Страница:
Когда появились трудности, связались ли они с вами немедленно, чтобы проинформировать о своих «открытиях» и спросить о том, что же делать дальше? Принимали ли они решения без вас, и не осталось ли ощущения того, что все слишком натянуто, что были использованы неоправданно дорогие детали? Было ли вам понятно из счета за услуги, как были выведены эти цифры? Советовали ли они вам, как избежать некоторых поломок и как предотвратить потенциальные проблемы?
Как показывают эти вопросы, для хорошего автосервиса мало хорошо обслужить автомобиль. Необходимо, чтобы и владелец чувствовал себя комфортно. Вполне возможно, что обслуживание клиента даже более важно. Большинство клиентов не в состоянии отличить более сложную работу от менее сложной: в выборе автосервиса они руководствуются тем, как к ним там относятся. Но даже если клиент может на глаз определить сложность работ, ему будет гораздо приятнее привезти свою машину на сервис, где ему предложат, скажем, чашечку кофе.
Правило, описанное выше, действует абсолютно во всех отраслях экономики. Юрисконсульты, специалисты, занимающиеся налоговым или инвестиционным консалтингом, сотрудники банков и других организаций полностью согласны с утверждением, что клиента надо обслуживать так же хорошо, как и его проблему. Это правило применимо и к другим организациям, оказывающим профессиональные услуги. Как клиент я считаю, что компания, которая обслужила меня, неплохо поработала, хотя я не эксперт в этой ситуации, как и в случае с автосервисом. Со временем, конечно, я выясню, ездит ли моя машина хорошо или не очень, как уплата налогов отражается на моей прибыли и т. д.
Но существует много обстоятельств, которые влияют на ход дела и над которыми мы не властны. Даже если у меня лучший адвокат, я все равно могу проиграть дело, да и лучшая консалтинговая фирма может не предотвратить неправильный стратегический ход. Как же я могу оценить деятельность своей компании?
Волей-неволей в такой ситуации даже самый «компетентный» клиент будет обращать больше внимания на качество услуг, чем на качество работы. Неясность, окружающая технические возможности, и личные отношения между клиентом и компанией имеют большое значение во всех отраслях.
Как и в случае с автосервисом, если я найду профессиональную компанию, которой смогу доверить конфиденциальную информацию, где мне придадут уверенности, естественно, я стану и дальше пользоваться ее услугами.
Важно отметить, что если продукты потребляются, то услуги переживаются. Организация, оказывающая профессиональные услуги, должна уделять клиенту примерно столько же времени, сколько и выполнению технической части работы.
Все сказанное выше можно назвать «Первой Заповедью Услуг», которая может быть представлена такой формулой:
Мой коллега, Дэрил Викофф, недавно рассказал историю о том, как он останавливался в одном отеле в Сан-Франциско и отметил в присутствии клерка великолепный вид из окна. И каждый раз, когда он там останавливался, его приветствовали со словами: «Добро пожаловать, профессор Викофф. Мы забронировали для вас номер, в котором вам понравился вид из окна».
Очень важно, чтобы восприятие и ожидания не были ограничены такими услугами, как было описано выше. Возможно, что фирма выполняет работу, которая не воспринимается клиентом. Или тратит значительную часть времени и средств на борьбу с непредвиденными обстоятельствами, а так как клиент не ждет этих обстоятельств, то, как правило, проявляет недовольство дополнительными задержками и расходами, вместо того чтобы благодарить профессионала за его старания.
Это не только проблема клиентов, которые не в состоянии оценить то, что для них сделано. Я постоянно слышу о компаниях, которые ориентированы только на свои собственные ценности (например, на техническое совершенство), и желания клиентов находятся у них на втором месте. «Мы бы отлично работали, – слышится со всех сторон, – если бы клиенты не вмешивались». Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты – в свои блистательные речи, консультанты – в изощренность своих аналитических отчетов, а все в целом – в свою исключительную работу. Сделать запросы клиента центром работы – постоянная тема многих работ по менеджменту последних лет, и организациям, оказывающим профессиональные услуги, необходимо прислушиваться к этому. Из-за желания профессионалов больше заниматься самолюбованием (т. е. работой), не обращая ни малейшего внимания на потребности клиента, они зачастую издеваются над профессиональной неграмотностью своих подопечных и негодуют на то, что те якобы нарушают их автономию.
Вот старый взгляд на профессию медика: три наиболее важные характеристики, способствующие успеху, – доступность, доброжелательность и способности. Во всех отраслях клиенты жалуются на то, что компании «неплохо работают, но до них трудно дозвониться. Они мне не перезванивают!». Еще одна типичная жалоба: «Хотелось бы, чтобы они держали меня в курсе дела. Для них это еще один проект, а для меня это критически важно. Я хочу знать, что происходит».
Последнее утверждение довольно типично. Люди обращаются к профессионалам, так как им не все равно, что они делают и чем рискуют. Эти чувства заставляют их платить серьезные деньги. Независимо от того, с чем клиенты имеют дело – медицина, юридические консультации, рекламные организации, банки, – они всегда в напряжении. И они должны быть уверены, что находятся в хороших руках. Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что о нем помнят, что его проблемой занимаются. Организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.
Важность осознания того, что о нем постоянно заботятся, не ограничивается только кругом неизощренных покупателей. Представьте себе автосервис. Для «простого» клиента хорошее обслуживание – это чистое помещение, приятные девушки, понятные объяснения, быстрое обслуживание и доступ. Для заядлого автомобилиста, который сам может произвести мелкий ремонт, хороший сервис означает возможность обсудить с механиком суть проблемы, осмотреть мастерскую. Для людей, которые редко заглядывают под капот своей машины, грязный вид механиков, их специфический сленг могут быть неприятны, хотя впечатление может улучшиться, если предложить клиенту кофе, объяснить, как решить его проблему, нормальными словами. И тот и другой клиент будет озабочен тем, как с ним обошлись: каким образом организация учла его привычки (как в случае с кофе) и особенности теоретической подготовки (возможность обсудить с механиком все особенности конструкции машины и т. д.). Все хотят, чтобы их обслуживали хоть и по-разному, но хорошо.
Во многих профессиях все большее внимание уделяется дифференциации обслуживания клиентов. Если раньше своего юриста могла позволить себе иметь только компания, то теперь и обычный человек в состоянии воспользоваться такой услугой. По мере того как меняется клиент, должен меняться и сервис.
Уровень услуг во всех отраслях, ранее доступных только компаниям, постепенно становится доступным и обычным людям. Организация, оказывающая профессиональные услуги, должна постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учесть все его пожелания, адаптировать корпоративные услуги под частный сектор – только так можно выиграть борьбу за сегодняшнего клиента.
Что же для этого необходимо сделать? Многие фирмы в состоянии предложить широкий спектр несложных операций. Как-то юрист из крупной фирмы рассказал мне такую историю: «Один из наших конкурентов (в области торговли недвижимостью) обычно предоставляет копию дела в течение 24 часов с момента заключения контракта. Мы думали, что готовим контракты с большей степенью защиты наших клиентов и потому наши услуги лучше. Но, спору нет, список клиентов нашего конкурента впечатляет. Нам говорили, что у них хорошая репутация среди тех, кто оказывает качественные услуги». Хороший пример для понимания различий между восприятием и реальностью: если фирма моего друга хочет сохранить клиента, сотрудники пытаются манипулировать его ожиданиями – ему доходчиво объясняют, как долго может занять получение копии дела и почему в интересах клиента подождать еще несколько дней. Цель понятна: как можно раньше обсудить возможность всяких неприятностей и непредвиденных обстоятельств, выявить их и найти возможность решить проблему в зародыше.
Главная опасность подобных попыток при поиске новых клиентов заключается в том, что часто даются обещания, выполнить которые нереально. Один мой знакомый описывает это таким образом: «Самый плохой день в нашем офисе наступает тогда, когда у нас появляется новый клиент. Мы смотрим друг на друга и спрашиваем себя: “Как же мы это сделаем за те деньги, на которые согласились?”»
Ожиданиями клиента можно управлять, если сразу информировать его о прогрессе в деле и консультироваться с ним. Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. И 99 % того, что он мне говорит, я сам собирался делать. Клиент чувствует собственную значимость и несет ответственность за некоторые расходы. Он никогда не удивляется тому, что я делаю, так как постоянно получает информацию о ходе дела. Если я не могу принять решение, то звоню ему, чтобы рассказать, как идут дела. И любой разговор заканчиваю вопросом “Что я еще могу для вас сделать?” и сообщаю, когда позвоню в следующий раз». Возможно, это не оптимальная стратегия: некоторые клиенты могут интерпретировать постоянные телефонные звонки как проявление непрофессионализма, а не как показатель высокого качества услуги. И профессионал должен учитывать особенности характера клиента, подбирая наиболее подходящую стратегию работы с ним, и находить соответствующие методы, согласно которым он собирается работать с этим клиентом и дальше.
Стивен Брилл, издатель The American Lawyer, рассказывал, как приятно был удивлен, получив письмо, подтверждающее оплату счета и содержащее благодарность за сотрудничество: отношение передается через такие простые действия. Мир бизнеса напичкан примерами такого рода. Например, одна финансовая компания, оказывающая услуги, посылает своим клиентам вырезки из деловой прессы, где содержится информация об их бизнесе: вырезки могут и не пригодиться, но этот жест показывает, что компания помнит о своем клиенте. Такие действия создают у клиента ощущение заботы.
За примерами далеко ходить не надо. Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности и просьбу к клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит счета в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, неважно, привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно важно. Завоевывайте доверие клиента, объясняя ему, как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, порекомендуйте при этом другого поставщика. Все это, скорее всего, не может быть описано системой процедур, а является результатом действия неписаных правил, которые создаются старшим персоналом компании и принимаются младшими как образцы поведения.
Многие фирмы имеют свои приемы и механизмы для контроля качества работы: специальные комитеты, контроль со стороны старших партнеров, документирование процесса работ и т. д. Фирмы стараются избежать ценовой конкуренции, заявляя: «Мы должны конкурировать за счет качества, а не за счет цены». Безупречно верное утверждение, которое может быть неправильно понято или истолковано. Улучшение качества работы может стоить дорого, и его сложно доказать. А качество обслуживания можно улучшить, лишь изменив отношение персонала. И это клиент замечает быстрее.
К сфере услуг, как ни к какому иному бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что ведет к результату».
Глава 8
Как это сделать?
Измерение
Как показывают эти вопросы, для хорошего автосервиса мало хорошо обслужить автомобиль. Необходимо, чтобы и владелец чувствовал себя комфортно. Вполне возможно, что обслуживание клиента даже более важно. Большинство клиентов не в состоянии отличить более сложную работу от менее сложной: в выборе автосервиса они руководствуются тем, как к ним там относятся. Но даже если клиент может на глаз определить сложность работ, ему будет гораздо приятнее привезти свою машину на сервис, где ему предложат, скажем, чашечку кофе.
Правило, описанное выше, действует абсолютно во всех отраслях экономики. Юрисконсульты, специалисты, занимающиеся налоговым или инвестиционным консалтингом, сотрудники банков и других организаций полностью согласны с утверждением, что клиента надо обслуживать так же хорошо, как и его проблему. Это правило применимо и к другим организациям, оказывающим профессиональные услуги. Как клиент я считаю, что компания, которая обслужила меня, неплохо поработала, хотя я не эксперт в этой ситуации, как и в случае с автосервисом. Со временем, конечно, я выясню, ездит ли моя машина хорошо или не очень, как уплата налогов отражается на моей прибыли и т. д.
Но существует много обстоятельств, которые влияют на ход дела и над которыми мы не властны. Даже если у меня лучший адвокат, я все равно могу проиграть дело, да и лучшая консалтинговая фирма может не предотвратить неправильный стратегический ход. Как же я могу оценить деятельность своей компании?
Волей-неволей в такой ситуации даже самый «компетентный» клиент будет обращать больше внимания на качество услуг, чем на качество работы. Неясность, окружающая технические возможности, и личные отношения между клиентом и компанией имеют большое значение во всех отраслях.
Как и в случае с автосервисом, если я найду профессиональную компанию, которой смогу доверить конфиденциальную информацию, где мне придадут уверенности, естественно, я стану и дальше пользоваться ее услугами.
Важно отметить, что если продукты потребляются, то услуги переживаются. Организация, оказывающая профессиональные услуги, должна уделять клиенту примерно столько же времени, сколько и выполнению технической части работы.
Все сказанное выше можно назвать «Первой Заповедью Услуг», которая может быть представлена такой формулой:
Значение этой простой формулы заключается в том, что ни восприятие, ни ожидания не отражают реальной ситуации. Согласно этому, организации должны не только выполнять свою работу, но и предугадывать ожидания и восприятие клиентов. Представьте себе сеть ресторанов, где постоянно переоценивают время, за которое столик может освободиться. Они быстро потеряют часть клиентов, зато оставшиеся смогут, вопреки ожиданиям, занять столик без очереди: приятный сюрприз для них. Слишком просто? Может быть, но довольного клиента легче сохранить, чем того, который недоволен обслуживанием (читай: не нашел свободного столика).
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ равно ВОСПРИЯТИЕ минус ОЖИДАНИЯ.
Мой коллега, Дэрил Викофф, недавно рассказал историю о том, как он останавливался в одном отеле в Сан-Франциско и отметил в присутствии клерка великолепный вид из окна. И каждый раз, когда он там останавливался, его приветствовали со словами: «Добро пожаловать, профессор Викофф. Мы забронировали для вас номер, в котором вам понравился вид из окна».
Очень важно, чтобы восприятие и ожидания не были ограничены такими услугами, как было описано выше. Возможно, что фирма выполняет работу, которая не воспринимается клиентом. Или тратит значительную часть времени и средств на борьбу с непредвиденными обстоятельствами, а так как клиент не ждет этих обстоятельств, то, как правило, проявляет недовольство дополнительными задержками и расходами, вместо того чтобы благодарить профессионала за его старания.
Это не только проблема клиентов, которые не в состоянии оценить то, что для них сделано. Я постоянно слышу о компаниях, которые ориентированы только на свои собственные ценности (например, на техническое совершенство), и желания клиентов находятся у них на втором месте. «Мы бы отлично работали, – слышится со всех сторон, – если бы клиенты не вмешивались». Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты – в свои блистательные речи, консультанты – в изощренность своих аналитических отчетов, а все в целом – в свою исключительную работу. Сделать запросы клиента центром работы – постоянная тема многих работ по менеджменту последних лет, и организациям, оказывающим профессиональные услуги, необходимо прислушиваться к этому. Из-за желания профессионалов больше заниматься самолюбованием (т. е. работой), не обращая ни малейшего внимания на потребности клиента, они зачастую издеваются над профессиональной неграмотностью своих подопечных и негодуют на то, что те якобы нарушают их автономию.
Вот старый взгляд на профессию медика: три наиболее важные характеристики, способствующие успеху, – доступность, доброжелательность и способности. Во всех отраслях клиенты жалуются на то, что компании «неплохо работают, но до них трудно дозвониться. Они мне не перезванивают!». Еще одна типичная жалоба: «Хотелось бы, чтобы они держали меня в курсе дела. Для них это еще один проект, а для меня это критически важно. Я хочу знать, что происходит».
Последнее утверждение довольно типично. Люди обращаются к профессионалам, так как им не все равно, что они делают и чем рискуют. Эти чувства заставляют их платить серьезные деньги. Независимо от того, с чем клиенты имеют дело – медицина, юридические консультации, рекламные организации, банки, – они всегда в напряжении. И они должны быть уверены, что находятся в хороших руках. Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что о нем помнят, что его проблемой занимаются. Организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.
Важность осознания того, что о нем постоянно заботятся, не ограничивается только кругом неизощренных покупателей. Представьте себе автосервис. Для «простого» клиента хорошее обслуживание – это чистое помещение, приятные девушки, понятные объяснения, быстрое обслуживание и доступ. Для заядлого автомобилиста, который сам может произвести мелкий ремонт, хороший сервис означает возможность обсудить с механиком суть проблемы, осмотреть мастерскую. Для людей, которые редко заглядывают под капот своей машины, грязный вид механиков, их специфический сленг могут быть неприятны, хотя впечатление может улучшиться, если предложить клиенту кофе, объяснить, как решить его проблему, нормальными словами. И тот и другой клиент будет озабочен тем, как с ним обошлись: каким образом организация учла его привычки (как в случае с кофе) и особенности теоретической подготовки (возможность обсудить с механиком все особенности конструкции машины и т. д.). Все хотят, чтобы их обслуживали хоть и по-разному, но хорошо.
Во многих профессиях все большее внимание уделяется дифференциации обслуживания клиентов. Если раньше своего юриста могла позволить себе иметь только компания, то теперь и обычный человек в состоянии воспользоваться такой услугой. По мере того как меняется клиент, должен меняться и сервис.
Уровень услуг во всех отраслях, ранее доступных только компаниям, постепенно становится доступным и обычным людям. Организация, оказывающая профессиональные услуги, должна постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учесть все его пожелания, адаптировать корпоративные услуги под частный сектор – только так можно выиграть борьбу за сегодняшнего клиента.
Что же для этого необходимо сделать? Многие фирмы в состоянии предложить широкий спектр несложных операций. Как-то юрист из крупной фирмы рассказал мне такую историю: «Один из наших конкурентов (в области торговли недвижимостью) обычно предоставляет копию дела в течение 24 часов с момента заключения контракта. Мы думали, что готовим контракты с большей степенью защиты наших клиентов и потому наши услуги лучше. Но, спору нет, список клиентов нашего конкурента впечатляет. Нам говорили, что у них хорошая репутация среди тех, кто оказывает качественные услуги». Хороший пример для понимания различий между восприятием и реальностью: если фирма моего друга хочет сохранить клиента, сотрудники пытаются манипулировать его ожиданиями – ему доходчиво объясняют, как долго может занять получение копии дела и почему в интересах клиента подождать еще несколько дней. Цель понятна: как можно раньше обсудить возможность всяких неприятностей и непредвиденных обстоятельств, выявить их и найти возможность решить проблему в зародыше.
Главная опасность подобных попыток при поиске новых клиентов заключается в том, что часто даются обещания, выполнить которые нереально. Один мой знакомый описывает это таким образом: «Самый плохой день в нашем офисе наступает тогда, когда у нас появляется новый клиент. Мы смотрим друг на друга и спрашиваем себя: “Как же мы это сделаем за те деньги, на которые согласились?”»
Ожиданиями клиента можно управлять, если сразу информировать его о прогрессе в деле и консультироваться с ним. Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. И 99 % того, что он мне говорит, я сам собирался делать. Клиент чувствует собственную значимость и несет ответственность за некоторые расходы. Он никогда не удивляется тому, что я делаю, так как постоянно получает информацию о ходе дела. Если я не могу принять решение, то звоню ему, чтобы рассказать, как идут дела. И любой разговор заканчиваю вопросом “Что я еще могу для вас сделать?” и сообщаю, когда позвоню в следующий раз». Возможно, это не оптимальная стратегия: некоторые клиенты могут интерпретировать постоянные телефонные звонки как проявление непрофессионализма, а не как показатель высокого качества услуги. И профессионал должен учитывать особенности характера клиента, подбирая наиболее подходящую стратегию работы с ним, и находить соответствующие методы, согласно которым он собирается работать с этим клиентом и дальше.
Стивен Брилл, издатель The American Lawyer, рассказывал, как приятно был удивлен, получив письмо, подтверждающее оплату счета и содержащее благодарность за сотрудничество: отношение передается через такие простые действия. Мир бизнеса напичкан примерами такого рода. Например, одна финансовая компания, оказывающая услуги, посылает своим клиентам вырезки из деловой прессы, где содержится информация об их бизнесе: вырезки могут и не пригодиться, но этот жест показывает, что компания помнит о своем клиенте. Такие действия создают у клиента ощущение заботы.
За примерами далеко ходить не надо. Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности и просьбу к клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит счета в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, неважно, привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно важно. Завоевывайте доверие клиента, объясняя ему, как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, порекомендуйте при этом другого поставщика. Все это, скорее всего, не может быть описано системой процедур, а является результатом действия неписаных правил, которые создаются старшим персоналом компании и принимаются младшими как образцы поведения.
Многие фирмы имеют свои приемы и механизмы для контроля качества работы: специальные комитеты, контроль со стороны старших партнеров, документирование процесса работ и т. д. Фирмы стараются избежать ценовой конкуренции, заявляя: «Мы должны конкурировать за счет качества, а не за счет цены». Безупречно верное утверждение, которое может быть неправильно понято или истолковано. Улучшение качества работы может стоить дорого, и его сложно доказать. А качество обслуживания можно улучшить, лишь изменив отношение персонала. И это клиент замечает быстрее.
К сфере услуг, как ни к какому иному бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что ведет к результату».
Глава 8
Программа качества услуг
Важность клиентского сервиса хорошо понимают большинство профессионалов и фирм, оказывающих профессиональные услуги. Большинство, если не все, признают различие между техническим качеством (насколько хорошо сделана работа) и качеством сервиса (какие переживания клиент испытывал во время работы с фирмой). Аналогично, практически все фирмы признают важность качества сервиса в определении удовлетворенности клиента. Они годами проповедуют это и внешней, и внутренней аудитории. Это содержится в миссиях и стратегиях большинства фирм.
И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое мы проводили по заказу одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных потребителей различных услуг (включая аудит, консалтинг, актуарные и юридические услуги, услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили оценить их опыт взаимодействия с такими фирмами по двум ключевым параметрам.
Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высокими. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.
А во-вторых, мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности при общении с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, ведение дел, решение вопросов или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, а жалобы многочисленны.
И это не удивляет. Вы можете проверить это сами как заказчик профессиональных услуг (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Вспомните, как вы общались с профессионалами. Делали ли эти люди следующее:
• Пытались ли они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?
• Слушали ли внимательно, когда вы им говорили, что вы хотите, или пытались заменить ваши идеи собственным суждением о том, что и как надо сделать?
• Давали ли вам объяснения, что они собираются делать и почему?
• Ставили ли они вас в известность заранее, что они собираются сделать?
• Помогали ли они вам понять, что происходит, и выработать свое собственное суждение или сообщали только свои выводы?
• Информировали ли вас о ходе дела?
• Документировали ли свою работу?
• Избегали ли использования жаргона?
• Были ли доступны, когда в них возникала потребность?
• Извещали ли вас об изменении масштаба вопроса и ожидали ли от вас подтверждения?
• Выполняли ли обещания в отношении сроков выполнения работ?
• Вовлекали ли вас в основные моменты решения вашей проблемы?
• Заставляли ли вас почувствовать, что вы важны для них?
• Демонстрировали ли они интерес к вам за границами своих задач?
Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах, и еще меньше фирм, действующих таким способом.
Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились к нам почти враждебно. И нам всем очень просто сказать, что мы ненавидим в поведении «тех парней».
Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же проблемы, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах и пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является именно тем, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.
Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались», «трясли руку» или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей, как стать более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с ним во время работы над проектом. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами, – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.
К сожалению, мой опыт общения с множеством консультантов на эту тему говорит, что большинство из них считает клиентский сервис «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий и т. д. Неудивительно, что такая недооценка ведет к низкому уровню производительности в этой сфере.
Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который мы вкладываем в это понятие, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. Это вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время как 90 % были связаны с существованием отношений, которые мы описываем ниже в этой главе.
Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:
• с бо́льшей вероятностью неоднократно возвращались бы к этому поставщику;
• с бо́льшим желанием порекомендовали бы именно этого поставщика;
• не так трепетно относились бы к стоимости услуг этого поставщика.
Таким образом, имеется парадокс, заключающийся в том, что, хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало внимания. Чем это можно объяснить?
Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют программы по систематическому улучшению отношений с клиентом. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании и проведения (изредка) обучающих программ.
Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисе не является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при внедрении, погибая под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, которые определяют хороший сервис. Но почему-то они не выполняют эти действия.
Взгляните еще раз на список вопросов, характеризующих способы поведения в общении с клиентом, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют необычайных навыков или особого напряжения интеллекта? Думаю, нет.
Но там так много пунктов! Тяжело достичь совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен ежедневных рутинных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта, каждого взаимодействия с клиентом вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди стремятся поддерживать все контакты с клиентом на уровне сопереживания.
И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое мы проводили по заказу одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных потребителей различных услуг (включая аудит, консалтинг, актуарные и юридические услуги, услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили оценить их опыт взаимодействия с такими фирмами по двум ключевым параметрам.
Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высокими. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.
А во-вторых, мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности при общении с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, ведение дел, решение вопросов или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, а жалобы многочисленны.
И это не удивляет. Вы можете проверить это сами как заказчик профессиональных услуг (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Вспомните, как вы общались с профессионалами. Делали ли эти люди следующее:
• Пытались ли они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?
• Слушали ли внимательно, когда вы им говорили, что вы хотите, или пытались заменить ваши идеи собственным суждением о том, что и как надо сделать?
• Давали ли вам объяснения, что они собираются делать и почему?
• Ставили ли они вас в известность заранее, что они собираются сделать?
• Помогали ли они вам понять, что происходит, и выработать свое собственное суждение или сообщали только свои выводы?
• Информировали ли вас о ходе дела?
• Документировали ли свою работу?
• Избегали ли использования жаргона?
• Были ли доступны, когда в них возникала потребность?
• Извещали ли вас об изменении масштаба вопроса и ожидали ли от вас подтверждения?
• Выполняли ли обещания в отношении сроков выполнения работ?
• Вовлекали ли вас в основные моменты решения вашей проблемы?
• Заставляли ли вас почувствовать, что вы важны для них?
• Демонстрировали ли они интерес к вам за границами своих задач?
Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах, и еще меньше фирм, действующих таким способом.
Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились к нам почти враждебно. И нам всем очень просто сказать, что мы ненавидим в поведении «тех парней».
Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же проблемы, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах и пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является именно тем, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.
Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались», «трясли руку» или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей, как стать более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с ним во время работы над проектом. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами, – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.
К сожалению, мой опыт общения с множеством консультантов на эту тему говорит, что большинство из них считает клиентский сервис «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий и т. д. Неудивительно, что такая недооценка ведет к низкому уровню производительности в этой сфере.
Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который мы вкладываем в это понятие, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. Это вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время как 90 % были связаны с существованием отношений, которые мы описываем ниже в этой главе.
Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:
• с бо́льшей вероятностью неоднократно возвращались бы к этому поставщику;
• с бо́льшим желанием порекомендовали бы именно этого поставщика;
• не так трепетно относились бы к стоимости услуг этого поставщика.
Таким образом, имеется парадокс, заключающийся в том, что, хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало внимания. Чем это можно объяснить?
Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют программы по систематическому улучшению отношений с клиентом. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании и проведения (изредка) обучающих программ.
Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисе не является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при внедрении, погибая под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, которые определяют хороший сервис. Но почему-то они не выполняют эти действия.
Взгляните еще раз на список вопросов, характеризующих способы поведения в общении с клиентом, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют необычайных навыков или особого напряжения интеллекта? Думаю, нет.
Но там так много пунктов! Тяжело достичь совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен ежедневных рутинных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта, каждого взаимодействия с клиентом вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди стремятся поддерживать все контакты с клиентом на уровне сопереживания.
Как это сделать?
Надо понять, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?
Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они видят цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать, но, как и все люди, не любят подвергать себя даже небольшому дискомфорту ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!
Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: я уже поставил себе свою цель. Это не работает, когда мне дают советы: я уже знаю, как это работает. Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.
Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, что мой вес будет объявляться всем и каждому, и, возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.
Если фирма собирается достичь совершенства в обслуживании, она должна разработать систему неизбежной, обязательной диеты. Но не ту, которая зависит от благих намерений персонала. Это все равно что сказать: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы». Такой подход работать не будет.
То, что точно потребуется, – это система мониторинга, которая, как и диета, часто неудобна и требует дисциплинированных ежедневных изменений, но заставит жить по тем принципам, которые вы установили.
Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):
1. Измерение.
2. Умелое руководство.
3. Способы и инструменты.
4. Тренинг.
5. Вознаграждение.
Обсудим каждый элемент по порядку.
Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они видят цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать, но, как и все люди, не любят подвергать себя даже небольшому дискомфорту ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!
Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: я уже поставил себе свою цель. Это не работает, когда мне дают советы: я уже знаю, как это работает. Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.
Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, что мой вес будет объявляться всем и каждому, и, возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.
Если фирма собирается достичь совершенства в обслуживании, она должна разработать систему неизбежной, обязательной диеты. Но не ту, которая зависит от благих намерений персонала. Это все равно что сказать: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы». Такой подход работать не будет.
То, что точно потребуется, – это система мониторинга, которая, как и диета, часто неудобна и требует дисциплинированных ежедневных изменений, но заставит жить по тем принципам, которые вы установили.
Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):
1. Измерение.
2. Умелое руководство.
3. Способы и инструменты.
4. Тренинг.
5. Вознаграждение.
Обсудим каждый элемент по порядку.
Измерение
В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, используют разные способы получения обратной связи, включая такие приемы, как опросы проектных команд, визиты управляющих партнеров и т. д. (см. гл. 6). Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта.
Анкета, отправляемая по почте (такая, как показана на рис. 8–1), используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании и позволяя ее отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.
Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, а то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго необходима программа обязательного анкетирования.
Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными фирмами) могут дать лучшую информацию и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дадут механизма, который заставит всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственными за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.
Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?» И этот вопрос возникает часто.
Но в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только в том случае, когда клиент осведомляет фирму о том, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может отреагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, которая появилась из-за недопонимания. Мы выиграем или проиграем, если дадим ему возможность рассказать нам об этом? Очевидно, что выиграем!
Система должна быть такой, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами, – для этого и нужна детализированная анкета, учитывающая специфику ваших проектов, и не менее важно отправлять ее по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине, он дает более искренние ответы, чем во время личной встречи.)
Анкета, отправляемая по почте (такая, как показана на рис. 8–1), используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании и позволяя ее отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.
Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, а то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго необходима программа обязательного анкетирования.
Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными фирмами) могут дать лучшую информацию и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дадут механизма, который заставит всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственными за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.
Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?» И этот вопрос возникает часто.
Но в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только в том случае, когда клиент осведомляет фирму о том, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может отреагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, которая появилась из-за недопонимания. Мы выиграем или проиграем, если дадим ему возможность рассказать нам об этом? Очевидно, что выиграем!
Система должна быть такой, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами, – для этого и нужна детализированная анкета, учитывающая специфику ваших проектов, и не менее важно отправлять ее по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине, он дает более искренние ответы, чем во время личной встречи.)