Страница:
Результаты моих наблюдений за организациями, оказывающими профессиональные услуги, говорят о том, что бо́льшая часть неоплачиваемого времени тратится на развитие практической деятельности согласно тем фазам, которые я указал в начале списка (вещание и ухаживание). Но, как правило, люди не уделяют достаточного внимания другим пунктам списка (сверхудовлетворение, выращивание отношений и выслушивание клиентов). И это происходит потому, что профессиональные организации склонны полагать, что последние три фазы возникают «сами собой» в процессе работы над проектами (в оплачиваемое время) и, следовательно, не гарантируют окупаемости каких-нибудь дополнительных вложений неоплачиваемых усилий. А это, исходя из моего опыта, является неверным допущением.
Возьмем, например, стадию «Выслушивание». Я могу уделять много внимания клиентам, пока работаю с ними и уверен, что понимаю их. Но чтобы достичь результата во время работы с текущими проблемами клиента, необходимо целиком посвятить себя данному вопросу, а не пытаться вести с клиентом разговоры о других вещах. Хотя, если я приглашаю клиента на обед или в свой офис для переговоров не о текущем проекте, а о других делах клиента, то смогу узнать многое (и узнаю) из того, что мне действительно будет полезно в будущем при развитии практики.
Если я попытаюсь продать что-нибудь клиенту, предварительно не выслушав его, мои попытки будут малоэффективны.
Это не вопрос этики или морали («Вам следует уделять большее внимание существующим клиентам и больше их слушать»), а просто эффективное развитие деловой практики: вы определяете, какие инвестиции принесут ощутимую отдачу на каждый вложенный неоплачиваемый час работы. Рассмотрим, например, табл. 5–2, которая дает представление об альтернативных инвестициях в развитие практической деятельности как отдельного профессионала, так и организации. Существуют два рода инвестиций: вложение средств в маркетинг по отношению к существующим или потенциальным клиентам и осуществление комплекса маркетинговых мер по отношению к существующим или потенциальным клиентам, осознающим новые потребности, а также к тем, кто еще этого не осознал.
Какая ячейка этой таблицы соответствует наивысшей отдаче от инвестиций (ROI)? Для большинства организаций – это левая верхняя ячейка. Необходимо принимать во внимание тот факт, что клиенты с новыми потребностями (о которых они могли предварительно рассказать, а могли и не рассказать) могут дать новый заказ. Отдадут ли уже существующие клиенты все свои проекты (или бо́льшую часть) вам по мере возникновения проблем? Если ответ положителен, то можно считать, что эта стадия уже пройдена и не нуждается в дополнительных усилиях. Если же вам передана только часть всей работы вашего клиента, тогда эта сфера деятельности заслуживает более пристального внимания и временны́х затрат. До тех пор пока в отношениях с клиентом не возникнут серьезные разногласия, проще добиться эффекта от обслуживания существующего клиента, чем от работы с новым клиентом. Так как коэффициент окупаемости инвестиций в данном виде деятельности по развитию практики высок, то для любых проектов по развитию организации будет целесообразно начать с ответов на следующие простые вопросы:
• Кто из существующих клиентов может дать нам дополнительную работу?
• Какой уровень инвестиций следует взять за точку отсчета, чтобы быть уверенным в получении этой работы?
• Какие действия увеличивают вероятность того, что клиент захочет передать нам свой следующий заказ?
Где в данной таблице заложен наименьший коэффициент окупаемости инвестиций (ROI)? И снова ответ не должен вызывать сомнений: это нижний правый угол, т. е. речь идет о будущем клиенте, который еще не испытывает новых потребностей. Тем не менее, если бы представителей обычной юридической фирмы спросили об их деятельности по развитию практики, то вас ждал бы долгий рассказ об их попытках контактов с людьми, с которыми у них еще не сложились отношения! Это привычная практика: привлечение новых клиентов – неотъемлемая часть успеха любой организации. Однако вопрос заключается в балансе. Поскольку это одна из наиболее интенсивных форм построения практики, она должна быть использована как «дополнение», а не как главный компонент плана маркетинга.
В какой из двух оставшихся ячеек таблицы находится наивысший коэффициент окупаемости вложений? Здесь мы уже будем менее точны, хотя, безусловно, можно описать две очень различающиеся между собой задачи. В правой верхней ячейке описана ситуация, при которой возможный клиент испытывает новую потребность, но не существует никаких отношений с его компанией. Можете быть уверены, новое дело скоро появится! Ведь они же собираются кого-то нанять для выполнения этой работы, и ваша задача – добиться того, чтобы выбрали именно вас. Здесь главной задачей становится ухаживание за клиентами, т. е. занятие, требующее времени. Чтобы получить заказ, необходимо знать каждую мелочь о проблеме клиента, надо начинать развивать отношения с людьми, ответственными за принятие решений в его компании, готовить презентации и (возможно) предложения, а также участвовать в ряде встреч перед принятием решения. Но это, как правило, происходит в обстановке конкурентной борьбы, поскольку клиент ведет переговоры с несколькими фирмами.
Ситуация в левой нижней ячейке описывает отношения с существующим клиентом, который пока еще не знает о своей новой потребности. В данном случае при изучении и анализе бизнеса клиента можно обнаружить нечто, что желательно обсудить при встрече с ответственными лицами клиента, поднять проблему, о которой они не знали, но должны знать. Высока ли вероятность того, что, потратив время на поиск информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев так и бывает. Как только что-то обнаруживается, появляется новая задача – привлечь внимание соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Эта задача отнимает немного времени, а вложения хорошо окупаются.
Данный анализ предполагает, что на втором месте при использовании неоплачиваемого времени для развития практической деятельности должно стоять время, проведенное с существующими клиентами, которые пока еще не осознали свои новые потребности, а также время, потраченное на отслеживание потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что это не означает, что одно решение важнее другого и что есть позиция, которую можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты таблицы должны быть реализованы.
Кроме того, есть логический порядок в маркетинге. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за решение проблем существующего клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. Но прежде, чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ от старого клиента. И наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.
Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий. Я начал бы с планирования эффективной программы выслушивания, инвестировав в это столько времени, сколько необходимо: скажем, 10–15 % от всего количества времени, отведенного на маркетинг.
Затем я перешел бы к сверхудовлетворению и подсчитал, сколько неоплачиваемого времени мне нужно потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он был по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен решением его проблемы. Возможно, я мог бы «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если лишнее усилие приведет его в восхищение, оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы еще 10–15 % времени.
Далее следует перейти к рассмотрению стадии выращивания и спросить: «Есть ли у существующих клиентов то, на чем я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений?» Вероятно, существует много возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих 30–35 % моих усилий.
Только после этого я перешел бы к новым сторонам работы с клиентом, отводя на это 35–50 % своего времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, надо понимать, что ухаживание, предполагающее среди прочего завоевание доверия клиента, требует бόльших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно 10 %, оставляя от 25 до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.
Насколько неизменным должно быть это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиям, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.
Глава 6
Выслушивание клиентов
Как и в любом другом бизнесе, в оказании профессиональных услуг добиться конкурентного преимущества можно, только лучше понимая потребности клиентов. А глубокое понимание может быть обеспечено только одним способом – выслушиванием клиентов.
Выслушивать клиента – значит делать нечто большее, чем просто собирать информацию в процессе поиска новых клиентов или держать ухо востро в ходе текущего проекта. Здесь нельзя ограничиться отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. Необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практике компании.
Очень немногие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и лишь немногие делают то, что должны: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то что это довольно просто, организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.
В этой главе описываются некоторые методы выслушивания клиентов и приводится оценка каждого из этих механизмов. Следует добавить, что методы, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе «Знание – сила» и утверждении «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько методов, сколько возможно.
Выслушивать клиента – значит делать нечто большее, чем просто собирать информацию в процессе поиска новых клиентов или держать ухо востро в ходе текущего проекта. Здесь нельзя ограничиться отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. Необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практике компании.
Очень немногие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и лишь немногие делают то, что должны: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то что это довольно просто, организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.
В этой главе описываются некоторые методы выслушивания клиентов и приводится оценка каждого из этих механизмов. Следует добавить, что методы, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе «Знание – сила» и утверждении «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько методов, сколько возможно.
Почему надо слушать клиентов?
Слушать клиентов или обращаться к клиентам с просьбой оценить нынешнее состояние предоставляемых услуг необходимо для того, чтобы: а) добиться улучшения конкурентоспособности предоставляемых услуг и б) выявить возможности для предоставления новых видов услуг.
Оценивая текущий уровень услуг, организации ищут возможности улучшения их качества. Как говорят японцы, «производственный брак – это сокровище». Другими словами, если тщательно изучать дефекты и находить источники неполадок, можно серьезно улучшить качество услуг. Если не устанавливать обратной связи с потребителями, можно легко упустить возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Изучая недостатки товара, производитель может протестировать товар на предмет его реализации. У организаций, оказывающих профессиональные услуги, зачастую нет такой альтернативы: если клиент обнаружил какой-то изъян, только он решает, нужна ли ему данная услуга или нет.
Более важным фактором, чем оценка качества предлагаемых услуг, является возможность узнать мнение клиента о перспективах новых услуг, разрабатываемых компанией, о его потребностях. У профессионала может быть свое мнение о конкретной услуге, или он может спекулировать на меняющихся рыночных запросах, но все эти ухищрения бесполезны, пока клиент сам не заявит о своей потребности в услуге. В связи с этим ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги, не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для нее более оптимально, пока не узнает мнение клиентов. И организация, у которой есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, займет гораздо более выгодную позицию на рынке, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.
Оценивая текущий уровень услуг, организации ищут возможности улучшения их качества. Как говорят японцы, «производственный брак – это сокровище». Другими словами, если тщательно изучать дефекты и находить источники неполадок, можно серьезно улучшить качество услуг. Если не устанавливать обратной связи с потребителями, можно легко упустить возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Изучая недостатки товара, производитель может протестировать товар на предмет его реализации. У организаций, оказывающих профессиональные услуги, зачастую нет такой альтернативы: если клиент обнаружил какой-то изъян, только он решает, нужна ли ему данная услуга или нет.
Более важным фактором, чем оценка качества предлагаемых услуг, является возможность узнать мнение клиента о перспективах новых услуг, разрабатываемых компанией, о его потребностях. У профессионала может быть свое мнение о конкретной услуге, или он может спекулировать на меняющихся рыночных запросах, но все эти ухищрения бесполезны, пока клиент сам не заявит о своей потребности в услуге. В связи с этим ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги, не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для нее более оптимально, пока не узнает мнение клиентов. И организация, у которой есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, займет гораздо более выгодную позицию на рынке, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.
Несколько способов учета интересов клиентов
Безусловно, существует масса способов, каким образом следует прислушиваться к мнению клиентов, кроме тех, что изложены здесь. Мы ознакомимся с теми, которые я изучал или помогал внедрять моим клиентам:
1. Группы пользователей.
2. Обратные семинары.
3. Посещение отраслевых собраний клиентов.
4. Маркетинговые исследования.
5. Визиты высших руководителей к ключевым клиентам.
6. Обсуждение проведенного проекта с группой проекта.
7. Регулярная обратная связь с клиентами.
1. Группы пользователей.
2. Обратные семинары.
3. Посещение отраслевых собраний клиентов.
4. Маркетинговые исследования.
5. Визиты высших руководителей к ключевым клиентам.
6. Обсуждение проведенного проекта с группой проекта.
7. Регулярная обратная связь с клиентами.
Группы пользователей
Концепция групп пользователей, которая применяется в таких отраслях, как разработка программного обеспечения, имеет огромную ценность на рынке услуг.
Схема заключается в следующем: небольшую группу (от пяти до семи человек) постоянных клиентов спрашивают, готовы ли они периодически встречаться (два-три раза в год) с тем, чтобы обсудить последние нововведения фирмы в области оказания услуг.
Такие встречи часто проводятся после обеда в отдельном зале хорошего ресторана. Фирма представляет планы в области развития своего бизнеса, включая развитие новых видов услуг, расширение их спектра и другие стратегические инициативы. Затем клиентов просят критически отнестись к предложенным изменениям, оценить целесообразность инвестиций, а также высказать свои предложения по поводу предоставления новых видов услуг и т. д.
Сама теория групп пользователей предельно проста: никто не может оценить деятельность фирмы лучше ее клиентов, которые в этом случае выступают в роли судей последней инстанции.
Мой опыт общения с группами пользователей подсказывает, что они работают лучше при обсуждении одной, конкретно взятой услуги (или четко определенной группы услуг), чем при обсуждении стратегии организации. Также я понял, что клиенты всегда готовы оказать содействие (в конце концов, фирма ищет возможность лучше обслуживать их самих). Чаще всего клиенты не только критикуют, но и высказывают конструктивные идеи, с готовностью указывая на те изменения, которые «ни на что не годятся», и на те, которые, по их мнению, «очень даже ничего». Я бы сказал, что хорошо организованные группы пользователей делают часть работы отдела стратегического планирования.
Схема заключается в следующем: небольшую группу (от пяти до семи человек) постоянных клиентов спрашивают, готовы ли они периодически встречаться (два-три раза в год) с тем, чтобы обсудить последние нововведения фирмы в области оказания услуг.
Такие встречи часто проводятся после обеда в отдельном зале хорошего ресторана. Фирма представляет планы в области развития своего бизнеса, включая развитие новых видов услуг, расширение их спектра и другие стратегические инициативы. Затем клиентов просят критически отнестись к предложенным изменениям, оценить целесообразность инвестиций, а также высказать свои предложения по поводу предоставления новых видов услуг и т. д.
Сама теория групп пользователей предельно проста: никто не может оценить деятельность фирмы лучше ее клиентов, которые в этом случае выступают в роли судей последней инстанции.
Мой опыт общения с группами пользователей подсказывает, что они работают лучше при обсуждении одной, конкретно взятой услуги (или четко определенной группы услуг), чем при обсуждении стратегии организации. Также я понял, что клиенты всегда готовы оказать содействие (в конце концов, фирма ищет возможность лучше обслуживать их самих). Чаще всего клиенты не только критикуют, но и высказывают конструктивные идеи, с готовностью указывая на те изменения, которые «ни на что не годятся», и на те, которые, по их мнению, «очень даже ничего». Я бы сказал, что хорошо организованные группы пользователей делают часть работы отдела стратегического планирования.
Обратные семинары
Если на обычный семинар собирается группа клиентов, то на обратный семинар приглашают руководство какой-то одной фирмы-клиента специально для беседы с сотрудниками фирмы.
Типичное приглашение выглядит примерно так:
Во-первых, любому польстит персональное приглашение от руководства фирмы. Создается впечатление, что организация заботится о своих клиентах и хочет узнать о них как можно больше. Это хороший способ расположить клиента к себе.
Во-вторых, обратные семинары расширяют базу знаний фирмы. Обычно консультанты специализируются в конкретных областях, будь то право, бухучет, PR или что-то еще. Но для того, чтобы быть умелым советником, необходимо иметь общее понимание бизнес-среды своих клиентов. Только в некоторых профессиях общее ви́дение бизнес-среды приобретается автоматически. Таким образом, обратные семинары, особенно проводимые на регулярной основе (кое-кто из моих клиентов проводит их раз в две недели), создают механизм, с помощью которого персонал фирмы узнает, как думают бизнесмены (их клиенты).
В-третьих, такая техника дает возможность выявить дальнейшие пути развития бизнеса, особенно если общение происходит не только с сотрудниками той сферы деятельности, в которой фирма уже работает с клиентом, но и смежной.
Такие семинары должны быть тщательно подготовлены и проведены. Если клиенту покажется, что его пригласили не для того, чтобы выслушать, а для того, чтобы что-то ему продать, он вряд ли согласится на это пойти. Мой опыт показывает, что добиться этого не так уж и сложно. Нужно всего лишь правильно выбрать стиль общения. Если клиент выражает желание поучаствовать в презентации, представители фирмы должны поинтересоваться, хочет ли он продолжать встречи и в дальнейшем. Большей частью клиенты хотят получить предложения по разрешению их проблем.
Типичное приглашение выглядит примерно так:
Дорогой Клиент, мы очень заинтересованы в Вас и Вашей компании. К сожалению, только некоторые наши сотрудники смогли принять участие в нашей совместной работе. Не могли бы Вы прийти к нам в офис после работы, пропустить стаканчик-другой и обсудить с нами то, что происходит в Вашей области? Было бы замечательно, если бы Вы смогли ответить на пару наших вопросов. Мы надеемся, что Вы примете наше предложение, потому что нам очень важно узнать больше о Вас, Вашей компании и Вашей сфере бизнеса.Выгод от использования такой тактики множество.
Во-первых, любому польстит персональное приглашение от руководства фирмы. Создается впечатление, что организация заботится о своих клиентах и хочет узнать о них как можно больше. Это хороший способ расположить клиента к себе.
Во-вторых, обратные семинары расширяют базу знаний фирмы. Обычно консультанты специализируются в конкретных областях, будь то право, бухучет, PR или что-то еще. Но для того, чтобы быть умелым советником, необходимо иметь общее понимание бизнес-среды своих клиентов. Только в некоторых профессиях общее ви́дение бизнес-среды приобретается автоматически. Таким образом, обратные семинары, особенно проводимые на регулярной основе (кое-кто из моих клиентов проводит их раз в две недели), создают механизм, с помощью которого персонал фирмы узнает, как думают бизнесмены (их клиенты).
В-третьих, такая техника дает возможность выявить дальнейшие пути развития бизнеса, особенно если общение происходит не только с сотрудниками той сферы деятельности, в которой фирма уже работает с клиентом, но и смежной.
Такие семинары должны быть тщательно подготовлены и проведены. Если клиенту покажется, что его пригласили не для того, чтобы выслушать, а для того, чтобы что-то ему продать, он вряд ли согласится на это пойти. Мой опыт показывает, что добиться этого не так уж и сложно. Нужно всего лишь правильно выбрать стиль общения. Если клиент выражает желание поучаствовать в презентации, представители фирмы должны поинтересоваться, хочет ли он продолжать встречи и в дальнейшем. Большей частью клиенты хотят получить предложения по разрешению их проблем.
Посещение отраслевых собраний клиентов
Еще один способ выслушать клиентов, поговорить об их интересах и потребностях – пойти туда, где они обычно обсуждают такие вопросы: на их отраслевые собрания. Мои клиенты утверждают, что ценность таких встреч многократно увеличивается, если на собрании вместе с клиентом присутствует специалист и спрашивает, согласен ли он с тем, что говорит оратор, как это применимо в его случае, что на самом деле за этим стоит. Такие беседы могут значительно улучшить понимание проблем клиентов.
И ценность посещения таких собраний значительно возрастет, если присутствующий на них сотрудник в письменном виде изложит свои наблюдения и ознакомит с ними других сотрудников фирмы.
И ценность посещения таких собраний значительно возрастет, если присутствующий на них сотрудник в письменном виде изложит свои наблюдения и ознакомит с ними других сотрудников фирмы.
Маркетинговые исследования
В большинстве отраслей маркетинговые исследования (сделанные специальными агентствами) – это основной метод получения информации о рынке. В области профессиональных услуг исследования тоже могут играть важную роль, но их значение несколько иное.
Почти все без исключения организации, оказывающие профессиональные услуги, обслуживают немассовые рынки. Каждый проект ориентирован на специфические запросы и потребности клиентов. Поэтому методы маркетинговых исследований, основанные на анализе больших массивов данных, здесь не столь эффективны, как в других ситуациях. Это не означает, что маркетинговые исследования бесполезны. Просто необходимо использовать наиболее индивидуальные методы, например фокус-группы. Фокус-группы работают лучше, если процесс исследования записывается на пленку. Высказанные клиентом потребности и ожидания гораздо больше влияют на поведение сотрудников, чем горы статистики (неважно, насколько верной).
Почти все без исключения организации, оказывающие профессиональные услуги, обслуживают немассовые рынки. Каждый проект ориентирован на специфические запросы и потребности клиентов. Поэтому методы маркетинговых исследований, основанные на анализе больших массивов данных, здесь не столь эффективны, как в других ситуациях. Это не означает, что маркетинговые исследования бесполезны. Просто необходимо использовать наиболее индивидуальные методы, например фокус-группы. Фокус-группы работают лучше, если процесс исследования записывается на пленку. Высказанные клиентом потребности и ожидания гораздо больше влияют на поведение сотрудников, чем горы статистики (неважно, насколько верной).
Визиты руководителей к ключевым клиентам
Это самая простая и обычная форма выслушивания клиента. В рамках более или менее формализованной программы старшие партнеры (если фирма организована не в форме партнерства, то члены исполнительного комитета) встречаются с основными клиентами. Обычно эти встречи проходят не в офисе клиента, а за обедом.
Положительный итог таких визитов заключается не только в получении ответов на вопросы о качестве оказываемых услуг («Как наши люди работали с вами? Полностью ли вы удовлетворены качеством предоставляемых услуг?»), но и в возможности обсуждения долгосрочных перспектив, чего нельзя добиться в ходе исполнения текущего проекта. Старший партнер в силу своей позиции может добиться встречи на более высоком уровне, чем это может сделать менеджер проекта. А потому это позволит получить более глубокое представление о запросах и потребностях клиента.
Положительный итог таких визитов заключается не только в получении ответов на вопросы о качестве оказываемых услуг («Как наши люди работали с вами? Полностью ли вы удовлетворены качеством предоставляемых услуг?»), но и в возможности обсуждения долгосрочных перспектив, чего нельзя добиться в ходе исполнения текущего проекта. Старший партнер в силу своей позиции может добиться встречи на более высоком уровне, чем это может сделать менеджер проекта. А потому это позволит получить более глубокое представление о запросах и потребностях клиента.
Обсуждение проведенного проекта с группой проекта
В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, неотъемлемой частью рутинной работы является следующая форма учета интересов клиента. По завершении каждого проекта один из руководителей обсуждает с клиентом, что, по его мнению, было сделано хорошо, что не столь удачно и что можно было бы сделать лучше. Подобные дискуссии могут обеспечить не только качественную техническую сторону выполнения проекта, но и дать пищу для размышлений о том, как можно улучшить процесс взаимодействия с клиентом.
Такие беседы, если они проводятся на должном уровне, являются не только источником идей по улучшению практики работы над следующими проектами, но и выявляют дополнительные потребности (иногда и не вполне связанные с выполненным проектом), а нередко ведут к мгновенному получению новых заказов.
Польза от подобных опросов настолько велика, что некоторые мои клиенты установили общефирменное правило, согласно которому все, сказанное клиентом на таких встречах, записывается и архивируется, с тем чтобы эти материалы могли быть прочитаны другими сотрудниками. Тем самым создается своего рода интеллектуальный капитал. Такое положение вещей закрепляет процедуру рутинного сбора информации от клиентов и распространение знаний в самой фирме.
Такие беседы, если они проводятся на должном уровне, являются не только источником идей по улучшению практики работы над следующими проектами, но и выявляют дополнительные потребности (иногда и не вполне связанные с выполненным проектом), а нередко ведут к мгновенному получению новых заказов.
Польза от подобных опросов настолько велика, что некоторые мои клиенты установили общефирменное правило, согласно которому все, сказанное клиентом на таких встречах, записывается и архивируется, с тем чтобы эти материалы могли быть прочитаны другими сотрудниками. Тем самым создается своего рода интеллектуальный капитал. Такое положение вещей закрепляет процедуру рутинного сбора информации от клиентов и распространение знаний в самой фирме.
Регулярная обратная связь с клиентами
Такая форма учета интересов клиента может быть столь же полезной, как и разбор результатов проекта. Этот метод состоит в следующем: заканчивая проект, фирма посылает клиенту анкету и просит его оценить ее работу (пример такой анкеты вы можете найти в гл. 8).
Хотя такие анкеты широко распространены во многих отраслях реального сектора, организации, оказывающие профессиональные услуги, прибегают к этому способу крайне редко. Причиной тому стало убеждение, что использование анкет «непрофессионально» и не может заменить встречу один на один после окончания проекта.
Признаю, один метод не заменяет другой, он, скорее, просто его дополняет. Поэтому мы должны использовать соответствующий вопросник. В этом случае вопросы клиенту задаются фирмой, а не сидящим перед ним человеком, а потому и ответы будут отличаться. Клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно сказать в личной беседе. К тому же анкеты являются для фирмы катализатором в области поиска новых путей развития, постоянного и систематического улучшения качества предоставляемых услуг. Ведь что-то может ускользать даже при проведении ряда постпроектных интервью. И наконец, наличие анкеты – это своего рода сигнал клиенту о том, что его всегда готовы выслушать и ответить на его вопросы.
Хотя такие анкеты широко распространены во многих отраслях реального сектора, организации, оказывающие профессиональные услуги, прибегают к этому способу крайне редко. Причиной тому стало убеждение, что использование анкет «непрофессионально» и не может заменить встречу один на один после окончания проекта.
Признаю, один метод не заменяет другой, он, скорее, просто его дополняет. Поэтому мы должны использовать соответствующий вопросник. В этом случае вопросы клиенту задаются фирмой, а не сидящим перед ним человеком, а потому и ответы будут отличаться. Клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно сказать в личной беседе. К тому же анкеты являются для фирмы катализатором в области поиска новых путей развития, постоянного и систематического улучшения качества предоставляемых услуг. Ведь что-то может ускользать даже при проведении ряда постпроектных интервью. И наконец, наличие анкеты – это своего рода сигнал клиенту о том, что его всегда готовы выслушать и ответить на его вопросы.
Заключение
Безусловно, механизмы, описанные здесь, не новы. Похожие примеры такой тактики можно обнаружить в совершенно разных организациях. Во всех хороших фирмах профессионалы прислушиваются к тому, что говорят и советуют их клиенты. Что может отсутствовать в этих организациях, так это механизм сбора и преобразования данных в информацию, с помощью которой фирма может улучшить свои позиции и разработать стратегию.
Таким образом, задача заключается не только в получении отзывов от клиентов, но и в использовании этой информации. Организации, которые пользуются большинством описанных приемов, будут обладать конкурентными преимуществами.
Таким образом, задача заключается не только в получении отзывов от клиентов, но и в использовании этой информации. Организации, которые пользуются большинством описанных приемов, будут обладать конкурентными преимуществами.
Глава 7
Качество обслуживания
Представьте себе такую ситуацию: в автосервисе вам починили машину. Недельку-другую спустя ваш сосед, который тоже хочет отремонтировать свою машину, спрашивает вас о качестве обслуживания в этой мастерской: «Тебе там хорошо починили машину?» «Да вроде бы, – говорите вы, – едет мягко, и, кажется, все неплохо сделали». Затем ваш сосед задает второй, крайне интересный вопрос: «А как вообще-то сервис, нормальный?» Что означает этот второй вопрос? Ремонт машины – это услуга, не так ли? И да, и нет. Собственно ремонт машины – это только часть услуги, важнейшая ее часть, но то, что вам ее отремонтировали, еще не означает, что вас качественно обслужили.
Спросите соседа о том, что он подразумевает под «хорошим сервисом». Были ли мастера добросовестны при выполнении работы? Была ли большая очередь? Смогли ли вам объяснить нормальным языком, что случилось с вашей машиной, что они сделали и каков результат их работы?
Задавали ли они вам вопросы о поведении машины, когда вы впервые обратились к ним? Или просто сказали: «Ставьте сюда вашу машину, когда отремонтируем, мы с вами свяжемся», тем самым отсылая вас прочь в полной неизвестности (какие поломки, какова стоимость ремонта). Чувствовали вы, что ваша машина – просто часть их работы, или у вас создалось впечатление, что они искренне принимают участие в вашем «случае»? Смотрели ли они на вас как на пустое место или относились с уважением и пониманием?
Спросите соседа о том, что он подразумевает под «хорошим сервисом». Были ли мастера добросовестны при выполнении работы? Была ли большая очередь? Смогли ли вам объяснить нормальным языком, что случилось с вашей машиной, что они сделали и каков результат их работы?
Задавали ли они вам вопросы о поведении машины, когда вы впервые обратились к ним? Или просто сказали: «Ставьте сюда вашу машину, когда отремонтируем, мы с вами свяжемся», тем самым отсылая вас прочь в полной неизвестности (какие поломки, какова стоимость ремонта). Чувствовали вы, что ваша машина – просто часть их работы, или у вас создалось впечатление, что они искренне принимают участие в вашем «случае»? Смотрели ли они на вас как на пустое место или относились с уважением и пониманием?