работают с торговой маркой очень много времени и поэтому устают от нее гораздо быстрее, чем простые потребители. Классическая ситуация — продвижение по службе. В один прекрасный день у компании появляется новый вице-президент по маркетингу, а то и новый директор. Он получает новую должность и въезжает в новый офис. Менеджер отдает указания переставить мебель, развесить на стенах любимые картины, ставит на стол фотографии жены и детей. А затем он произносит: «Мы оставим лучшее из старого и добавим лучшее из нового». И тут же на свет появляется нечто такое, чего потребителям никогда не понять. Аплодируют же «смелости» нового начальства только рекламные агентства, дизайнеры и те, кому достается заказ на изготовление канцтоваров с новым девизом компании.
К примеру, один из старших менеджеров страховой компании John Hancock настаивал, чтобы мы заменили в логотипе знаменитую подпись Джона Ханкока на его имя, написанное обезличенными прописными буквами. Неважно, что мы живем с этой подписью с 1862 г. и что логотип компании, один из старейших в Америке, является символом ее кредитоспособности и стабильности. Неважно, что наш торговый знак знаком любому школьнику и что, изменив его, мы фактически лишились бы права на использование подписи Джона Ханкока. Менеджер явно устал от логотипа. К счастью, вскоре он ушел из компании, прихватив и свои прописные буквы.
Однако идиотизм руководителей компании представляет для торговой марки не самую большую угрозу. Куда опаснее неослабевающие требования роста, которые ощущает на себе любое открытое акционерное общество. Рано или поздно, большинство компаний предпринимают попытки расширения семейств своих марок путем подключения к ним новых категорий товаров или даже новых видов бизнеса. Учитывая всеядность компаний с большой рыночной капитализацией, весьма высока вероятность начала эпохи диверсифицированных конгломератов, когда, к примеру, сегодня Disney приобретает свиноферму, а завтра — страховой бизнес.
Незначительные расширения, когда в члены марочного семейства включаются тесно связанные с его членами продукты — Miller (пивоваренная компания) добавляет к уже имеющимся сортам пива «Miller Lite» или E*Trade приступает к э-банкингу, — могут быть совершенно оправданными. Но даже такие расширения, несмотря на их целесообразность, связаны с определенными рисками и не приемлют легкомысленного к себе отношения.
Еще в бытность консультантом по связям с общественностью я, признаться, участвовал в одном из худших в мире расширений семейства торговой марки. Нашим клиентом была компания National Distillers, обеспокоенная происходившим в начале 1970-х гг. глубоким спадом в потреблении виски. В то время в США были приняты жесткие законы против вождения автомобиля в нетрезвом виде, да и вообще потребление крепких алкогольных напитков считалось все менее и менее социально приемлемым. Люди не хотели «клевать носами» на работе и уж точно не могли позволить, чтобы посторонние учуяли пары алкоголя при выдохе. Вместо бурбона посетители баров заказывали водку, вместо коктейлей — вино (даже перед обедом), что отнюдь не радовало производителей виски. Прямо скажем, такая ситуация выводила их из себя.
Поэтому National Distillers, а вместе с ней и несколько других производителей алкоголя, создала некое «светлое виски» под торговой маркой «Old Crow Light» (англ. «Старый ворон»). Новый виски выдерживался не в обожженных дубовых бочках, что придавало бурбону его характерный коричневатый цвет и насыщенный вкус, а в обычных, в результате чего цвет становился светлее, а вкус — проще. Идея марки звучала так: «На вид — „Chardonnay“, на вкус — виски».
Вместо осуществления мониторинга рынка и использования возникающих тенденций, National Distillers поступала с точностью до наоборот: упорно сопротивлялась всему новому. Компания была уверена, что светлое виски «Crow Light» потеснит прочие недорогие напитки и займет верхнюю ступень алкогольного «пьедестала». Ее агентство по связям с общественностью, наоборот, серьезно опасалось за судьбу нового продукта. Исследования в фокус-группах позволили сделать вывод, что их потребители проявляли самое что ни на есть негативное отношение к «Crow Light». Один из респондентов даже предложил заправлять новым виски автомобили.
Я был одним из главных участников проекта и понимал, что для привлечения внимания аудитории необходимо нечто нетрадиционное. Мы организовали презентацию в Park Lane Hotel в Нью-Йорке, а я отправился на Лонг-Айленд на встречу с одним голливудским дрессировщиком в надежде одолжить у него ворона для нашего мероприятия. Такая птица у него была, к тому же она была обучена облегчаться каждый раз, когда дрессировщик свистел в маленький свисток.
Еще у него были почтовые голуби. Я решил, что это будет интересный способ рассылки приглашений на презентацию. Наши посыльные доставили голубей репортерам и редакторам целевых изданий, те написали свои ответы, вложили их в специальные капсулы и выпустили птиц в окна. Правда, один нью-йоркский редактор отправил голубя мне лично — мертвого, с воткнутым ему прямо в сердце карандашом. Не самый добрый знак, надо сказать.
Впрочем, вечеринка началась очень хорошо, собралось много представителей изданий, публикующих статьи на темы напитков и стиля жизни. У нас был запланирован конкурс на лучший коктейль с использованием «Crow Light», для чего мы пригласили десяток барменов и снабдили их всем необходимым от фруктового сиропа до мороженого. В течение часа они смешивали коктейли, а затем, уже чувствуя приятное алкогольное возбуждение, подзывали посетителей со словами: «Попробуйте мой напиток, и я попробую ваш».
Среди приглашенных выделялся журналист из «Penthouse», облаченный в белоснежный костюм и сопровождаемый двумя девушками-моделями. Он был явно увлечен собой, однако в какой-то момент заметил дрессировщика с вороном на руке и, по-видимому, решил, что неплохо было бы подержать птицу самому. У него в руках уже были две «пташки», но журналист настаивал на необходимости третьей.
Дрессировщик ответил отказом, и тогда журналист отправился ко мне жаловаться. В конце концов я не выдержал и сказал дрессировщику: «Ладно, дай ты ему ворону».
Некоторое время мы наблюдали, как он расхаживает с важным видом и вороном на плече. Чувствуя неловкость, я шепнул дрессировщику: "Знаешь, меня меньше всего волнует, что про нас напишут в «Penthouse».
Специалист по пернатым с пониманием посмотрел на меня, достал из кармана свисток и дунул в него. И ворон сделал то, чему его долго учили, прямо на белый пиджак джентльмена. Эффект был потрясающий — девушки отпрыгнули в разные стороны.
После того, как присутствующие продегустировали во всевозможных коктейлях и в чистом виде по меньшей мере бочку виски, они добрались до фуршета. Мне пришла в голову идея приготовить все блюда с использованием «Crow Light». Там был фруктовый напиток, но вместо ликера в качестве основы использовался наш виски. Винный соус содержал не вино, a «Crow Light». Телятина подавалась не под соусом из итальянской марсалы, а под соусом из того же виски. «Crow Light» входил даже в состав десертов.
К тому времени когда директор по маркетингу National Distillers должен был произнести речь, публика набралась весьма изрядно. Выступающий вышел, достал свои слайды, но никто из 150 человек был уже не в состоянии делать записи. На лицах некоторых репортеров виднелись характерные следы контактов с крем-брюле, с сиропом из «Crow Light».
Впоследствии все они, просто переписав наши пресс-релизы, дали отличные отзывы о новом сорте виски. А что они еще могли написать после нашей вечеринки?
С другой стороны, «Crow Light» ждал полный провал на рынке; напиток постигла та же участь, что и несчастную модель «Ford Edsel». К тому же наше фиаско отнюдь не способствовало любви потребителей к оригинальному продукту «Old Crow Bourbon».
Какую стратегию National Distillers следовало применить в ответ на уменьшение потребления виски? Во-первых, компания должна была понять, что она имеет дело не с преходящим спадом популярности, а с кардинальным изменением в поведении потребителей. В такой ситуации компромисс, а именно марочное расширение, был неуместен. За несколько лет до этого National Distillers приняла куда более разумное решение, когда не стала противиться меняющимся вкусам потребителей и просто купила винную марку «Almaden».
Во-вторых, перед тем как выпускать новый продукт на рынок, компании следовало обратить внимание на негативные реакции потребителей. Как минимум, его нельзя было выпускать под маркой «Crow». Глупо было ради экспериментального напитка с не менее экспериментальным вкусом рисковать хорошим отношением публики. Ведь на формирование положительных установок аудитории у компании ушли многие годы «беспорочной» деятельности.
Еще более опасным, чем линейное расширение, представляется нам переход в новую, незнакомую для фирмы сферу бизнеса. К несчастью, следствием уверенности во всесилии своей торговой марки становятся попытки ее переноса в любые другие виды бизнеса. Подобное однажды произошло и со мной. До того как мы в John Hancock взялись за ум, мы всерьез рассматривали возможность приобретения компании Brink's (выпускавшей бронированные автомобили), полагая, что доверие к нам, как к страховой компании, автоматически распространится и на совершенно иной бизнес. Пожалуй, для борьбы с подобными идеями в компании следует завести специальный отдел.
Рассмотрим первую из них. Сотрудники компании работают с торговой маркой очень много времени и поэтому устают от нее гораздо быстрее, чем простые потребители. Классическая ситуация — продвижение по службе. В один прекрасный день у компании появляется новый вице-президент по маркетингу, а то и новый директор. Он получает новую должность и въезжает в новый офис. Менеджер отдает указания переставить мебель, развесить на стенах любимые картины, ставит на стол фотографии жены и детей. А затем он произносит: «Мы оставим лучшее из старого и добавим лучшее из нового». И тут же на свет появляется нечто такое, чего потребителям никогда не понять. Аплодируют же «смелости» нового начальства только рекламные агентства, дизайнеры и те, кому достается заказ на изготовление канцтоваров с новым девизом компании.
К примеру, один из старших менеджеров страховой компании John Hancock настаивал, чтобы мы заменили в логотипе знаменитую подпись Джона Ханкока на его имя, написанное обезличенными прописными буквами. Неважно, что мы живем с этой подписью с 1862 г. и что логотип компании, один из старейших в Америке, является символом ее кредитоспособности и стабильности. Неважно, что наш торговый знак знаком любому школьнику и что, изменив его, мы фактически лишились бы права на использование подписи Джона Ханкока. Менеджер явно устал от логотипа. К счастью, вскоре он ушел из компании, прихватив и свои прописные буквы.
Однако идиотизм руководителей компании представляет для торговой марки не самую большую угрозу. Куда опаснее неослабевающие требования роста, которые ощущает на себе любое открытое акционерное общество. Рано или поздно, большинство компаний предпринимают попытки расширения семейств своих марок путем подключения к ним новых категорий товаров или даже новых видов бизнеса. Учитывая всеядность компаний с большой рыночной капитализацией, весьма высока вероятность начала эпохи диверсифицированных конгломератов, когда, к примеру, сегодня Disney приобретает свиноферму, а завтра — страховой бизнес.
Незначительные расширения, когда в члены марочного семейства включаются тесно связанные с его членами продукты — Miller (пивоваренная компания) добавляет к уже имеющимся сортам пива «Miller Lite» или E*Trade приступает к э-банкингу, — могут быть совершенно оправданными. Но даже такие расширения, несмотря на их целесообразность, связаны с определенными рисками и не приемлют легкомысленного к себе отношения.
Еще в бытность консультантом по связям с общественностью я, признаться, участвовал в одном из худших в мире расширений семейства торговой марки. Нашим клиентом была компания National Distillers, обеспокоенная происходившим в начале 1970-х гг. глубоким спадом в потреблении виски. В то время в США были приняты жесткие законы против вождения автомобиля в нетрезвом виде, да и вообще потребление крепких алкогольных напитков считалось все менее и менее социально приемлемым. Люди не хотели «клевать носами» на работе и уж точно не могли позволить, чтобы посторонние учуяли пары алкоголя при выдохе. Вместо бурбона посетители баров заказывали водку, вместо коктейлей — вино (даже перед обедом), что отнюдь не радовало производителей виски. Прямо скажем, такая ситуация выводила их из себя.
Поэтому National Distillers, а вместе с ней и несколько других производителей алкоголя, создала некое «светлое виски» под торговой маркой «Old Crow Light» (англ. «Старый ворон»). Новый виски выдерживался не в обожженных дубовых бочках, что придавало бурбону его характерный коричневатый цвет и насыщенный вкус, а в обычных, в результате чего цвет становился светлее, а вкус — проще. Идея марки звучала так: «На вид — „Chardonnay“, на вкус — виски».
Вместо осуществления мониторинга рынка и использования возникающих тенденций, National Distillers поступала с точностью до наоборот: упорно сопротивлялась всему новому. Компания была уверена, что светлое виски «Crow Light» потеснит прочие недорогие напитки и займет верхнюю ступень алкогольного «пьедестала». Ее агентство по связям с общественностью, наоборот, серьезно опасалось за судьбу нового продукта. Исследования в фокус-группах позволили сделать вывод, что их потребители проявляли самое что ни на есть негативное отношение к «Crow Light». Один из респондентов даже предложил заправлять новым виски автомобили.
Я был одним из главных участников проекта и понимал, что для привлечения внимания аудитории необходимо нечто нетрадиционное. Мы организовали презентацию в Park Lane Hotel в Нью-Йорке, а я отправился на Лонг-Айленд на встречу с одним голливудским дрессировщиком в надежде одолжить у него ворона для нашего мероприятия. Такая птица у него была, к тому же она была обучена облегчаться каждый раз, когда дрессировщик свистел в маленький свисток.
Еще у него были почтовые голуби. Я решил, что это будет интересный способ рассылки приглашений на презентацию. Наши посыльные доставили голубей репортерам и редакторам целевых изданий, те написали свои ответы, вложили их в специальные капсулы и выпустили птиц в окна. Правда, один нью-йоркский редактор отправил голубя мне лично — мертвого, с воткнутым ему прямо в сердце карандашом. Не самый добрый знак, надо сказать.
Впрочем, вечеринка началась очень хорошо, собралось много представителей изданий, публикующих статьи на темы напитков и стиля жизни. У нас был запланирован конкурс на лучший коктейль с использованием «Crow Light», для чего мы пригласили десяток барменов и снабдили их всем необходимым от фруктового сиропа до мороженого. В течение часа они смешивали коктейли, а затем, уже чувствуя приятное алкогольное возбуждение, подзывали посетителей со словами: «Попробуйте мой напиток, и я попробую ваш».
Среди приглашенных выделялся журналист из «Penthouse», облаченный в белоснежный костюм и сопровождаемый двумя девушками-моделями. Он был явно увлечен собой, однако в какой-то момент заметил дрессировщика с вороном на руке и, по-видимому, решил, что неплохо было бы подержать птицу самому. У него в руках уже были две «пташки», но журналист настаивал на необходимости третьей.
Дрессировщик ответил отказом, и тогда журналист отправился ко мне жаловаться. В конце концов я не выдержал и сказал дрессировщику: «Ладно, дай ты ему ворону».
Некоторое время мы наблюдали, как он расхаживает с важным видом и вороном на плече. Чувствуя неловкость, я шепнул дрессировщику: "Знаешь, меня меньше всего волнует, что про нас напишут в «Penthouse».
Специалист по пернатым с пониманием посмотрел на меня, достал из кармана свисток и дунул в него. И ворон сделал то, чему его долго учили, прямо на белый пиджак джентльмена. Эффект был потрясающий — девушки отпрыгнули в разные стороны.
После того, как присутствующие продегустировали во всевозможных коктейлях и в чистом виде по меньшей мере бочку виски, они добрались до фуршета. Мне пришла в голову идея приготовить все блюда с использованием «Crow Light». Там был фруктовый напиток, но вместо ликера в качестве основы использовался наш виски. Винный соус содержал не вино, a «Crow Light». Телятина подавалась не под соусом из итальянской марсалы, а под соусом из того же виски. «Crow Light» входил даже в состав десертов.
К тому времени когда директор по маркетингу National Distillers должен был произнести речь, публика набралась весьма изрядно. Выступающий вышел, достал свои слайды, но никто из 150 человек был уже не в состоянии делать записи. На лицах некоторых репортеров виднелись характерные следы контактов с крем-брюле, с сиропом из «Crow Light».
Впоследствии все они, просто переписав наши пресс-релизы, дали отличные отзывы о новом сорте виски. А что они еще могли написать после нашей вечеринки?
С другой стороны, «Crow Light» ждал полный провал на рынке; напиток постигла та же участь, что и несчастную модель «Ford Edsel». К тому же наше фиаско отнюдь не способствовало любви потребителей к оригинальному продукту «Old Crow Bourbon».
Какую стратегию National Distillers следовало применить в ответ на уменьшение потребления виски? Во-первых, компания должна была понять, что она имеет дело не с преходящим спадом популярности, а с кардинальным изменением в поведении потребителей. В такой ситуации компромисс, а именно марочное расширение, был неуместен. За несколько лет до этого National Distillers приняла куда более разумное решение, когда не стала противиться меняющимся вкусам потребителей и просто купила винную марку «Almaden».
Во-вторых, перед тем как выпускать новый продукт на рынок, компании следовало обратить внимание на негативные реакции потребителей. Как минимум, его нельзя было выпускать под маркой «Crow». Глупо было ради экспериментального напитка с не менее экспериментальным вкусом рисковать хорошим отношением публики. Ведь на формирование положительных установок аудитории у компании ушли многие годы «беспорочной» деятельности.
Еще более опасным, чем линейное расширение, представляется нам переход в новую, незнакомую для фирмы сферу бизнеса. К несчастью, следствием уверенности во всесилии своей торговой марки становятся попытки ее переноса в любые другие виды бизнеса. Подобное однажды произошло и со мной. До того как мы в John Hancock взялись за ум, мы всерьез рассматривали возможность приобретения компании Brink's (выпускавшей бронированные автомобили), полагая, что доверие к нам, как к страховой компании, автоматически распространится и на совершенно иной бизнес. Пожалуй, для борьбы с подобными идеями в компании следует завести специальный отдел.