Страница:
Что удивило меня больше всего, и продолжает удивлять и теперь, так это то, как для многих менеджеров все, что касается управления межличностными отношениями, является нелюбимой и тяжелой обязанностью. Им гораздо проще в тех делах, где речь идет о рациональных вещах – финансах, структурах, логике. В том же, что касается человеческих эмоций, они чувствуют себя неподготовлено и неуверенно, и стараются избегать их, где это только возможно.
Я признаюсь, что и сам порою ощущаю то же самое. Разве не было бы нам всем удобнее, если бы мы всегда имели дело только с рациональными поступками и логически понятными ситуациями, в которых все поддается анализу, отбросив эмоциональную мишуру, так присущую людям? Да, наверное, это было бы здорово, но реальная жизнь показывает, что такое невозможно. И особенно это касается тех, кто руководит другими людьми.
Обычно, выбирая тех, кто может занять руководящие посты, фирмы обращают больше внимания насколько тот или иной кандидат хорош с точки зрения бизнеса (развитие практики или управление финансами), и меньше внимания на человеческие качества кандидата. Способность вдохновлять других (т. е. руководить) очень редко является первым критерием при продвижении на руководящие посты.
Теперь зададимся вопросом, что же следует из всего этого? Что из того, что сотрудники считают, что все, что касается управления персоналом, находится в конце списка приоритетов? Должно ли вас заботить то, что ваши сотрудники низко оценивают уровень самоотдачи, уважения и энтузиазма в вашей фирме? Ответ на все эти вопросы, как будет показано дальше, – да. Все это имеет первостепенное значение.
Ниже приведено краткое описание того, что будет описано в главах, посвященных количественному анализу. Я расположил их в порядке возрастания рассматриваемых переменных и увеличения сложности статистического анализа.
a) В третьей главе мы пристальнее взглянем на наиболее финансово успешные офисы, и определим то, как их ответы отличаются от ответов их менее успешных коллег.
b) В пятой главе мы исследуем коэффициенты зависимости между каждым вопросом и индексом финансовой успешности. Мы изучим, как отношение сотрудников влияет на эти результаты.
c) В седьмой главе мы одновременно взглянем на комплекс факторов, чтобы понять, какая комбинация влияет на финансовый результат в большей мере.
d) В девятой главе мы используем более сложные методы анализа для того, чтобы понять какие именно вопросы (или группы вопросов) определяют финансовый результат.
e) В следующих главах мы изучим влияние размеров офиса, его «возраста» и типа оказываемых услуг на результаты.
В дополнение к количественному анализу, я привожу примеры из жизни офисов, имеющих наилучшие финансовые показатели и наивысшие оценки того, что касается отношения сотрудников. А сейчас давайте перейдем к первой такой истории из жизни одного из наиболее успешных офисов из всей выборки.
Глава 2. Tramster: кейс-стади
Tramster – компания, специализирующаяся в области маркетингового консультирования. Индекс ее финансового успеха более чем в два раза превышает средний показатель, а прибыль растет вдвое быстрее, чем в среднем среди изучаемых компаний.
Эта компания превосходит все другие офисы в том, что касается отношения сотрудников. По разным показателям это превосходство колеблется от 23 до 47 % от среднего значения базы. Чтобы вам было легче представить, что за этим стоит, скажу, что повышения любого показателя на 7 % над средним привело бы рассматриваемую компанию в число 25 % лидеров. Таким образом, превышение в 23 % – это очень значимый показатель, не говоря уже о 47 %. (В Приложении 4 вы найдете данные о том, чтобы судить, насколько такой разрыв велик).
Ниже в нисходящем порядке представлены десять параметров, по которым Tramster наиболее значительно превосходит средние показатели компаний из нашей базы:
1. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
2. Рассматривая офис в целом, система компенсаций является справедливой.
3. Количество моей работы бросает мне вызов, но не оглушает меня.
4. Нашему руководству можно доверять.
5. Рассматривая мой вклад, я могу сказать, что мне платят справедливо по сравнению с другими сотрудникам.
6. Люди в нашем офисе всегда относятся к другим с уважением.
7. Руководители умеют добиваться полной отдачи от сотрудников и их лояльности.
8. Коммуникации между руководством офиса и людьми моего уровня очень хороши.
9. Я работаю здесь с удовольствием.
10. Я очень удовлетворен своей работой.
Мы проинтервьюировали генерального директора и основателя компании для того, чтобы выяснить, как его фирма добилась таких впечатляющих результатов. Кроме того, мы побеседовали с двумя группами менеджеров среднего звена, чтобы взглянуть на ситуацию с их стороны, и понять, насколько их взгляд отличается от позиции генерального директора. Давайте для начала обратимся к его словам
Чтобы добиться таких высоких финансовых результатов, мы нанимаем отличных людей, заражаем их энергией и представляем им свободу. Мы очень сфокусированы на нашей целевой клиентской аудитории, и не отклоняемся от нашего курса, даже если представляется заманчивая возможность быстро заработать легкие деньги. Мы всегда в курсе планов наших ключевых клиентов. Можно сказать, что мы очень «близки» с ними.
Почему, вы спросите, энтузиазм и мораль так высоки здесь? Прежде всего, мы чрезвычайно прибыльны и – это делает жизнь легче и проще. Но это не единственное объяснение. Когда мы вместе с моим партнером создавали компанию, мы сразу же решили, что у нас не будет того, что мы так не любили в больших корпорациях, и что делает их настолько неповоротливыми.
В больших компаниях вам никогда не говорят – «Здорово сделано, молодец!». У нас мы всегда показываем наше одобрение сразу же, как кто-то из сотрудников добился хороших результатов, пусть даже и не впечатляющих. Мы всегда подмечаем успехи людей, отмечая их лично или рассказывая об этом всей команде.
У нас нет никакой специальной секретной техники для взаимодействия с сотрудниками. Просто мы всегда доносим до них все, что считаем важным и то, что помогает поддерживать мораль и энтузиазм на высоком уровне. Особенно это относится к взаимодействию с нашей управляющей компанией.
Чтобы система внутрифирменных коммуникаций не давала сбоев, мы используем институт омбудсменов.[5] У нас работают два человека, которые обеспечивают связь между высшим менеджментом и остальной компанией. Один из них имеет очень богатый опыт работы в фирме и «держит руку на пульсе», как нашем, так и наших сотрудников. Другой, работающий с нами с первого дня существования компании, выполняет административные функции. Все это позволяет нам не терять связи с персоналом.
Задача этих людей состоит в том, чтобы держать менеджмент компании в курсе того, что волнует рядовой персонал. Их наличие позволяет нам справляться со сложными ситуациями еще до того, как они перерастут в проблемы, и является важным фактором в поддержании уровня морали внутри компании.
Мы даем людям возможность жить полной жизнью. У нас нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то назначен прием у доктора или есть еще какое-либо личное дело, то нет проблем. Пока ты успеваешь делать свою работу, ты сам отвечаешь за управление своим временем. При таком подходе люди платят тебе той же монетой, работая, когда это необходимо, допоздна и по выходным.
Наши сотрудники считают, что мы относимся к ним с уважением. И это не очень сложно. Мы никогда не просим их сделать то, что не стали бы делать сами. Мы прилагаем значительные усилия, чтобы избежать ситуации, при которой менеджмент рассматривается сотрудниками как что-то чужеродное. Получив довольно значительный опыт работы в крупных корпорациях, я дал себе обещание, что сделаю все, чтобы не отделять себя от своих сотрудников. Мы обедаем все вместе. И это – лучшая рабочего часть дня! Мы лучше узнаем друг друга, и все стараются не пропускать наши совместные обеды.
Конечно же, это касается не только менеджеров. Люди взаимодействуют друг с другом чаще, чем с руководством. Секрет состоит в том, что все сотрудники относятся друг к другу с уважением. Менеджер отвечает за то, чтобы все было именно так, а не иначе. Основная причина такого положения вещей в том, что мы верим, что лучшие результаты достигаются только в ходе групповой работы. Мы стараемся всегда делиться лучшей практикой внутри компании. Мы часто собираем вместе группы сотрудников, имеющих разный опыт и навыки. Таким образом, люди уважительно относятся к способностям и навыкам свои коллег.
Мы также управляем уровнем уважения людей друг к другу. Для людей естественно шутить друг над другом. Но, если я услышу от кого-нибудь из своих сотрудников какую-либо скользкую шутку (или мне расскажут об этом наши омбудсмены), то я обязательно приглашу этого человека побеседовать один на один, и объясню, что в нашей компании такие вещи недопустимы. Я объясню ему, что мы обеспокоены такими вещами. Это не приходится делать слишком часто, т. к. у нас работают понятливые люди.
Избавлюсь ли я от сотрудника, если после нашей с ним беседы, ничего не изменится? А если он приносит компании много денег? Да, я без сомнения сделаю это. Но, если кто-то из наших людей представляется другим сотрудникам в негативном свете, то мы стараемся увидеть в нем положительные качества. Мы всегда даем людям шанс проявить себя с лучшей стороны. Мы стараемся сделать так, чтобы в нашей компании работали разные люди и бережно относимся к имеющимся различиям.
Наши сотрудники уважают нас еще и потому, что при найме, мы всегда представляем новичкам объективную картину. Мы честно говорим о том, какой объем работы они будут выполнять, сколько они будут получать, какую часть составит премия, за что они будут отвечать и т. д. Мы всегда выполняем (или перевыполняем) все, что касается финансовой части обязательств и наши новые сотрудники делают ровно то, о чем мы договаривались. При этом, большая часть новичков приходит к нам по рекомендации. Наши сотрудники объясняют своим друзьям, что такое работа в этой компании. Не стоит и говорить, что мы всегда очень тщательно подходим к выбору новых сотрудников.
Ключевым фактором в том, что нам доверяют, является наша порядочность и ответственность: мы всегда держим свое слово. Наши сотрудники считают справедливой нашу систему компенсации. На мой взгляд, основная причина этого заключается в том, что мы относимся к этому вопросу очень серьезно. Я лично обсуждаю с каждым сотрудником результаты, достигнутые всей фирмой и его личные достижения. При этом мы всегда откровенно обсуждаем с нашими людьми их перспективы.
Мы проводим аттестацию несколько раз в году, разделяя ее по времени с пересмотром зарплат и выплатой премий. Таким образом, когда речь идет об оценке работы, люди думают не только о премиях и повышениях зарплат. Мы даем объективную оценку, и люди соглашаются с тем, что основная цель этой работы – не просто поделить бонусы. Проговаривая все лично, мы добиваемся того, что сотрудники в курсе происходящего. Персональное взаимодействие особенно важно в том, что касается управления людьми.
Финансовые результаты, конечно же, учитываются при расчете размера компенсации. Мы принимаем во внимание прибыльность всей компании, размер бизнеса, принесенного конкретным сотрудником, и то, как он выполнил свои заказы. Но, в конечном счете, оценка состоит и из объективных, и из субъективных показателей. И все вокруг знают об этом.
Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. У нас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, единственно, что действительно важно, и к чему мы относимся очень серьезно – это причина, по которой мы собираемся. Если у тебя есть что-то важное, то ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников.
У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома, и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время, когда людей не хватает нигде, у нас очень низкая текучка кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег.
Мы поощряем все, что направленно на поддержание тесных отношений с нашими клиентами, включая и то, что выходит за пределы работы – игра в гольф, совместные развлечения, обеды и т. д. Фирма оплачивает такие счета. В мире больших корпораций подобная практика не получила бы распространения. Но у нас, сотрудники сами определяют, когда это возможно. И это приносит значительную часть нашего бизнеса.
Мы стараемся чаще приглашать наших клиентов к себе в офис. Таким образом, мы добиваемся того, что они чувствуют себя частью нашей команды. Мы предлагаем клиентам использовать все наши возможности, и стараемся поддерживать отношения долговременного партнерства.
Клиенты моего партнера знают, что он сделает для них все возможное. И все сотрудники видят, что это не блеф, а реальная практика. Такой подход привлекает и создает приверженность. Таким образом, создается ролевая модель, и мы добиваемся лояльности сотрудников. По большому счету в этом нет ничего нового, кроме того, что мы немного по-своему реализуем общеизвестные идеи.
В группах всегда работается интереснее, чем в одиночку, а, кроме того, клиент получает лучший результат. Взаимное уважение является прямым следствием совместной работы. Доверие возникает не оттого, что мы являемся одной семьей. Мы не заходим так далеко. У нас всегда существует разница между работой в группе и семейственностью.
Мы, как собственники, стараемся подавать людям хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину.
Если бы меня попросили рассказать о секрете управления успешным бизнесом, то я бы посоветовал всем более тщательно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты и сотрудники, и быть более восприимчивым к их словам.
Раньше мне говорили, что я был безжалостен, и не заботился ни о ком и не о чем. Просто шел к своей цели. Я забывал обо всем – дне рождения моей дочери, матче любимой команды и т. д. Ничто не могло сравниться по важности с бизнесом. Когда я открыл свою фирму, я понял, как я ошибался. Я сильно изменился, став относится более внимательно к своим людям. И это сработало!
В больших корпорациях ты должен быть успешен, но если у твоей компании выдался трудный год, это никак не влияет на твой стиль жизни. В маленькой же компании, если у вас большие потери, это касается всех. И я, как руководитель небольшой компании, сразу же почувствовал ответственность за благосостояние моих сотрудников. И теперь я сплю гораздо беспокойнее, чем я делал это, когда работал в большой компании. Я хочу, чтобы у нас была работа и хорошее вознаграждение, и чувствую за это свою персональную ответственность.
Вы должны нанимать правильных людей, реализуя правильную стратегию, с уважением относясь к своим клиентам. Все это очень просто сказать, но не всегда просто реализовать. Вы должны быть уверены, что предлагаете продукт или услугу высокого качества (что тоже не всегда верно) и, конечно же, вы ничего не сможете сделать без надлежащих людей.
Я с большей охотой найму энергичного сотрудника с горящими глазами, чем умника. Конечно же, идеальный вариант, когда и то, и другое сочетается. Но с точки зрения длительной перспективы, первый случай все же лучше.
Эта компания превосходит все другие офисы в том, что касается отношения сотрудников. По разным показателям это превосходство колеблется от 23 до 47 % от среднего значения базы. Чтобы вам было легче представить, что за этим стоит, скажу, что повышения любого показателя на 7 % над средним привело бы рассматриваемую компанию в число 25 % лидеров. Таким образом, превышение в 23 % – это очень значимый показатель, не говоря уже о 47 %. (В Приложении 4 вы найдете данные о том, чтобы судить, насколько такой разрыв велик).
Ниже в нисходящем порядке представлены десять параметров, по которым Tramster наиболее значительно превосходит средние показатели компаний из нашей базы:
1. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
2. Рассматривая офис в целом, система компенсаций является справедливой.
3. Количество моей работы бросает мне вызов, но не оглушает меня.
4. Нашему руководству можно доверять.
5. Рассматривая мой вклад, я могу сказать, что мне платят справедливо по сравнению с другими сотрудникам.
6. Люди в нашем офисе всегда относятся к другим с уважением.
7. Руководители умеют добиваться полной отдачи от сотрудников и их лояльности.
8. Коммуникации между руководством офиса и людьми моего уровня очень хороши.
9. Я работаю здесь с удовольствием.
10. Я очень удовлетворен своей работой.
Мы проинтервьюировали генерального директора и основателя компании для того, чтобы выяснить, как его фирма добилась таких впечатляющих результатов. Кроме того, мы побеседовали с двумя группами менеджеров среднего звена, чтобы взглянуть на ситуацию с их стороны, и понять, насколько их взгляд отличается от позиции генерального директора. Давайте для начала обратимся к его словам
Чтобы добиться таких высоких финансовых результатов, мы нанимаем отличных людей, заражаем их энергией и представляем им свободу. Мы очень сфокусированы на нашей целевой клиентской аудитории, и не отклоняемся от нашего курса, даже если представляется заманчивая возможность быстро заработать легкие деньги. Мы всегда в курсе планов наших ключевых клиентов. Можно сказать, что мы очень «близки» с ними.
Почему, вы спросите, энтузиазм и мораль так высоки здесь? Прежде всего, мы чрезвычайно прибыльны и – это делает жизнь легче и проще. Но это не единственное объяснение. Когда мы вместе с моим партнером создавали компанию, мы сразу же решили, что у нас не будет того, что мы так не любили в больших корпорациях, и что делает их настолько неповоротливыми.
В больших компаниях вам никогда не говорят – «Здорово сделано, молодец!». У нас мы всегда показываем наше одобрение сразу же, как кто-то из сотрудников добился хороших результатов, пусть даже и не впечатляющих. Мы всегда подмечаем успехи людей, отмечая их лично или рассказывая об этом всей команде.
У нас нет никакой специальной секретной техники для взаимодействия с сотрудниками. Просто мы всегда доносим до них все, что считаем важным и то, что помогает поддерживать мораль и энтузиазм на высоком уровне. Особенно это относится к взаимодействию с нашей управляющей компанией.
Чтобы система внутрифирменных коммуникаций не давала сбоев, мы используем институт омбудсменов.[5] У нас работают два человека, которые обеспечивают связь между высшим менеджментом и остальной компанией. Один из них имеет очень богатый опыт работы в фирме и «держит руку на пульсе», как нашем, так и наших сотрудников. Другой, работающий с нами с первого дня существования компании, выполняет административные функции. Все это позволяет нам не терять связи с персоналом.
Задача этих людей состоит в том, чтобы держать менеджмент компании в курсе того, что волнует рядовой персонал. Их наличие позволяет нам справляться со сложными ситуациями еще до того, как они перерастут в проблемы, и является важным фактором в поддержании уровня морали внутри компании.
Мы даем людям возможность жить полной жизнью. У нас нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то назначен прием у доктора или есть еще какое-либо личное дело, то нет проблем. Пока ты успеваешь делать свою работу, ты сам отвечаешь за управление своим временем. При таком подходе люди платят тебе той же монетой, работая, когда это необходимо, допоздна и по выходным.
Наши сотрудники считают, что мы относимся к ним с уважением. И это не очень сложно. Мы никогда не просим их сделать то, что не стали бы делать сами. Мы прилагаем значительные усилия, чтобы избежать ситуации, при которой менеджмент рассматривается сотрудниками как что-то чужеродное. Получив довольно значительный опыт работы в крупных корпорациях, я дал себе обещание, что сделаю все, чтобы не отделять себя от своих сотрудников. Мы обедаем все вместе. И это – лучшая рабочего часть дня! Мы лучше узнаем друг друга, и все стараются не пропускать наши совместные обеды.
Конечно же, это касается не только менеджеров. Люди взаимодействуют друг с другом чаще, чем с руководством. Секрет состоит в том, что все сотрудники относятся друг к другу с уважением. Менеджер отвечает за то, чтобы все было именно так, а не иначе. Основная причина такого положения вещей в том, что мы верим, что лучшие результаты достигаются только в ходе групповой работы. Мы стараемся всегда делиться лучшей практикой внутри компании. Мы часто собираем вместе группы сотрудников, имеющих разный опыт и навыки. Таким образом, люди уважительно относятся к способностям и навыкам свои коллег.
Мы также управляем уровнем уважения людей друг к другу. Для людей естественно шутить друг над другом. Но, если я услышу от кого-нибудь из своих сотрудников какую-либо скользкую шутку (или мне расскажут об этом наши омбудсмены), то я обязательно приглашу этого человека побеседовать один на один, и объясню, что в нашей компании такие вещи недопустимы. Я объясню ему, что мы обеспокоены такими вещами. Это не приходится делать слишком часто, т. к. у нас работают понятливые люди.
Избавлюсь ли я от сотрудника, если после нашей с ним беседы, ничего не изменится? А если он приносит компании много денег? Да, я без сомнения сделаю это. Но, если кто-то из наших людей представляется другим сотрудникам в негативном свете, то мы стараемся увидеть в нем положительные качества. Мы всегда даем людям шанс проявить себя с лучшей стороны. Мы стараемся сделать так, чтобы в нашей компании работали разные люди и бережно относимся к имеющимся различиям.
Наши сотрудники уважают нас еще и потому, что при найме, мы всегда представляем новичкам объективную картину. Мы честно говорим о том, какой объем работы они будут выполнять, сколько они будут получать, какую часть составит премия, за что они будут отвечать и т. д. Мы всегда выполняем (или перевыполняем) все, что касается финансовой части обязательств и наши новые сотрудники делают ровно то, о чем мы договаривались. При этом, большая часть новичков приходит к нам по рекомендации. Наши сотрудники объясняют своим друзьям, что такое работа в этой компании. Не стоит и говорить, что мы всегда очень тщательно подходим к выбору новых сотрудников.
Ключевым фактором в том, что нам доверяют, является наша порядочность и ответственность: мы всегда держим свое слово. Наши сотрудники считают справедливой нашу систему компенсации. На мой взгляд, основная причина этого заключается в том, что мы относимся к этому вопросу очень серьезно. Я лично обсуждаю с каждым сотрудником результаты, достигнутые всей фирмой и его личные достижения. При этом мы всегда откровенно обсуждаем с нашими людьми их перспективы.
Мы проводим аттестацию несколько раз в году, разделяя ее по времени с пересмотром зарплат и выплатой премий. Таким образом, когда речь идет об оценке работы, люди думают не только о премиях и повышениях зарплат. Мы даем объективную оценку, и люди соглашаются с тем, что основная цель этой работы – не просто поделить бонусы. Проговаривая все лично, мы добиваемся того, что сотрудники в курсе происходящего. Персональное взаимодействие особенно важно в том, что касается управления людьми.
Финансовые результаты, конечно же, учитываются при расчете размера компенсации. Мы принимаем во внимание прибыльность всей компании, размер бизнеса, принесенного конкретным сотрудником, и то, как он выполнил свои заказы. Но, в конечном счете, оценка состоит и из объективных, и из субъективных показателей. И все вокруг знают об этом.
Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. У нас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, единственно, что действительно важно, и к чему мы относимся очень серьезно – это причина, по которой мы собираемся. Если у тебя есть что-то важное, то ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников.
У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома, и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время, когда людей не хватает нигде, у нас очень низкая текучка кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег.
Мы поощряем все, что направленно на поддержание тесных отношений с нашими клиентами, включая и то, что выходит за пределы работы – игра в гольф, совместные развлечения, обеды и т. д. Фирма оплачивает такие счета. В мире больших корпораций подобная практика не получила бы распространения. Но у нас, сотрудники сами определяют, когда это возможно. И это приносит значительную часть нашего бизнеса.
Мы стараемся чаще приглашать наших клиентов к себе в офис. Таким образом, мы добиваемся того, что они чувствуют себя частью нашей команды. Мы предлагаем клиентам использовать все наши возможности, и стараемся поддерживать отношения долговременного партнерства.
Клиенты моего партнера знают, что он сделает для них все возможное. И все сотрудники видят, что это не блеф, а реальная практика. Такой подход привлекает и создает приверженность. Таким образом, создается ролевая модель, и мы добиваемся лояльности сотрудников. По большому счету в этом нет ничего нового, кроме того, что мы немного по-своему реализуем общеизвестные идеи.
В группах всегда работается интереснее, чем в одиночку, а, кроме того, клиент получает лучший результат. Взаимное уважение является прямым следствием совместной работы. Доверие возникает не оттого, что мы являемся одной семьей. Мы не заходим так далеко. У нас всегда существует разница между работой в группе и семейственностью.
Мы, как собственники, стараемся подавать людям хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину.
Если бы меня попросили рассказать о секрете управления успешным бизнесом, то я бы посоветовал всем более тщательно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты и сотрудники, и быть более восприимчивым к их словам.
Раньше мне говорили, что я был безжалостен, и не заботился ни о ком и не о чем. Просто шел к своей цели. Я забывал обо всем – дне рождения моей дочери, матче любимой команды и т. д. Ничто не могло сравниться по важности с бизнесом. Когда я открыл свою фирму, я понял, как я ошибался. Я сильно изменился, став относится более внимательно к своим людям. И это сработало!
В больших корпорациях ты должен быть успешен, но если у твоей компании выдался трудный год, это никак не влияет на твой стиль жизни. В маленькой же компании, если у вас большие потери, это касается всех. И я, как руководитель небольшой компании, сразу же почувствовал ответственность за благосостояние моих сотрудников. И теперь я сплю гораздо беспокойнее, чем я делал это, когда работал в большой компании. Я хочу, чтобы у нас была работа и хорошее вознаграждение, и чувствую за это свою персональную ответственность.
Вы должны нанимать правильных людей, реализуя правильную стратегию, с уважением относясь к своим клиентам. Все это очень просто сказать, но не всегда просто реализовать. Вы должны быть уверены, что предлагаете продукт или услугу высокого качества (что тоже не всегда верно) и, конечно же, вы ничего не сможете сделать без надлежащих людей.
Я с большей охотой найму энергичного сотрудника с горящими глазами, чем умника. Конечно же, идеальный вариант, когда и то, и другое сочетается. Но с точки зрения длительной перспективы, первый случай все же лучше.
Что говорят сотрудники
Мы услышали, что говорит генеральный директор. Чтобы проверить его предположения, давайте послушаем то, что рассказали некоторые сотрудники компании. (Здесь и далее по тексту я буду приводить слова интервьюированных людей без кавычек). Ниже приведен текст, состоящий из ответов нескольких людей.
У нас небольшая фирма, а потому каждый чувствует себя ее частью. Сотрудники включены в различные кроссфункциональные проекты. Здесь всех нас поощряют пробовать новые вещи. На любом уровне вы принимаете решение о том, как взаимодействовать с клиентами. Вы чувствуете личную вовлеченность во все происходящее вокруг. Менеджмент дает вам право решать задачи своим методом, и, в случае несогласия с руководством, вы безбоязненно можете выразить свое мнение.
У нас люди с уважением относятся друг к другу, поскольку мнение каждого важно. Личный вклад поощряется. Мы понимаем, важность людей на всех позициях. Мы ежедневно вместе обедаем, и каждый знает о жизни других сотрудников. Мы внимательны к тому, что происходит у наших людей, и это трансформируется в стиль нашей работы.
Здесь вы никогда не услышите выражения типа – «Сделай это немедленно» или «Я даже слышать об этом не хочу». Мы бережно относимся друг к другу. Если кто-то отступает от этого правила, то ему быстро напоминают об этом. Здесь у нас сложились своего рода «зрелые» отношения.
У нас плоская организационная структура. У нас нет формальных связей и иерархии, и мы поддерживаем политику открытых дверей. Все это создает атмосферу взаимного доверия. Менеджеры добиваются продуктивной работы. Имея представления о личных приоритетах каждого из сотрудников, менеджеры значительно эффективнее могут управлять ими. Здесь людям позволено вести свои собственные проекты.
Почему менеджерам здесь доверяют? Потому что они внимательно относятся к личным целям сотрудников. Они относятся к людям не просто как к исполнителям своих формальных ролей, а как к личностям. Несколько лет назад, у меня умерло несколько близких родственников, а кроме того, были нелады с моей бывшей женой. Менеджеры поддержали меня значительно больше, чем этого можно было бы ожидать в «нормальной» компании.
Мы вместе делим наши победы и горести. Мы в команде готовим предложения клиентам, и с нетерпением ждем их решения, вместе огорчаясь поражению или радуясь новому заказу. Такое положение вещей создает взаимное доверие и близость.
Здесь вы должны относиться с уважением ко всем, независимо от своих личных ощущений. Если вы о чем-то договариваетесь, все будет именно так. Чтобы доверять другому, вам не обязательно должен нравиться этот человек. Если вы не можете заслужить доверия других, то вы не задержитесь у нас долго.
Поскольку у нас небольшая фирма, здесь у всех сотрудников есть значительно больше шансов быстро продвинуться, чем в любом другом месте. Высшее руководство поддерживает тебя, всегда интересуясь, насколько ты доволен текущим проектом. Руководители дают младшим сотрудникам возможность брать на себя риск руководства проектами, так, чтобы их время освобождалось для развития бизнеса. Все сотрудники у нас растут по мере участия в проектах. Каждый раз профессиональную планку поднимают чуть выше. Достижения всегда отмечаются, даже если ты отличился между аттестациями. Не все происходит только в рамках плана профессионального развития. С каждым сотрудником проводятся индивидуальные консультации, и двери в кабинет руководства всегда открыты.
У нас существует форма для оценки деятельности сотрудников, но нет жестко структурированного плана развития карьеры. Для нас в этом нет необходимости, поскольку фирма не слишком велика и работает политика «открытых дверей». Это очень неформальная и даже почти «интимная» система.
Оплата привязана к прибыльности и зависит от годовых результатов всей фирмы. Твоя работа будет оценена, и ты всегда будешь понимать, почему получил именно такую премию. При этом, сотрудники не знают, сколько получают их коллеги. Но это никого не заботит. Мы знаем, что фирма спокойно относится к большим выплатам. Здесь нет жесткого ограничения на ежегодный рост.
Требуется ли от сотрудников энергичность? Не совсем. Все очень индивидуально. Вы не можете заставить высокомотивированных людей стать еще более энергичными. Энтузиазм и приверженность чрезвычайно заразительны сами по себе. Ты сам очень хочешь быть в одной лодке с людьми, которые добиваются свих целей. Таким образом, здесь тебе не говорят – ты должен энергично работать. Ты просто видишь, с каким энтузиазмом работают твои коллеги, и стараешься соответствовать им.
Ты знаешь, что если совершишь какую-либо ошибку, то за это на тебя не набросятся сразу же с упреками. В других местах все более формально и жестко. Очень сложно говорить свободно. А такая возможность позволяет людям получать удовольствие от своей работы. Мы посмеиваемся над нашими ошибками, не делая из них трагедии. Ежегодно на нашем новогоднем празднике мы оглашаем «десять самых больших ошибок года».
Методы управления в нашей компании не изменились с момента ее создания; результат этого – прибыльность, низкая текучесть и доброжелательность в отношениях сотрудников.
Подводя итог, можно сказать, что причина нашего успеха заключается в нашем небольшом размере, интересе к сотрудникам, делегировании и прибыльных проектах.
У нас небольшая фирма, а потому каждый чувствует себя ее частью. Сотрудники включены в различные кроссфункциональные проекты. Здесь всех нас поощряют пробовать новые вещи. На любом уровне вы принимаете решение о том, как взаимодействовать с клиентами. Вы чувствуете личную вовлеченность во все происходящее вокруг. Менеджмент дает вам право решать задачи своим методом, и, в случае несогласия с руководством, вы безбоязненно можете выразить свое мнение.
У нас люди с уважением относятся друг к другу, поскольку мнение каждого важно. Личный вклад поощряется. Мы понимаем, важность людей на всех позициях. Мы ежедневно вместе обедаем, и каждый знает о жизни других сотрудников. Мы внимательны к тому, что происходит у наших людей, и это трансформируется в стиль нашей работы.
Здесь вы никогда не услышите выражения типа – «Сделай это немедленно» или «Я даже слышать об этом не хочу». Мы бережно относимся друг к другу. Если кто-то отступает от этого правила, то ему быстро напоминают об этом. Здесь у нас сложились своего рода «зрелые» отношения.
У нас плоская организационная структура. У нас нет формальных связей и иерархии, и мы поддерживаем политику открытых дверей. Все это создает атмосферу взаимного доверия. Менеджеры добиваются продуктивной работы. Имея представления о личных приоритетах каждого из сотрудников, менеджеры значительно эффективнее могут управлять ими. Здесь людям позволено вести свои собственные проекты.
Почему менеджерам здесь доверяют? Потому что они внимательно относятся к личным целям сотрудников. Они относятся к людям не просто как к исполнителям своих формальных ролей, а как к личностям. Несколько лет назад, у меня умерло несколько близких родственников, а кроме того, были нелады с моей бывшей женой. Менеджеры поддержали меня значительно больше, чем этого можно было бы ожидать в «нормальной» компании.
Мы вместе делим наши победы и горести. Мы в команде готовим предложения клиентам, и с нетерпением ждем их решения, вместе огорчаясь поражению или радуясь новому заказу. Такое положение вещей создает взаимное доверие и близость.
Здесь вы должны относиться с уважением ко всем, независимо от своих личных ощущений. Если вы о чем-то договариваетесь, все будет именно так. Чтобы доверять другому, вам не обязательно должен нравиться этот человек. Если вы не можете заслужить доверия других, то вы не задержитесь у нас долго.
Поскольку у нас небольшая фирма, здесь у всех сотрудников есть значительно больше шансов быстро продвинуться, чем в любом другом месте. Высшее руководство поддерживает тебя, всегда интересуясь, насколько ты доволен текущим проектом. Руководители дают младшим сотрудникам возможность брать на себя риск руководства проектами, так, чтобы их время освобождалось для развития бизнеса. Все сотрудники у нас растут по мере участия в проектах. Каждый раз профессиональную планку поднимают чуть выше. Достижения всегда отмечаются, даже если ты отличился между аттестациями. Не все происходит только в рамках плана профессионального развития. С каждым сотрудником проводятся индивидуальные консультации, и двери в кабинет руководства всегда открыты.
У нас существует форма для оценки деятельности сотрудников, но нет жестко структурированного плана развития карьеры. Для нас в этом нет необходимости, поскольку фирма не слишком велика и работает политика «открытых дверей». Это очень неформальная и даже почти «интимная» система.
Оплата привязана к прибыльности и зависит от годовых результатов всей фирмы. Твоя работа будет оценена, и ты всегда будешь понимать, почему получил именно такую премию. При этом, сотрудники не знают, сколько получают их коллеги. Но это никого не заботит. Мы знаем, что фирма спокойно относится к большим выплатам. Здесь нет жесткого ограничения на ежегодный рост.
Требуется ли от сотрудников энергичность? Не совсем. Все очень индивидуально. Вы не можете заставить высокомотивированных людей стать еще более энергичными. Энтузиазм и приверженность чрезвычайно заразительны сами по себе. Ты сам очень хочешь быть в одной лодке с людьми, которые добиваются свих целей. Таким образом, здесь тебе не говорят – ты должен энергично работать. Ты просто видишь, с каким энтузиазмом работают твои коллеги, и стараешься соответствовать им.
Ты знаешь, что если совершишь какую-либо ошибку, то за это на тебя не набросятся сразу же с упреками. В других местах все более формально и жестко. Очень сложно говорить свободно. А такая возможность позволяет людям получать удовольствие от своей работы. Мы посмеиваемся над нашими ошибками, не делая из них трагедии. Ежегодно на нашем новогоднем празднике мы оглашаем «десять самых больших ошибок года».
Методы управления в нашей компании не изменились с момента ее создания; результат этого – прибыльность, низкая текучесть и доброжелательность в отношениях сотрудников.
Подводя итог, можно сказать, что причина нашего успеха заключается в нашем небольшом размере, интересе к сотрудникам, делегировании и прибыльных проектах.
Интервью с другой группой менеджеров на средних позициях
Почему наша фирма так успешна? Менеджмент неизменно добивается групповой работы. Все работают в командах, чтобы добиться успеха всей фирмы. Мы свободно взаимодействуем со своими менеджерами на любом уровне. Наши лидеры обладают хорошим чувством юмора, умея посмеяться и над собой, и над другими. Поэтому и все другие люди, работающие в компании, обладают такими же качествами.
Мы знаем, что за люди наши руководители. Все они отличные ребята. Я был бы не прочь, чтобы они были моими соседями по дому. Мы не считаем, что менеджеры зарабатывают деньги только для себя. Они заинтересованы в успехе всех сотрудников. Они информируют нас о происходящем в компании, и мы все вместе переживаем наши неудачи. Здесь люди не колеблясь предлагают помощь другим. Хотя у нас и присутствует иерархия, но все могут взяться за любой участок работы. Даже старшие менеджеры не считают зазорным самостоятельно сделать копию документа или скрепить его, если это нужно для дела.
Наши менеджеры целостные люди, среди них нет «диктаторов», и они оберегают своих сотрудников. Здесь поощряется групповое принятие решений, когда каждый может иметь свое мнение и свободно высказывать его.
У нас нет жестких правил. Основное правило – относиться с уважением к сотрудникам и клиентам. Здесь никто не позволяет себе оскорбляющих высказываний. Все, о чем мы договариваемся, исполняется.
На прошлой работе у меня были менеджеры, от которых хотелось бежать домой и срочно принять душ. Всегда было ощущение, что тебя использовали, и в любой момент могли пнуть в спину. Неискренность процветает во многих местах. Но не здесь.
Фирма дает тебе понять, что нуждается в твоих услугах. Большая часть работающих в компании пришла по рекомендации других сотрудников. Таким образом, идет естественный рост.
Мы очень небольшая компания, и поэтому каждый всегда вовлечен в дела фирмы. Здесь нельзя спрятаться от ответственности. Обычно в других местах есть строго определенные роли и обязанности, за рамки которых сотрудники никогда не выходят. В итоге, ответственность иногда просто теряется. Командная работа, наоборот, создает групповую ответственность. При этом, люди, которые не вписались в работу какой-либо команды, могут поменять ее, без каких-либо отрицательных для себя последствий. У нас есть свой собственный подход к ответственности. Здесь она разделяется между всеми сотрудниками, и мы можем учиться на своих ошибках. Единственная критическая ошибка – не пробовать что-то сделать.
Такой подход обеспечивает общую вовлеченность и инициативу. Люди выкладываются на все сто. Даже если тебе и не удалось получить заказ, ты знаешь, что работал не напрасно и все равно заслуживаешь уважение своих коллег.
Здесь нет закулисных игр. Совместная работа не допускает существования интриг. Если компания наняла кого-то, кто любит политику, эта ошибка будет быстро исправлена. Такие люди просто не могут работать в нашей атмосфере и сами уходят. Здесь все имеют схожие ценности, поскольку работают друг с другом по проектному принципу. После окончания одного проекта, ты переходишь на другой, где работают другие люди. Таким образом, мы получаем различный опыт и навыки, которые объединяют нас всех.
Еще одним нашим секретом являются совместные обеды. Это именно то место, где мы больше узнаем о личной жизни своих коллег, отвлекаясь от рабочих ролей. Мы действительно ждем этих встреч.
Мы знаем, что за люди наши руководители. Все они отличные ребята. Я был бы не прочь, чтобы они были моими соседями по дому. Мы не считаем, что менеджеры зарабатывают деньги только для себя. Они заинтересованы в успехе всех сотрудников. Они информируют нас о происходящем в компании, и мы все вместе переживаем наши неудачи. Здесь люди не колеблясь предлагают помощь другим. Хотя у нас и присутствует иерархия, но все могут взяться за любой участок работы. Даже старшие менеджеры не считают зазорным самостоятельно сделать копию документа или скрепить его, если это нужно для дела.
Наши менеджеры целостные люди, среди них нет «диктаторов», и они оберегают своих сотрудников. Здесь поощряется групповое принятие решений, когда каждый может иметь свое мнение и свободно высказывать его.
У нас нет жестких правил. Основное правило – относиться с уважением к сотрудникам и клиентам. Здесь никто не позволяет себе оскорбляющих высказываний. Все, о чем мы договариваемся, исполняется.
На прошлой работе у меня были менеджеры, от которых хотелось бежать домой и срочно принять душ. Всегда было ощущение, что тебя использовали, и в любой момент могли пнуть в спину. Неискренность процветает во многих местах. Но не здесь.
Фирма дает тебе понять, что нуждается в твоих услугах. Большая часть работающих в компании пришла по рекомендации других сотрудников. Таким образом, идет естественный рост.
Мы очень небольшая компания, и поэтому каждый всегда вовлечен в дела фирмы. Здесь нельзя спрятаться от ответственности. Обычно в других местах есть строго определенные роли и обязанности, за рамки которых сотрудники никогда не выходят. В итоге, ответственность иногда просто теряется. Командная работа, наоборот, создает групповую ответственность. При этом, люди, которые не вписались в работу какой-либо команды, могут поменять ее, без каких-либо отрицательных для себя последствий. У нас есть свой собственный подход к ответственности. Здесь она разделяется между всеми сотрудниками, и мы можем учиться на своих ошибках. Единственная критическая ошибка – не пробовать что-то сделать.
Такой подход обеспечивает общую вовлеченность и инициативу. Люди выкладываются на все сто. Даже если тебе и не удалось получить заказ, ты знаешь, что работал не напрасно и все равно заслуживаешь уважение своих коллег.
Здесь нет закулисных игр. Совместная работа не допускает существования интриг. Если компания наняла кого-то, кто любит политику, эта ошибка будет быстро исправлена. Такие люди просто не могут работать в нашей атмосфере и сами уходят. Здесь все имеют схожие ценности, поскольку работают друг с другом по проектному принципу. После окончания одного проекта, ты переходишь на другой, где работают другие люди. Таким образом, мы получаем различный опыт и навыки, которые объединяют нас всех.
Еще одним нашим секретом являются совместные обеды. Это именно то место, где мы больше узнаем о личной жизни своих коллег, отвлекаясь от рабочих ролей. Мы действительно ждем этих встреч.