Страница:
3. Исключение слабых звеньев.
4. Увеличение объема оказываемых услуг.
5. Снижение накладных расходов.
Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к «гигиене», имеют краткосрочное влияние и не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Увеличения прибыли нельзя достичь лишь за счет управления факторами «гигиены». Будущая прибыльность зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.
Глава 4
Почему это проблема?
Прибыльность
Приобретение навыков
Мораль, мотивация, удовлетворение
Недостаток внимания к вопросам развития организации
Причины появления проблемы
Разрешение проблемы
Шаг первый: определение прибыльности проекта
Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
Шаг третий: планирование
Дополнительные пути решения этой проблемы
Заключение
Часть вторая
Глава 5
Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
4. Увеличение объема оказываемых услуг.
5. Снижение накладных расходов.
Глава 4
Решение вопроса недостаточного делегирования
Как и здоровье человека, «здоровье» организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них, снижающей прибыльность, ухудшающей мотивацию и моральное состояние сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и к тому же не позволяющей руководителям проводить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.
Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования.
Представьте, что всем сотрудникам вашей организации низшего и высшего звена задали один-единственный вопрос:
Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа. Мои собственные исследования показывают, что в типичной организации, оказывающей профессиональные услуги, наиболее часто результат колеблется в пределах от 40 до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что 40–50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей столь высокой квалификации. Согласитесь, это не самая лучшая ситуация.
Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 или 50 % дороже аналогичных, он, скорее всего, назовет такие действия неэффективными, непродуктивными и расточительными. То же самое можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования.
Представьте, что всем сотрудникам вашей организации низшего и высшего звена задали один-единственный вопрос:
Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если его уже научили выполнять такую работу с подобающим качеством?(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент.)
Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа. Мои собственные исследования показывают, что в типичной организации, оказывающей профессиональные услуги, наиболее часто результат колеблется в пределах от 40 до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что 40–50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей столь высокой квалификации. Согласитесь, это не самая лучшая ситуация.
Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 или 50 % дороже аналогичных, он, скорее всего, назовет такие действия неэффективными, непродуктивными и расточительными. То же самое можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
Почему это проблема?
Прежде чем приступить к выяснению причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, следует проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий.
Прибыльность
По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг увеличивается. Стоимость неизбежно растет из-за того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с неменьшим успехом и тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит организации никакого вреда: если клиенты готовы платить и платят по высоким ставкам, то зачем что-то менять?
Но истина в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: конкуренция. Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, а те, в свою очередь, к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять, – прибыльность. Если клиентов устраивают высокие ставки, но фирма использует высокооплачиваемый персонал, она в итоге теряет возможную прибыль.
Но истина в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: конкуренция. Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, а те, в свою очередь, к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять, – прибыльность. Если клиентов устраивают высокие ставки, но фирма использует высокооплачиваемый персонал, она в итоге теряет возможную прибыль.
Приобретение навыков
Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, организация, оказывающая профессиональные услуги, лишает исполнителей низшего звена, которые, собственно, и должны это делать, возможности приобретения нужных навыков. При оказании услуг организации, в сущности, продают не время (хотя оплата все же зависит от времени, потраченного на проект). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все, что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), наносит ущерб организации.
Мораль, мотивация, удовлетворение
Если происходит систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий, т. е. исполнители низшего звена остаются не загруженными работой, то результатом станет слабый уровень мотивации и низкий моральный уровень работников. Проведенные мной исследования показывают, что если эта проблема остается нерешенной, то наблюдается отсутствие «стимула к работе», что становится одной из основных причин высокой текучести кадров. А если 50 % исполнителей высшего звена выполняют работу, которую должны были выполнять исполнители низшего звена, то этот факт отрицательным образом влияет и на их моральный уровень.
Недостаток внимания к вопросам развития организации
И наконец, последним по списку, но приносящим не меньший ущерб результатом систематического нарушения правил делегирования ответственности и полномочий является то, что высокооплачиваемые специалисты, выполняя несвойственную им работу, теряют возможность решения действительно важных вопросов. Практически в каждой фирме я встречал людей, осознающих важность повышения качества обслуживания клиентов и необходимость развития самой организации, навыков тренинга и контроля, а также персонального роста сотрудников. И во всех этих случаях мне сообщали, что они не могут делать то, что могли бы, применяя все свои знания, из-за «большой загруженности». Действительно, они загружены, но не тем, чем должны.
Чем же они загружены? А тем, что 50 % своего рабочего времени они тратят на выполнение работы, которую кто-то другой мог бы выполнять с тем же успехом за половину или даже за треть их заработной платы, а они, в свою очередь, могли бы заняться более важным делом.
Чем же они загружены? А тем, что 50 % своего рабочего времени они тратят на выполнение работы, которую кто-то другой мог бы выполнять с тем же успехом за половину или даже за треть их заработной платы, а они, в свою очередь, могли бы заняться более важным делом.
Причины появления проблемы
Недополучение прибыли. Недоразвитие навыков. Снижение морали. Пренебрежение необходимостью будущего развития организации. Не правда ли, приличный список неприятностей? Почему же эта ситуация так часто встречается?
Помимо набивших оскомину утверждений типа «Лучше я это сделаю сам» или «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам», я выяснил, что причина такого отношения объясняется устройством системы вознаграждения (и в этом корни систематического нарушения правил делегирования ответственности).
Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что несет ответственность за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что он, собственно, и должен отвечать), то, естественно, он будет искать работу именно такого рода, а не пути улучшения эффективности проектов.
Такое поведение оправдывает себя, если организация испытывает дефицит заказов. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что ведет к повышению ставок (как я заметил, во многих странах это обычная практика).
Вторая причина – это результат того, что лишь в некоторых организациях руководители ответственны за поиск новых путей снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности проектов. И даже там, где это делают, нередко основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок оплаты работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. К сожалению, такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, т. е. делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, т. е. за уровень ставок.
Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования. В любом проекте сложнее контролировать выполнение работы, чем делать ее самому, так как на выполнение конкретной работы у подчиненных уйдет больше времени. Следовательно, даже хорошо развитая система контроля на какое-то время повысит текущие затраты на оказание услуг, но понизит затраты на оказание услуг в будущем. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как у него еще нет соответствующих навыков. Так происходит из-за того, что организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя о необходимости этого постоянно говорится. Это результат недальновидности руководства организации, преследующего лишь краткосрочные цели получения прибыли.
Четвертая причина – непонимание того, чем должен заниматься партнер в освободившееся время. То ли он должен уделять больше внимания маркетингу, обслуживанию клиентов, то ли обучению персонала, то ли поиску и выполнению истинно партнерской работы. Партнер должен заниматься такой деятельностью, которая соответствует его знаниям и опыту. Боязнь того, что такой работы не существует или она менее удобна, и желание выполнять любую оплачиваемую работу в любых проектах – вот основная проблема недостаточного делегирования.
По мере достижения эффективности исполнения проектов работа партнеров должна лежать в области маркетинга и быть направлена на привлечение лучших заказов. Можно поспорить (что и делают многочисленные партнеры), что на многих рынках нет таких заказов или они не стоят того, чтобы отказываться от текущей работы в проектах.
Но это отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение сил в те области, где в них действительно нуждаются, или поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.
Помимо набивших оскомину утверждений типа «Лучше я это сделаю сам» или «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам», я выяснил, что причина такого отношения объясняется устройством системы вознаграждения (и в этом корни систематического нарушения правил делегирования ответственности).
Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что несет ответственность за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что он, собственно, и должен отвечать), то, естественно, он будет искать работу именно такого рода, а не пути улучшения эффективности проектов.
Такое поведение оправдывает себя, если организация испытывает дефицит заказов. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что ведет к повышению ставок (как я заметил, во многих странах это обычная практика).
Вторая причина – это результат того, что лишь в некоторых организациях руководители ответственны за поиск новых путей снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности проектов. И даже там, где это делают, нередко основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок оплаты работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. К сожалению, такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, т. е. делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, т. е. за уровень ставок.
Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования. В любом проекте сложнее контролировать выполнение работы, чем делать ее самому, так как на выполнение конкретной работы у подчиненных уйдет больше времени. Следовательно, даже хорошо развитая система контроля на какое-то время повысит текущие затраты на оказание услуг, но понизит затраты на оказание услуг в будущем. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как у него еще нет соответствующих навыков. Так происходит из-за того, что организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя о необходимости этого постоянно говорится. Это результат недальновидности руководства организации, преследующего лишь краткосрочные цели получения прибыли.
Четвертая причина – непонимание того, чем должен заниматься партнер в освободившееся время. То ли он должен уделять больше внимания маркетингу, обслуживанию клиентов, то ли обучению персонала, то ли поиску и выполнению истинно партнерской работы. Партнер должен заниматься такой деятельностью, которая соответствует его знаниям и опыту. Боязнь того, что такой работы не существует или она менее удобна, и желание выполнять любую оплачиваемую работу в любых проектах – вот основная проблема недостаточного делегирования.
По мере достижения эффективности исполнения проектов работа партнеров должна лежать в области маркетинга и быть направлена на привлечение лучших заказов. Можно поспорить (что и делают многочисленные партнеры), что на многих рынках нет таких заказов или они не стоят того, чтобы отказываться от текущей работы в проектах.
Но это отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение сил в те области, где в них действительно нуждаются, или поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.
Разрешение проблемы
«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. Это действительно тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить вредную привычку и установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.
Существуют три основных элемента программы и несколько дополнительных.
Существуют три основных элемента программы и несколько дополнительных.
Шаг первый: определение прибыльности проекта
Первым шагом на пути избавления от привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент следует сделать на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставках работы по каждому отдельному проекту.
В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально уполномоченными на то лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.
Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, где увеличить эффективность работы при помощи более разумного распределения рычага, т. е. через делегирование полномочий и ответственности.
Применяя такой способ отслеживания эффективности проектов, организация получает возможность поддержания необходимого уровня ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности.
В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально уполномоченными на то лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.
Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, где увеличить эффективность работы при помощи более разумного распределения рычага, т. е. через делегирование полномочий и ответственности.
Применяя такой способ отслеживания эффективности проектов, организация получает возможность поддержания необходимого уровня ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности.
Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов
Чтобы преодолеть проблему «запоздалого» приобретения навыков (приводящего к систематическому нарушению правил делегирования ответственности), организации должны ввести практику заполнения сотрудниками аттестационной формы (рис. 4–1) по завершении каждого проекта.
Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранных каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранных всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранных всеми сотрудниками организации.
Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, улучшение управления каждым проектом и приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков будет решена. За счет подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности и ставится в качестве основной цели деятельности организации, было реально выполнено.
Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранных каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранных всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранных всеми сотрудниками организации.
Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, улучшение управления каждым проектом и приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков будет решена. За счет подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности и ставится в качестве основной цели деятельности организации, было реально выполнено.
Шаг третий: планирование
При рассмотрении вопроса об эффективности работы персонала в проектах самым важным является хорошее управление процессом планирования.
Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), вы поймете структуру рычага. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков сотрудников организации, оказывающей профессиональные услуги, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они выполняют.
Как отмечалось ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и текучесть кадров организации зависят главным образом от типа работы, которую приходится выполнять. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров.
Должный уровень внимания менеджеров организации к этой задаче открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования полномочий и ответственности. К сожалению, в очень многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, процесс распределения работников по проектам ошибочно рассматривается как административная или тактическая функция. Необходимо, чтобы руководство организации получало отчеты партнеров, объясняющих, почему и каким образом партнер определил соотношение своих работников в конкретном проекте. Иными словами, должны рассматриваться и обсуждаться реальные потребности проекта. Только проведение таких дискуссий вскроет часто скрытую проблему делегирования полномочий и ответственности (см. гл. 16).
Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), вы поймете структуру рычага. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков сотрудников организации, оказывающей профессиональные услуги, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они выполняют.
Как отмечалось ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и текучесть кадров организации зависят главным образом от типа работы, которую приходится выполнять. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров.
Должный уровень внимания менеджеров организации к этой задаче открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования полномочий и ответственности. К сожалению, в очень многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, процесс распределения работников по проектам ошибочно рассматривается как административная или тактическая функция. Необходимо, чтобы руководство организации получало отчеты партнеров, объясняющих, почему и каким образом партнер определил соотношение своих работников в конкретном проекте. Иными словами, должны рассматриваться и обсуждаться реальные потребности проекта. Только проведение таких дискуссий вскроет часто скрытую проблему делегирования полномочий и ответственности (см. гл. 16).
Дополнительные пути решения этой проблемы
В дополнение к вышеперечисленному некоторые организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей.
У такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации и, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.
Другие организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования их времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. Таким образом, у партнера будет ясное представление, как он может «перейти» к более высокооплачиваемой деятельности; он будет желать (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей работы, которую с неменьшим успехом могут сделать другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущие полномочия. В некоторых случаях руководству необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.
В некоторых организациях для достижения лучшего делегирования создаются комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.
У такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации и, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.
Другие организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования их времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. Таким образом, у партнера будет ясное представление, как он может «перейти» к более высокооплачиваемой деятельности; он будет желать (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей работы, которую с неменьшим успехом могут сделать другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущие полномочия. В некоторых случаях руководству необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.
В некоторых организациях для достижения лучшего делегирования создаются комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.
Заключение
Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.
Читатель должен найти ответы на следующие вопросы:
• Существует ли проблема недостаточного делегирования полномочий и ответственности в моей фирме?
• Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?
• Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?
• Если мы не можем воспользоваться ни одним из вышеназванных путей, каким образом мы можем решить эту проблему?
• Что произойдет, если мы оставим все как есть?
Мой опыт показывает, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не только обнаружат у себя возможность решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не больше болезненных ощущений, чем радость от потенциальной выгоды, обновленного «здоровья» и новой энергии организации.
Читатель должен найти ответы на следующие вопросы:
• Существует ли проблема недостаточного делегирования полномочий и ответственности в моей фирме?
• Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?
• Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?
• Если мы не можем воспользоваться ни одним из вышеназванных путей, каким образом мы можем решить эту проблему?
• Что произойдет, если мы оставим все как есть?
Мой опыт показывает, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не только обнаружат у себя возможность решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не больше болезненных ощущений, чем радость от потенциальной выгоды, обновленного «здоровья» и новой энергии организации.
Часть вторая
Клиенты
Глава 5
Программа развития практики
Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Одни скажут: «Все, что нужно делать, – это удовлетворять текущие потребности клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием здоровья любой организации». Третьи предложат совсем иную точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с клиентами», – а четвертые будут утверждать: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».
Каждое из этих высказываний имеет право на существование, и ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пяти основных стадий:
• вещание;
• ухаживание;
• сверхудовлетворение;
• выращивание отношений с клиентом;
• выслушивание.
Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса даст желаемый результат.
Вещание включает в себя всю деятельность по созданию потенциальных клиентов, формированию запросов и возможности работы с новыми клиентами. Сюда входят проведение семинаров и написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, что, естественно, подразумевает наличие массового потребителя информации. Организация, оказывающая профессиональные услуги, информирует о своих возможностях интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы, а в некоторых случаях и на требования выслать официальное предложение (эти приемы обсуждаются в гл. 11).
Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на конкретного потенциального клиента. Такой вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Кое-какие идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в гл. 10.)
Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности – сверхудовлетворение существующих клиентов. Это означает немного больше, чем превосходное выполнение работы, и больше, чем великолепное обслуживание клиента, когда он будет просто «удовлетворен». Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с вами. А поскольку репутацию нужно заработать, организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (см. гл. 7 и 8).
Проявление внимания к клиенту в рамках текущего проекта является необходимым, но не достаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом для сохранения их на должном уровне должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих поставщиков услуг ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений. Они ожидают, что исполнители заказа будут тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи, что они будут готовы проводить время с клиентами, обсуждая будущие проекты, работая «сверхурочно» и т. п. Этот процесс требует хорошо скоординированной программы маркетинга существующих клиентов (см. гл. 9).
Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является выслушивание рынка, известное еще как «накопление информации о рынке». Чем лучше организация понимает процесс мышления ее клиентов (т. е. осознает, к чему ее клиенты стремятся в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может легко определить, чего хотят ее клиенты и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется, – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами и слушать (а не говорить или продавать) (см. гл. 6).
Каждое из этих высказываний имеет право на существование, и ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пяти основных стадий:
• вещание;
• ухаживание;
• сверхудовлетворение;
• выращивание отношений с клиентом;
• выслушивание.
Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса даст желаемый результат.
Вещание включает в себя всю деятельность по созданию потенциальных клиентов, формированию запросов и возможности работы с новыми клиентами. Сюда входят проведение семинаров и написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, что, естественно, подразумевает наличие массового потребителя информации. Организация, оказывающая профессиональные услуги, информирует о своих возможностях интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы, а в некоторых случаях и на требования выслать официальное предложение (эти приемы обсуждаются в гл. 11).
Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на конкретного потенциального клиента. Такой вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Кое-какие идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в гл. 10.)
Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности – сверхудовлетворение существующих клиентов. Это означает немного больше, чем превосходное выполнение работы, и больше, чем великолепное обслуживание клиента, когда он будет просто «удовлетворен». Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с вами. А поскольку репутацию нужно заработать, организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (см. гл. 7 и 8).
Проявление внимания к клиенту в рамках текущего проекта является необходимым, но не достаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом для сохранения их на должном уровне должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих поставщиков услуг ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений. Они ожидают, что исполнители заказа будут тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи, что они будут готовы проводить время с клиентами, обсуждая будущие проекты, работая «сверхурочно» и т. п. Этот процесс требует хорошо скоординированной программы маркетинга существующих клиентов (см. гл. 9).
Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является выслушивание рынка, известное еще как «накопление информации о рынке». Чем лучше организация понимает процесс мышления ее клиентов (т. е. осознает, к чему ее клиенты стремятся в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может легко определить, чего хотят ее клиенты и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется, – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами и слушать (а не говорить или продавать) (см. гл. 6).
Сколько времени надо потратить на каждую стадию?
Вам, наверное, захочется прикинуть, каким будет процентное соотношение усилий вашей фирмы при работе над каждой стадией (табл. 5–1). Какое соотношение вы назвали бы сбалансированным распределением времени? Не завышаете ли вы значение одной или двух категорий в ущерб другим? Подумайте, насколько эффективно ваша организация осуществляет каждую из пяти стадий развития практической деятельности. Какую оценку вы поставили бы себе, сравнив результаты работы на каждой из пяти стадий?