Страница:
Ваше отношение является моделью поведения для других. Ведите себя так, как вы бы хотели, чтобы другие вели себя по отношению к вам. Менеджеры добиваются групповой работы, просто не допуская никакого иного поведения. Здесь они устанавливают правила и следуют им. Люди сами увольняют себя, если видят, что не соответствуют существующим стандартам. Нетерпимость к нарушениям правил заключается в культуре компании. Именно из-за того, что у нас создана определенная культура, люди заботятся о компании. Здесь никто не ждет, когда наступит конец рабочего дня, чтобы быстренько смыться из офиса.
Мы с уважением относимся к нашим клиентам. Наши сотрудники проверяют электронную и голосовую почту даже по вечерам и выходным, отвечая клиентам так быстро, как это вообще возможно. Наша культура командной работы позволяет нам естественным образом бережливо относится к нашим клиентам, используя навыки межличностного общения.
Мы считаем, что «работа – не самая важная, а лишь значительная часть жизни». Таким образом, наш секрет состоит в том, что у нас есть свой характер, за которым стоит взаимное уважение и целостность.
Что вы думаете обо всем этом? Сказали ли директор и другие сотрудники одни и те же вещи? Какие основные выводы можно сделать из практики этой компании? Как вы думаете, насколько она различается с тем, что происходит в вашей компании? Хотели бы, чтобы ваша компания в чем-то была похожа на эту фирму?
Я суммирую все выводы из всех рассмотренных примеров в конце книги, но уже сейчас можно сделать небольшую паузу, чтобы поделиться теми вещами, которые привлекли мое внимание в этом примере. Я надеюсь, что вы последовали моему совету, отмечая интересные находки. Они могут и не совпадать с моими выводами.
Сотрудники этой компании рассказали о нескольких любопытных «системах». Среди них – институт омбудсменов, и системное разделение решений об изменениях зарплаты и выплате премий с аттестацией. На мой взгляд, это просто отличное решение. Ежедневный совместный обед не везде возможен, но, поверьте, это очень хорошая идея.
Помимо существования этих систем, я был удивлен, что менеджеров здесь называли – «хорошие люди». Может ли политика компании заключаться в том, чтобы менеджеры были просто «хорошими людьми». Кажется, что, да. По крайней мере, люди в этой компании, как старшие сотрудники, так и младшие, думают именно так. Они говорят, что секрет их успеха заключается во взаимном уважении, доверии и целостности. Сколько людей получают менеджерскую позицию на основании этих критериев? (Подсказка: не много).
И наконец, я был удивлен, что фирма уделяет такое большое внимание, тому, чтобы сотрудники относились с уважением друг к другу. И здесь речь идет не просто о отношении менеджеров к младшим сотрудникам, но и об отношении всех сотрудников ко всем. Это действительно политика фирмы (хотя менеджеры и не хотят признавать это слово). В случае ее нарушения, менеджмент вмешивается и исправляет ситуацию.
Немногое из этого является общераспространенной практикой. Давайте же посмотрим, что из этих политик есть в других сверхуспешных офисах.
Глава 3. Как лучшие офисы добиваются успеха
Давайте снова вернемся к анализу нашей базы данных. Я отобрал двадцать компаний, имевших лучшие показатели финансового успеха. Затем я сравнил, чем их ответы на вопросы отличаются от ответов менее финансово успешных.
Интересное открытие заключалось в том, что они опережали своих коллег почти по всем показателям (см. Приложение 5). Их показатели были значительно лучше в 69 из 74 вопросов, в оставшихся же пяти вопросах они также были выше, но не с таким впечатляющим отрывом.
Ниже приведены показатели, по которым были получены наибольшие отличия. Первая группа вопросов содержала семь показателей.
1. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к сотрудникам.
2. Менеджеры устанавливают ценности.
3. Менеджерам доверяют.
4. Менеджеры хорошие наставники.
5. Взаимодействие между менеджерами и сотрудниками налажено должным образом.
6. Менеджеры делают то, что проповедуют.
7. Люди относятся друг к другу с уважением.
Все семь этих показателей (одна треть из двадцати, по которым лучшие офисы больше всего опережают остальные) относятся скорее к поведению отдельных менеджеров, чем к корпоративным политикам. (Позже, по мере нашего анализа мы снова придем к этому заключению).
Эти выгоды могут показаться довольно банальными, учитывая выражения, которые мы используем. Однако совсем не так уж просто добиться того, чтобы ваши сотрудники верили в то, что ваши менеджеры хорошо слушают, обеспечивают внутренние коммуникации, с уважением относятся к людям и устанавливают и поддерживают ценности. И также совсем не просто добиться того, что сотрудники уважали своих руководителей, и считали их хорошими наставниками.
Здесь существует несколько вызовов для нас. Первое: знаем ли мы, как добиться такого положения вещей? И, второе, делаем ли мы то, о чем и так знаем? В следующих примерах мы расскажем, как добиться подобного отношения сотрудников. Делать или не делать – это уже будет ваш выбор. Однако наши прикидки говорят о том, что это ведет к прибыли.
Следующее важное открытие заключается в том, что все успешные офисы значительно опережают другие в том, что их сотрудники верят в то, что менеджеры делают то, что проповедует. Обратите внимание на то, что здесь не сказано о том, что именно проповедует менеджмент. Финансовый успех обеспечивается простым фактом того, что руководители обладают доверием своих сотрудников и последовательны в своем поведении.
На самом деле все не так уж и удивительно. Представьте себе обратную ситуацию – менеджеры не делают то, в чем пытаются убедить других. Это значит, что менеджеры теряют доверие и за этим и влияние. Почему я должен верить в вашу миссию, видение или набор ценностей, если вы сами не следуете им?
Очень сложно вдохновить людей, если ими управляет тот, кто декларирует одно, делая при этом совсем другое. Такому человеку просто не доверяют. Согласитесь, очень сложно заработать деньги в той компании, лидеры которой не обладают доверием. И при всем этом большая часть изученных нами офисов имеет средние показатели по этому критерию. (Множество других знакомых мне фирм имели бы еще более низкие оценки).
Почему же так много фирм не могут добиться хороших результатов в решении такой простой задачи? Частично это происходит потому, что многие менеджеры верят в то, что они могут демонстрировать лидерство и мотивировать других, просто озвучив свои миссию, видение или новую стратегию, т. е. картину того, какой фирма хотела бы стать когда-нибудь. Однако лидерство не заключается в том, чтобы анонсировать миссию, видение, стратегию, оно основывается на ежедневной практике, которая соответствует тому, что было заявлено. Людей мотивирует то, что они чувствуют, что движутся туда, куда они хотят попасть, и делают то, во что верят. За этим должны стоять явные свидетельства, а не декларации.
Будьте аккуратны в своих заявлениях. Люди будут ожидать от вас того, что вы будете действовать в соответствии с вашими заявлениями. И, если это будет не так, то вы окажитесь в худшем положении, если бы вы вообще ничего не говорили.
Давайте взглянем на следующий ряд показателей, по которым лучшие фирмы были значительно более успешны, чем все другие.
8. Мы хотим быть самыми лучшими, а не самыми большими.
9. Руководство добивается от каждого наилучшего выполнения работы.
10. В нашем офисе мы установили и поддерживаем очень высокие стандарты исполнения работы.
11. Качества сотрудников в нашем офисе высоки настолько, насколько это можно только ожидать.
12. Здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов.
13. Люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.
Эта группа вопросов описывает высокие внутренние стандарты. Позже мы увидим, что их наличие является необходимым условием для получения высокой прибыли. И снова обратите внимание, что менеджеры здесь не просто заявляют о высоких стандартах, они следуют им в ежедневной практике, не идя на компромиссы в угоду возможной быстрой прибыли. Большая часть людей заявляет о высоких стандартах, и лишь немногие противостоят искушению нарушить их.
Может показаться странным, что здесь мы не видим никаких утверждений о компетентности, но обратите внимание, как сформулированы другие утверждения: менеджеры добиваются лучших из возможных результатов от всех сотрудников; здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов; люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.
Чтобы понять важность этого, вспомните, что большая часть изученных нами офисов показала весьма средние результаты по этим параметрам, а часть результатов были и вовсе неудовлетворительны. Можно ли считать эти компании плохими? Нет. Если бы они были так плохи, они бы не были в этом бизнесе. Они просто «не хуже других». И в этом-то все и дело!
Существует огромная разница между компетентностью и превосходным отношением к бизнесу. Наиболее успешные офисы умеют совмещать эти два качества. В них устанавливаются и поддерживаются высокие стандарты, и сотрудники чувствуют это. Это влияет на прибыль с двух точек зрения. Во-первых, существуют прямые финансовые выгоды от следования высоким стандартам. Во-вторых, царящая в таких компаниях атмосфера мотивирует сотрудников к достижению большего.
Следующий ряд утверждений позволяют сделать очень простой вывод – сотрудники успешных фирм уверены, что их компании заботятся о своем будущем.
14. Мы обсуждаем стратегические задачи, а не только финансовые цели.
15. Мы инвестируем в будущее.
Это казалось бы, очень простые утверждения, которые и не стоит рассматривать. Однако просто сказать, но не просто сделать. Если вы спросите сотрудников (включая партнеров, к кому это относится больше всего) управляется ли бизнес исходя из видения будущего или же в основном на основе квартальных целей, то вы увидите, что второй ответ встречается гораздо чаще. Влияние этого на результаты работы очевидно. Если я считаю, что фирма работает над своим будущим, то я готов пожертвовать текущими задачами и задаться большой целью. Если же я вижу, что фирма ведома краткосрочными целями, то я буду беспокоиться только о своей карьере, а не об успехе всей компании.
Давайте еще раз подчеркнем выводы. Факты, а не предположения, говорят о том, что если ваши сотрудники верят в то, что вы инвестируете в будущее и обсуждаете стратегические задачи, вы добьетесь большего финансового успеха.
Наш анализ показывает, что сотрудники наиболее успешных компаний считают справедливыми существующие у них компенсационные схемы.
16. Компенсационная система справедлива.
17. Тот, кто вносит больший вклад в успех офиса, получает большее вознаграждение.
Обратите внимание, что мы рассматриваем две разные вещи: понимание сотрудниками принципов, и сами принципы. И то, и другое важно. Как мы увидим позже в примерах, самые успешные офисы добиваются того, что их сотрудники понимают, как формируются компенсационные схемы и считают их справедливыми.
Давайте пойдем дальше и рассмотрим, в чем еще лучшие офисы превосходят другие.
18. Энтузиазм и мораль находятся на высоком уровне.
19. Люди лояльны и очень ответственны.
20. Люди посвещают себя работе.
В наиболее успешных офисах работают значительно более ответственные и увлеченные люди, чем в средних компаниях. И если при таких обстоятельствах вам не удается хорошо зарабатывать, вы просто не заслуживаете того, чтобы быть в этом бизнесе. Стоит особо отметить, что по сравнению с другими показателями, показатель «энтузиазм и мораль» набрал меньше всего баллов.
Но уже сейчас мы можем ответить на поставленный ранее вопрос: влияет ли на прибыль отношение сотрудников? Несмотря на то, что у нас нет безусловных доказательств, мы можем сказать, что именно по показателю уровня энтузиазма и морали самые успешные компании наиболее значительно превосходят все остальные. Вот так!
Давайте признаем, что мы пока не обнаружили строгой зависимости. Мы знаем, что отношение сотрудников и прибыльность взаимозависимы, но пока мы точно не знаем, что является причиной, а что следствием. Ответ можно найти в девятой главе, но давайте обсудим его уже сейчас.
Не вызывает сомнения, что прибыль компании влияет на энтузиазм сотрудников. Но давайте обратим внимание и на другие получившиеся взаимосвязи. Мы так же обнаружили, что существует зависимость между прибылью и высокими внутренними стандартами. Как вы думаете, что здесь является первопричиной?
Устанавливают ли фирмы высокие стандарты, а потом получают высокую прибыль или наоборот? Пока мы определенно не можем сказать о первопричине, но моя догадка такова – прибыль является следствием, а не причиной. Так что давайте продолжим наше исследование.
Табл. 3.1. Факторная оценка наиболее успешных офисов
Таким образом, мы представили полученные данные еще одним способом. В таблице 3.1. представлен список из девяти факторов (оцененных по шкале от одного до шести) в 20 % наиболее успешных офисов по сравнению с остальными. За исключением показателя «обучение и развитие» с точки зрения статистики эти различия просто огромны. Сразу становится ясно, в чем лучшие офисы превосходят остальные, и наибольшее превосходство было по следующим факторам: приверженность, энтузиазм и уважение; справедливая компенсация; ориентация на долгосрочные цели.
Чтобы внести большую ясность, ниже мы представили список утверждения, формирующих эти три показателя. (полный список утверждений для всех факторов представлен в Приложении 3).
Приверженность, энтузиазм и уважение
• Энтузиазм и мораль никогда не были выше.
• Менеджмент успешно добивается от всех вклада в работу и лояльности.
• Это классное место для работы.
• Сотрудники относятся друг к другу с уважением.
• У нас нет мест тем, кто ставит личные интересы выше интересов клиента.
• Менеджмент добивается от всех наилучшей работы.
Справедливая компенсация
• Учитывая мой вклад, я считаю, что мне платят справедливо, относительно других сотрудников.
• Тот, кто вносит больший вклад в общий успех, получает более высокое вознаграждение.
• В целом наша система компенсации работает справедливо и беспристрастно.
Учет стратегических целей
• Я точно знаю, каких стратегических целей хочет добиться наша компания.
• Мы поддерживаем баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.
• Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.
• Мы инвестируем значительное время в то, что принесет отдачу в будущем.
• В целом, мы больше ориентированы на достижение долгосрочного успеха, чем краткосрочных результатов.
Обратите внимание, что по этим показателям отрыв не слишком большой. Улучшив ситуацию на 5-10 %, средняя фирма может значительно улучшить свои финансовые результаты!
Интересное открытие заключалось в том, что они опережали своих коллег почти по всем показателям (см. Приложение 5). Их показатели были значительно лучше в 69 из 74 вопросов, в оставшихся же пяти вопросах они также были выше, но не с таким впечатляющим отрывом.
Ниже приведены показатели, по которым были получены наибольшие отличия. Первая группа вопросов содержала семь показателей.
1. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к сотрудникам.
2. Менеджеры устанавливают ценности.
3. Менеджерам доверяют.
4. Менеджеры хорошие наставники.
5. Взаимодействие между менеджерами и сотрудниками налажено должным образом.
6. Менеджеры делают то, что проповедуют.
7. Люди относятся друг к другу с уважением.
Все семь этих показателей (одна треть из двадцати, по которым лучшие офисы больше всего опережают остальные) относятся скорее к поведению отдельных менеджеров, чем к корпоративным политикам. (Позже, по мере нашего анализа мы снова придем к этому заключению).
Эти выгоды могут показаться довольно банальными, учитывая выражения, которые мы используем. Однако совсем не так уж просто добиться того, чтобы ваши сотрудники верили в то, что ваши менеджеры хорошо слушают, обеспечивают внутренние коммуникации, с уважением относятся к людям и устанавливают и поддерживают ценности. И также совсем не просто добиться того, что сотрудники уважали своих руководителей, и считали их хорошими наставниками.
Здесь существует несколько вызовов для нас. Первое: знаем ли мы, как добиться такого положения вещей? И, второе, делаем ли мы то, о чем и так знаем? В следующих примерах мы расскажем, как добиться подобного отношения сотрудников. Делать или не делать – это уже будет ваш выбор. Однако наши прикидки говорят о том, что это ведет к прибыли.
Следующее важное открытие заключается в том, что все успешные офисы значительно опережают другие в том, что их сотрудники верят в то, что менеджеры делают то, что проповедует. Обратите внимание на то, что здесь не сказано о том, что именно проповедует менеджмент. Финансовый успех обеспечивается простым фактом того, что руководители обладают доверием своих сотрудников и последовательны в своем поведении.
На самом деле все не так уж и удивительно. Представьте себе обратную ситуацию – менеджеры не делают то, в чем пытаются убедить других. Это значит, что менеджеры теряют доверие и за этим и влияние. Почему я должен верить в вашу миссию, видение или набор ценностей, если вы сами не следуете им?
Очень сложно вдохновить людей, если ими управляет тот, кто декларирует одно, делая при этом совсем другое. Такому человеку просто не доверяют. Согласитесь, очень сложно заработать деньги в той компании, лидеры которой не обладают доверием. И при всем этом большая часть изученных нами офисов имеет средние показатели по этому критерию. (Множество других знакомых мне фирм имели бы еще более низкие оценки).
Почему же так много фирм не могут добиться хороших результатов в решении такой простой задачи? Частично это происходит потому, что многие менеджеры верят в то, что они могут демонстрировать лидерство и мотивировать других, просто озвучив свои миссию, видение или новую стратегию, т. е. картину того, какой фирма хотела бы стать когда-нибудь. Однако лидерство не заключается в том, чтобы анонсировать миссию, видение, стратегию, оно основывается на ежедневной практике, которая соответствует тому, что было заявлено. Людей мотивирует то, что они чувствуют, что движутся туда, куда они хотят попасть, и делают то, во что верят. За этим должны стоять явные свидетельства, а не декларации.
Будьте аккуратны в своих заявлениях. Люди будут ожидать от вас того, что вы будете действовать в соответствии с вашими заявлениями. И, если это будет не так, то вы окажитесь в худшем положении, если бы вы вообще ничего не говорили.
Давайте взглянем на следующий ряд показателей, по которым лучшие фирмы были значительно более успешны, чем все другие.
8. Мы хотим быть самыми лучшими, а не самыми большими.
9. Руководство добивается от каждого наилучшего выполнения работы.
10. В нашем офисе мы установили и поддерживаем очень высокие стандарты исполнения работы.
11. Качества сотрудников в нашем офисе высоки настолько, насколько это можно только ожидать.
12. Здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов.
13. Люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.
Эта группа вопросов описывает высокие внутренние стандарты. Позже мы увидим, что их наличие является необходимым условием для получения высокой прибыли. И снова обратите внимание, что менеджеры здесь не просто заявляют о высоких стандартах, они следуют им в ежедневной практике, не идя на компромиссы в угоду возможной быстрой прибыли. Большая часть людей заявляет о высоких стандартах, и лишь немногие противостоят искушению нарушить их.
Может показаться странным, что здесь мы не видим никаких утверждений о компетентности, но обратите внимание, как сформулированы другие утверждения: менеджеры добиваются лучших из возможных результатов от всех сотрудников; здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов; люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.
Чтобы понять важность этого, вспомните, что большая часть изученных нами офисов показала весьма средние результаты по этим параметрам, а часть результатов были и вовсе неудовлетворительны. Можно ли считать эти компании плохими? Нет. Если бы они были так плохи, они бы не были в этом бизнесе. Они просто «не хуже других». И в этом-то все и дело!
Существует огромная разница между компетентностью и превосходным отношением к бизнесу. Наиболее успешные офисы умеют совмещать эти два качества. В них устанавливаются и поддерживаются высокие стандарты, и сотрудники чувствуют это. Это влияет на прибыль с двух точек зрения. Во-первых, существуют прямые финансовые выгоды от следования высоким стандартам. Во-вторых, царящая в таких компаниях атмосфера мотивирует сотрудников к достижению большего.
Следующий ряд утверждений позволяют сделать очень простой вывод – сотрудники успешных фирм уверены, что их компании заботятся о своем будущем.
14. Мы обсуждаем стратегические задачи, а не только финансовые цели.
15. Мы инвестируем в будущее.
Это казалось бы, очень простые утверждения, которые и не стоит рассматривать. Однако просто сказать, но не просто сделать. Если вы спросите сотрудников (включая партнеров, к кому это относится больше всего) управляется ли бизнес исходя из видения будущего или же в основном на основе квартальных целей, то вы увидите, что второй ответ встречается гораздо чаще. Влияние этого на результаты работы очевидно. Если я считаю, что фирма работает над своим будущим, то я готов пожертвовать текущими задачами и задаться большой целью. Если же я вижу, что фирма ведома краткосрочными целями, то я буду беспокоиться только о своей карьере, а не об успехе всей компании.
Давайте еще раз подчеркнем выводы. Факты, а не предположения, говорят о том, что если ваши сотрудники верят в то, что вы инвестируете в будущее и обсуждаете стратегические задачи, вы добьетесь большего финансового успеха.
Наш анализ показывает, что сотрудники наиболее успешных компаний считают справедливыми существующие у них компенсационные схемы.
16. Компенсационная система справедлива.
17. Тот, кто вносит больший вклад в успех офиса, получает большее вознаграждение.
Обратите внимание, что мы рассматриваем две разные вещи: понимание сотрудниками принципов, и сами принципы. И то, и другое важно. Как мы увидим позже в примерах, самые успешные офисы добиваются того, что их сотрудники понимают, как формируются компенсационные схемы и считают их справедливыми.
Давайте пойдем дальше и рассмотрим, в чем еще лучшие офисы превосходят другие.
18. Энтузиазм и мораль находятся на высоком уровне.
19. Люди лояльны и очень ответственны.
20. Люди посвещают себя работе.
В наиболее успешных офисах работают значительно более ответственные и увлеченные люди, чем в средних компаниях. И если при таких обстоятельствах вам не удается хорошо зарабатывать, вы просто не заслуживаете того, чтобы быть в этом бизнесе. Стоит особо отметить, что по сравнению с другими показателями, показатель «энтузиазм и мораль» набрал меньше всего баллов.
Но уже сейчас мы можем ответить на поставленный ранее вопрос: влияет ли на прибыль отношение сотрудников? Несмотря на то, что у нас нет безусловных доказательств, мы можем сказать, что именно по показателю уровня энтузиазма и морали самые успешные компании наиболее значительно превосходят все остальные. Вот так!
Давайте признаем, что мы пока не обнаружили строгой зависимости. Мы знаем, что отношение сотрудников и прибыльность взаимозависимы, но пока мы точно не знаем, что является причиной, а что следствием. Ответ можно найти в девятой главе, но давайте обсудим его уже сейчас.
Не вызывает сомнения, что прибыль компании влияет на энтузиазм сотрудников. Но давайте обратим внимание и на другие получившиеся взаимосвязи. Мы так же обнаружили, что существует зависимость между прибылью и высокими внутренними стандартами. Как вы думаете, что здесь является первопричиной?
Устанавливают ли фирмы высокие стандарты, а потом получают высокую прибыль или наоборот? Пока мы определенно не можем сказать о первопричине, но моя догадка такова – прибыль является следствием, а не причиной. Так что давайте продолжим наше исследование.
Табл. 3.1. Факторная оценка наиболее успешных офисов
Таким образом, мы представили полученные данные еще одним способом. В таблице 3.1. представлен список из девяти факторов (оцененных по шкале от одного до шести) в 20 % наиболее успешных офисов по сравнению с остальными. За исключением показателя «обучение и развитие» с точки зрения статистики эти различия просто огромны. Сразу становится ясно, в чем лучшие офисы превосходят остальные, и наибольшее превосходство было по следующим факторам: приверженность, энтузиазм и уважение; справедливая компенсация; ориентация на долгосрочные цели.
Чтобы внести большую ясность, ниже мы представили список утверждения, формирующих эти три показателя. (полный список утверждений для всех факторов представлен в Приложении 3).
Приверженность, энтузиазм и уважение
• Энтузиазм и мораль никогда не были выше.
• Менеджмент успешно добивается от всех вклада в работу и лояльности.
• Это классное место для работы.
• Сотрудники относятся друг к другу с уважением.
• У нас нет мест тем, кто ставит личные интересы выше интересов клиента.
• Менеджмент добивается от всех наилучшей работы.
Справедливая компенсация
• Учитывая мой вклад, я считаю, что мне платят справедливо, относительно других сотрудников.
• Тот, кто вносит больший вклад в общий успех, получает более высокое вознаграждение.
• В целом наша система компенсации работает справедливо и беспристрастно.
Учет стратегических целей
• Я точно знаю, каких стратегических целей хочет добиться наша компания.
• Мы поддерживаем баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.
• Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.
• Мы инвестируем значительное время в то, что принесет отдачу в будущем.
• В целом, мы больше ориентированы на достижение долгосрочного успеха, чем краткосрочных результатов.
Обратите внимание, что по этим показателям отрыв не слишком большой. Улучшив ситуацию на 5-10 %, средняя фирма может значительно улучшить свои финансовые результаты!
Глава 4. Northport: кейс стадии
Northport – международная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области Public Relations. В этой главе мы послушаем сотрудников ее Нью-Йоркского офиса, имеющего показатель финансовой успешности на 52 % выше, чем в среднем по базе. Northport за последние два года удвоила прибыль, превысив средний для отрасли показатель прибыли на сотрудника на 80 %. Ниже в убывающем порядке представлены области, в которых Northport превзошла средние показатели от 18 до 50 %.
1. У нас существует отличная система обучения, позволяющая совершенствовать наши навыки.
2. Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным.
3. Обучение и формирование новых навыков здесь является обязательным, а не просто поощряется.
4. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
5. У нас есть эффективная система получения обратной связи от клиентов.
6. Здесь проделана большая работа по предоставлению мне всех тренингов, необходимых для хорошего выполнения моей работы.
7. Мне активно помогают в моем развитии.
8. Здесь у меня есть шанс учиться и развивать новые навыки.
9. Мы информируем сотрудников о том, что происходит в офисе.
10. Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.
Как и в предыдущем случае, мы выслушаем и высший менеджмент компании, и представителей среднего звена. Давайте для начала обратимся к словам нескольких представителей исполнительного комитета.
Как мы добиваемся результата? Большую часть нашего времени, проводимого в исполнительном комитете, мы используем для решения вопросов, связанных с персоналом. Практически с самого начала существования компании мы проводим исследование наших сотрудников. Все относятся к этому исследованию очень серьезно.
Результаты этой работы полностью открыты. По ее завершению мы делаем двухчасовую презентацию для всех наших сотрудников. А кроме этого, мы выпускаем отчет с основными выводами. Мы всегда беседуем со всеми группами, чьи специфические интересы затронуло это исследование. Мы публично объявляем о наших новых начинаниях и идеях. Сотрудники серьезно относятся к этой работе, поскольку видят, что на основании полученных данных мы принимаем серьезные управленческие решения. Например, однажды исследование показало, что зарплата наших сотрудников находится ниже рыночного уровня. Мы оперативно среагировали на это, повысив уровень оплаты.
Мораль в компании находится на высоком уровне, поскольку мы нанимаем первоклассных специалистов с горящими глазами. Кроме того, мы избирательно подходим к выбору клиентов, стараясь браться только за интересные задачи. Каждый раз мы спрашиваем себя: будет ли нам интересно работать с этим клиентом? Если ответ – нет, то мы предпочитаем отказываться от такой работы. Сотрудники высоко ценят такой подход. Я полагаю, что в наше время проще найти новых клиентов, чем новых хороших сотрудников.
Поскольку наши люди проводят большую часть своей жизни на работе, мы, по сути, являемся частью их социальной жизни. Здесь речь идет о большем, чем традиционные во многих компаниях совместные пятничные вечеринки. Мы предлагаем уроки французского языка, экскурсии, книжный клуб и много других подобных вещей. Такая ситуация способствует командной работе и лояльности, что ведет к хорошим результатам для клиентов.
Ежемесячно у нас проходит собрание всего персонала. На нем мы рассказываем о последних новостях, обсуждаем наши победы и поражения. Все это происходит в непринужденной атмосфере, без какого-либо давления. За ведение такого собрания каждый месяц отвечает кто-либо из сотрудников. Здесь мы позволяем себе пошутить. Обычно мы вручаем шутливые приз в различных номинациях. Все это создает командный дух, что, в свою очередь, приносит нам деньги.
Если даже самый талантливый сотрудник не может играть в команде, он долго не задержится у нас. При этом, все работающие здесь люди должны обладать высокой самомотивацией. Если мы сделали ошибку, и наняли не того человека, сотрудники быстро исключат его из своего круга еще до того, как менеджмент примет правильное решение. Таким образом, у нас происходит процесс естественной коррекции. Как-то один клиент сказал мне, почему ему нравиться работать с нами: «Здесь ни у кого нет только своего личного плана». У нас клиент может обсудить свою задачу с каждым членом команды, рассчитывая на его помощь. И такое положение вещей приносит нам много денег.
Мы очень внимательно подходим к плану развития карьеры. Процесс вхождения новых сотрудников тщательно продуман. По окончанию шести недель, а затем трех и шести месяцев с начала работы мы проводим встречу, чтобы определить, как идут дела у нового сотрудника. По сравнению с другими фирмами, мы подходим к этому процессу очень ответственно.
Мы так же тщательно заботимся о том, чтобы оценка персонала происходила в установленные сроки. Если аттестационные формы не заполняются вовремя, отвечающий за это менеджер не получит прибавку к жалованию, и его премия будет значительно снижена.
Мы уделяем много времени программе наставничества. Люди всегда получают обратную связь и предложение о том, как можно улучшить свою работу. По мере нашего роста, мы поняли, что, чтобы наши старшие менеджеры были лучшими наставниками, нам необходимо внешнее обучение. Это не дешевое удовольствие, но мы верим, что оно себя окупает.
Если менеджер не обладает хорошими наставническими навыками, финансовые последствия этого быстро проявятся. В длительной перспективе он не сможет работать у нас. Мы предпринимаем значительные усилия, чтобы помочь таким менеджерам, порой даже нанимая специального тренера.
Мы регулярно спрашиваем наших сотрудников, довольны ли они существующей моделью отношений в компании. И из года в год мы получаем высокие оценки. Мы считаем, что это и есть основная причина нашего успеха.
Мы хотим вооружить наших старших менеджеров навыками удержания лучших работников. Это особенно важно в наше время дефицита людских ресурсов. Со многими нашими клиентами мы поддерживаем длительные отношения, а потому мы заботимся о том, чтобы наши сотрудники добивались их полной удовлетворенности. Умные клиенты любят, когда работающая над их проектом команда, растет вместе с ними.
Основная функция каждого менеджера – найти баланс между удовлетворением клиента, развитием сотрудников и финансовым успехом компании. Это сложная, но выполнимая задача. Мы отличаемся от других тем, что добиваемся от менеджеров выполнения своей работы. В случае, если наши стандарты не выполняются, последствия неминуемы. Несмотря на все «веселье», мы очень сфокусированы на успехе.
Мы хорошо организованы, а функция финансового контроля работает без сбоев. И это признают все наши новые сотрудники. После нескольких месяцев работы они понимают, что наша структура сформирована таким образом, чтобы наш бизнес был финансово успешен, а нашим сотрудником было приятно работать здесь. Трюк здесь заключается в том, чтобы найти верные пропорции свободы и дисциплины.
Финансовая информация открыта для сотрудников. За исключением зарплат, мы ежеквартально обсуждаем с менеджерами все финансовые результаты, донося информацию и до рядовых сотрудников. Это также демонстрирует наше стремление не просто зарабатывать деньги, но и быть хорошим местом для работы. У нас в компании вы можете часто услышать фразу: «Относитесь к людям как к плодовым деревьям, требующим ухода перед тем, как принести плоды». Мы работаем с компаниями по подбору персонала и знаем, что в других местах финансовая информация о результатах работы всей фирмы почти всегда закрыта от сотрудников.
Поскольку обучение – критически важно для нас, мы уделяем много внимания предлагаемым сотрудникам программам. Мы всегда прислушиваемся к нашим людям, стараясь внести изменения так, чтобы получить наилучший результат. От каждого члена команды мы требуем как минимум тридцати часов обучения в течение года, выделяя на это особые стипендии. Мы серьезно разговариваем с теми, кто не использует эту возможность.
Наш подход к обучению может меняться, но принцип постоянного совершенствования остается неизменным. Даже в случае, если прибыль компании падает, мы не отказываемся от обучения наших сотрудников.
Безусловно у нас, существует процедура одобрения программ, но она довольно либеральна. Например, мы даже были не против, когда один из наших сотрудников пошел на курсы актерского мастерства, поскольку это помогло ему улучшить презентационные навыки и «поставить» голос.
Мы хотим, чтобы сотрудники управляли своим временем на обучение, учитывая интересы клиентов. Мы не боимся сказать клиенту, что сотрудник «А» не может в этот раз быть на нашей встрече, поскольку он проходит такой-то курс обучения. Большинство клиентов с пониманием относятся к этому, а многие и вовсе одобряют.
Мы требуем от людей самоорганизации. Однажды у нас была небольшая проблема. Наш сотрудник не пришел на курс, который мы оплатили. Мы посоветовались с другими сотрудниками о том, что мы должны предпринять в таком случае. Мы вместе решили, что в этом случае, мы должны вычесть оплаченную компанией сумму из зарплаты сотрудника.
Здесь речь идет не о репрессивной, а о корректирующей системе, поскольку мы хотим, чтобы в нашей компании работали ответственные и растущие люди. Мы хотим, чтобы наши сотрудники отвечали как за свое развитие, так и за успех всей фирмы. Здесь никого не будут кормить с ложки. Мы рассчитываем, что наши люди сделают шаг к тарелке. В нашей компании вы должны начать решать свою проблему до того, как вам кто-то укажет на нее. Мы нанимаем только тех, кто умеет брать на себя ответственность. Таким образом, наши сотрудники понимают, как управляться с клиентами и со своей собственной карьерой.
1. У нас существует отличная система обучения, позволяющая совершенствовать наши навыки.
2. Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным.
3. Обучение и формирование новых навыков здесь является обязательным, а не просто поощряется.
4. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
5. У нас есть эффективная система получения обратной связи от клиентов.
6. Здесь проделана большая работа по предоставлению мне всех тренингов, необходимых для хорошего выполнения моей работы.
7. Мне активно помогают в моем развитии.
8. Здесь у меня есть шанс учиться и развивать новые навыки.
9. Мы информируем сотрудников о том, что происходит в офисе.
10. Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.
Как и в предыдущем случае, мы выслушаем и высший менеджмент компании, и представителей среднего звена. Давайте для начала обратимся к словам нескольких представителей исполнительного комитета.
Как мы добиваемся результата? Большую часть нашего времени, проводимого в исполнительном комитете, мы используем для решения вопросов, связанных с персоналом. Практически с самого начала существования компании мы проводим исследование наших сотрудников. Все относятся к этому исследованию очень серьезно.
Результаты этой работы полностью открыты. По ее завершению мы делаем двухчасовую презентацию для всех наших сотрудников. А кроме этого, мы выпускаем отчет с основными выводами. Мы всегда беседуем со всеми группами, чьи специфические интересы затронуло это исследование. Мы публично объявляем о наших новых начинаниях и идеях. Сотрудники серьезно относятся к этой работе, поскольку видят, что на основании полученных данных мы принимаем серьезные управленческие решения. Например, однажды исследование показало, что зарплата наших сотрудников находится ниже рыночного уровня. Мы оперативно среагировали на это, повысив уровень оплаты.
Мораль в компании находится на высоком уровне, поскольку мы нанимаем первоклассных специалистов с горящими глазами. Кроме того, мы избирательно подходим к выбору клиентов, стараясь браться только за интересные задачи. Каждый раз мы спрашиваем себя: будет ли нам интересно работать с этим клиентом? Если ответ – нет, то мы предпочитаем отказываться от такой работы. Сотрудники высоко ценят такой подход. Я полагаю, что в наше время проще найти новых клиентов, чем новых хороших сотрудников.
Поскольку наши люди проводят большую часть своей жизни на работе, мы, по сути, являемся частью их социальной жизни. Здесь речь идет о большем, чем традиционные во многих компаниях совместные пятничные вечеринки. Мы предлагаем уроки французского языка, экскурсии, книжный клуб и много других подобных вещей. Такая ситуация способствует командной работе и лояльности, что ведет к хорошим результатам для клиентов.
Ежемесячно у нас проходит собрание всего персонала. На нем мы рассказываем о последних новостях, обсуждаем наши победы и поражения. Все это происходит в непринужденной атмосфере, без какого-либо давления. За ведение такого собрания каждый месяц отвечает кто-либо из сотрудников. Здесь мы позволяем себе пошутить. Обычно мы вручаем шутливые приз в различных номинациях. Все это создает командный дух, что, в свою очередь, приносит нам деньги.
Если даже самый талантливый сотрудник не может играть в команде, он долго не задержится у нас. При этом, все работающие здесь люди должны обладать высокой самомотивацией. Если мы сделали ошибку, и наняли не того человека, сотрудники быстро исключат его из своего круга еще до того, как менеджмент примет правильное решение. Таким образом, у нас происходит процесс естественной коррекции. Как-то один клиент сказал мне, почему ему нравиться работать с нами: «Здесь ни у кого нет только своего личного плана». У нас клиент может обсудить свою задачу с каждым членом команды, рассчитывая на его помощь. И такое положение вещей приносит нам много денег.
Мы очень внимательно подходим к плану развития карьеры. Процесс вхождения новых сотрудников тщательно продуман. По окончанию шести недель, а затем трех и шести месяцев с начала работы мы проводим встречу, чтобы определить, как идут дела у нового сотрудника. По сравнению с другими фирмами, мы подходим к этому процессу очень ответственно.
Мы так же тщательно заботимся о том, чтобы оценка персонала происходила в установленные сроки. Если аттестационные формы не заполняются вовремя, отвечающий за это менеджер не получит прибавку к жалованию, и его премия будет значительно снижена.
Мы уделяем много времени программе наставничества. Люди всегда получают обратную связь и предложение о том, как можно улучшить свою работу. По мере нашего роста, мы поняли, что, чтобы наши старшие менеджеры были лучшими наставниками, нам необходимо внешнее обучение. Это не дешевое удовольствие, но мы верим, что оно себя окупает.
Если менеджер не обладает хорошими наставническими навыками, финансовые последствия этого быстро проявятся. В длительной перспективе он не сможет работать у нас. Мы предпринимаем значительные усилия, чтобы помочь таким менеджерам, порой даже нанимая специального тренера.
Мы регулярно спрашиваем наших сотрудников, довольны ли они существующей моделью отношений в компании. И из года в год мы получаем высокие оценки. Мы считаем, что это и есть основная причина нашего успеха.
Мы хотим вооружить наших старших менеджеров навыками удержания лучших работников. Это особенно важно в наше время дефицита людских ресурсов. Со многими нашими клиентами мы поддерживаем длительные отношения, а потому мы заботимся о том, чтобы наши сотрудники добивались их полной удовлетворенности. Умные клиенты любят, когда работающая над их проектом команда, растет вместе с ними.
Основная функция каждого менеджера – найти баланс между удовлетворением клиента, развитием сотрудников и финансовым успехом компании. Это сложная, но выполнимая задача. Мы отличаемся от других тем, что добиваемся от менеджеров выполнения своей работы. В случае, если наши стандарты не выполняются, последствия неминуемы. Несмотря на все «веселье», мы очень сфокусированы на успехе.
Мы хорошо организованы, а функция финансового контроля работает без сбоев. И это признают все наши новые сотрудники. После нескольких месяцев работы они понимают, что наша структура сформирована таким образом, чтобы наш бизнес был финансово успешен, а нашим сотрудником было приятно работать здесь. Трюк здесь заключается в том, чтобы найти верные пропорции свободы и дисциплины.
Финансовая информация открыта для сотрудников. За исключением зарплат, мы ежеквартально обсуждаем с менеджерами все финансовые результаты, донося информацию и до рядовых сотрудников. Это также демонстрирует наше стремление не просто зарабатывать деньги, но и быть хорошим местом для работы. У нас в компании вы можете часто услышать фразу: «Относитесь к людям как к плодовым деревьям, требующим ухода перед тем, как принести плоды». Мы работаем с компаниями по подбору персонала и знаем, что в других местах финансовая информация о результатах работы всей фирмы почти всегда закрыта от сотрудников.
Поскольку обучение – критически важно для нас, мы уделяем много внимания предлагаемым сотрудникам программам. Мы всегда прислушиваемся к нашим людям, стараясь внести изменения так, чтобы получить наилучший результат. От каждого члена команды мы требуем как минимум тридцати часов обучения в течение года, выделяя на это особые стипендии. Мы серьезно разговариваем с теми, кто не использует эту возможность.
Наш подход к обучению может меняться, но принцип постоянного совершенствования остается неизменным. Даже в случае, если прибыль компании падает, мы не отказываемся от обучения наших сотрудников.
Безусловно у нас, существует процедура одобрения программ, но она довольно либеральна. Например, мы даже были не против, когда один из наших сотрудников пошел на курсы актерского мастерства, поскольку это помогло ему улучшить презентационные навыки и «поставить» голос.
Мы хотим, чтобы сотрудники управляли своим временем на обучение, учитывая интересы клиентов. Мы не боимся сказать клиенту, что сотрудник «А» не может в этот раз быть на нашей встрече, поскольку он проходит такой-то курс обучения. Большинство клиентов с пониманием относятся к этому, а многие и вовсе одобряют.
Мы требуем от людей самоорганизации. Однажды у нас была небольшая проблема. Наш сотрудник не пришел на курс, который мы оплатили. Мы посоветовались с другими сотрудниками о том, что мы должны предпринять в таком случае. Мы вместе решили, что в этом случае, мы должны вычесть оплаченную компанией сумму из зарплаты сотрудника.
Здесь речь идет не о репрессивной, а о корректирующей системе, поскольку мы хотим, чтобы в нашей компании работали ответственные и растущие люди. Мы хотим, чтобы наши сотрудники отвечали как за свое развитие, так и за успех всей фирмы. Здесь никого не будут кормить с ложки. Мы рассчитываем, что наши люди сделают шаг к тарелке. В нашей компании вы должны начать решать свою проблему до того, как вам кто-то укажет на нее. Мы нанимаем только тех, кто умеет брать на себя ответственность. Таким образом, наши сотрудники понимают, как управляться с клиентами и со своей собственной карьерой.