Страница:
Глава 5 Долларизация и продажа за счет цены
Чаще всего нам задают вопросы о применение концепции долларизации в качестве эффективного инструмента личных продаж. В данной области возможно огромное количество конкретных ситуаций, в которых концепция долларизации может пригодиться, и к наиболее распространенным из них относятся:
• урегулирование возражений клиента по поводу цены;
• урегулирование требований клиента о снижении цены;
• уклонение от тактики представления продукции как стандартизированного товара.
Все эти примеры рассматриваются в данной главе.
• урегулирование возражений клиента по поводу цены;
• урегулирование требований клиента о снижении цены;
• уклонение от тактики представления продукции как стандартизированного товара.
Все эти примеры рассматриваются в данной главе.
Возражения по поводу цены
Возражения по поводу цены могут быть выдвинуты в самых различных формах, и почти при каждой торговой сделке их появление вероятно как минимум в одной из этих форм. Чтобы что-то купить, клиент должен расстаться с деньгами, запас которых у него ограничен. Это вызывает переживания, подогреваемые внутренним нежеланием расставаться с наличностью. Даже тот покупатель, который доверяет продавцу и хочет купить товар, должен быть уверен в том, что сделка будет для него выгодной. При отсутствии прочей финансовой информации клиент концентрирует свое внимание на цене, которая воплощает в себе неминуемое жертвоприношение в виде денег.
Возражения по поводу цены вызывают огромное беспокойство у продавцов. На практике 90 % продавцов содрогается при одном лишь упоминании цены, что в значительной степени носит чисто психологический характер и происходит под воздействием страха. Страх же возникает в результате чувства незащищенности, которого на самом деле быть не должно.
Когда продавец действительно уверен в том, что его товар стоит того, что он за него просит, перед ним стоит задача показать клиенту связь между ценой и ценностью. Покупатель редко способен точно оценить эту взаимосвязь без помощи продавца.
Вот некоторые распространенные формы возражений по поводу цены, которые приходится слышать продавцам:
• «Сколько это будет мне стоить?»
• «У вас это стоит дорого».
• «Ваша цена выше, чем у конкурентов».
• «Мне не позволяет бюджет».
Чтобы преодолеть в первую очередь психологические трудности при урегулировании возражений по поводу цены, продавцам следует держать в голове две простые истины:
1. В большинстве случаев вопрос «Сколько это стоит?» задается без всяких дурных намерений. Как правило, покупателя просто интересует цена.
2. Часто покупатель очень хорошо (или, как минимум, достаточно хорошо) осведомлен о цене продавца, своем собственном бюджете и ценах конкурентов еще до того, как договариваться о встрече или обсуждать сделку с продавцом. Несмотря на то что ему известна вся эта информация, покупатель все же выказывает желание обсудить потенциальную покупку. Естественно, он стремится обговорить условия, чтобы убедиться, что заплатить придется максимально справедливую цену. Конечно же, некоторые клиенты используют возражения по поводу цены исключительно для того, чтобы заставить продавца снизить цену. Однако большинство клиентов просто хотят или нуждаются в том, чтобы продавец помог им понять, почему следует вложить средства в товар, который предлагает продавец, а не принимать другие возможные предложения, или почему необходимо перераспределить бюджетные средства таким образом, чтобы покупка стала возможной. Часто мотивом является потребность покупателя обсудить то же самое внутри компании со своими коллегами. Покупателю необходимо, чтобы продавец представил стоимость вложения средств в продукцию продавца в денежном выражении.
Кроме того, продавцам важно понимать, что покупатель, который обращает внимание только на цену, непостоянен и вряд ли представляет собой удачное дополнение к клиентской базе компании-поставщика. Покупатели, обращающие внимание только на цену, недостойны того, чтобы тратить на них средства из бюджета отдела продаж. Старайтесь уберечь себя от клиентов, сосредоточенных на цене!
За долгие годы нам пришлось повидать тысячи специалистов по продажам. Многие из них сдаются, услышав возражения клиента по поводу цены тогда как другие остаются на высоте положения. Представим два примера урегулирования возражений по поводу цены с использованием очень эффективных, хотя и отличных друг от друга методов. В первом случае опытный специалист в области сезонных продаж, безгранично убежденный в способности своей компании создавать стоимость для клиентов, просто отвечает следующим образом:
Покупатель: У вас слишком высокие цены!
Продавец: Ай, все об этом говорят. (Взмахнув рукой, продолжает обсуждать дела по телефону, не проявляя ни малейшего волнения.)
Продавец из второго примера является настоящим сторонником концепции долларизации. Он справляется с возражениями по поводу цены, поднимая этот вопрос задолго до того, как клиент его озвучит (упреждающий удар в большинстве случаев представляет собой хорошую стратегию урегулирования возможных возражений покупателя, которая позволяет выбить почву у него из-под ног). На ранних этапах подготовки сделки данный продавец заявляет следующее:
Пример 1
В некоторых случаях возражения по поводу цены возникают из-за того, что потенциальный покупатель недостаточно знаком с предлагаемым товаром или категорией предложения. Когда Riverhead Consulting, Inc.[7], международная консалтинговая фирма, предлагает свои развернутые решения корпорациям, размер месячного гонорара часто составляет от 500 000 до 900 000 долларов. Если клиент привык работать с первоклассными консультантами в области менеджмента и инвестиционными банкирами, такой гонорар для него неудивителен. Но для менеджера по связям с общественностью, чаще всего имеющего дело с лоббистами государственного уровня и фирмами по связям с общественностью, гонорар такого размера может вызвать реакцию, требующую применения приема доктора Хаймлиха.
Riverhead Consulting отвечает на реакцию клиентов с позиций стоимости, фокусируя внимание исключительно на экономической ценности результатов, которых клиенты смогут добиться с помощью услуг фирмы (более подробная информация представлена в главе 12 «Использование концепции долларизации при продаже услуг»). Вместо того чтобы упорно трудиться над созданием десятков слайдов в PowerPoint с подробным описанием процессов, ведущих к достижению целей клиента (и еще большего количества слайдов, представляющих блестящие резюме членов команды), Riverhead Consulting сосредоточивает внимание только на целях предприятия клиента, а также на стоимости их достижения, представленной в денежном выражении.
Помогая компании, занимающейся организацией общественного питания, стать участником программы школьных завтраков, проводимой под управлением и на средства Департамента сельского хозяйства США, Riverhead Consulting представила свой гонорар как инвестицию клиента в получение доступа к рынку объемом в несколько миллионов долларов. При оказании компании, продающей спортивные товары, услуг по обеспечению соблюдения одного из направлений законодательства, согласно которому использование основной продукции клиента предполагалось запретить, гонорар Riverhead Consulting был представлен как вложение средств в спасение находящегося под угрозой объема продаж размером в несколько сотен миллионов долларов в год и в обеспечение абсолютных гарантий жизнеспособности бизнеса.
В этих случаях и бесчисленном множестве других клиент мог бы признать, что вложения в услуги Riverhead Consulting огромны, однако благодаря стратегии долларизации внимание как покупателей, так и продавцов сосредоточено на экономических результатах. Клиент оценивает гонорар за услуги в свете своих потенциальных доходов, а не как мерило подлежащего оплате времени, затраченного консультантами. Ориентируясь при переговорах на результаты, и покупатель, и продавец сосредотачиваются на фактических финансовых целях проводимой работы, а не на способах их достижения.
Пример 2
В 1995 году начинающая компания Master Separations* вывела на рынок новую конструкцию центрифуги для тонкого органического синтеза и производства фармацевтической продукции, представляющую собой крупное техническое достижение. Товар под маркой Masterfuge предлагал клиентам уникальный набор возможностей, не доступных при использовании других технологий. Конкурируя с существующими технологиями, например центрифугами для фильтрации и стандартными центрифугами, Masterfuge объединила в себе лучшие качества каждой из них, не имея при этом никаких традиционных недостатков. Конструкция, используемая для отделения частиц в жидких препаратах и химических составах, была очень хорошо продумана, однако целевые клиенты компании Master Separations – крупнейшие в мире производители фармацевтической и химической продукции – не были с ней знакомы и до того момента не имели возможности испытать ее преимущества на практике.
Master Separations разработала стратегию ценообразования на основе применения концепции долларизации на ранних этапах. Это позволило продемонстрировать, что Masterfuge благодаря более высокой эффективности и другим технологическим преимуществам способна помочь целевым потребителям сэкономить миллионы долларов и получить чистую стоимость по другим направлениям. Цены на более крупные модели, выраженные семизначными числами, сначала шокировали потенциальных покупателей. Несмотря на свой интерес к обещанным техническим характеристикам, они не были готовы вкладывать столь значительные средства в незнакомую им технологию.
Кроме того, положение Master Separations как начинающей компании на рынке предполагало дополнительный риск, и в большинстве случаев потенциальные покупатели стремились его избежать.
Учитывая это, Master Separations понимала, что технические преимущества центрифуги Masterfuge необходимо представить в денежном выражении таким образом, чтобы экономическая привлекательность предложения помогла преодолеть ощущаемый риск. Каждый торговый представитель и специалист по внедрению Master Separations прошел обучение по курсу долларизации. Кроме того, компания наняла консультантов по отраслевым технологиям, которые помогали проводить анализ применения прибора для каждого потенциального клиента. Экономический эффект, выявленный с помощью моделей, основанных на долларизации, и подтвержденный лабораторными испытаниями, был огромен, при этом во многих случаях срок окупаемости не превышал одного года (см. рис. 5.1). С помощью этой работы и хорошо продуманных стратегий смягчения рисков Master Separations смогла превратить многолетних сторонников консервативного подхода в ранних последователей.
РИСУНОК 5.1. Пример анализа на основе концепции долларизации (применение центрифуги Masterfuge в фармацевтической промышленности).
В отличие от приведенных выше примеров, покупатели, планирующие совершить покупку, в большинстве ситуаций уже знакомы с предлагаемой продавцом продукцией или, по крайней мере, с данной категорией предложения. В таких случаях возражения по поводу цены могут возникнуть либо из-за недостаточного понимания истинной стоимости и формального подхода с концентрацией внимания на цене или из-за неправильного представления о фактических различиях между продукцией продавца и конкурентов.
При продаже промышленной и другой технической продукции переговоры о цене часто ведут не те люди, которые определяют ее технические характеристики. В результате тот, кто занимается описанием продукции, может иметь более глубокое понимание, необходимое для оценки стоимости предлагаемого товара, чем сотрудники организации, занимающиеся поставками, которые имеют об этом лишь поверхностное представление (в лучшем случае). Поэтому последние делают ударение именно на достижении минимальной цены (а не на минимизации фактических затрат или максимизации общих доходов).
Эта ситуация усугубляется в результате тенденции, сторонниками которой являются американские производители автомобилей в Детройте. Данная тенденция, распространившаяся также на аэрокосмическую отрасль и промышленность в целом, представляет собой намеренную изоляцию функции снабжения от других функциональных подразделений компании. Например, во многих крупных компаниях, производящих автомобили, принято, чтобы агенты по закупкам получали вознаграждение в зависимости от скидок, которых они смогли добиться у поставщиков. Если агент по закупкам сэкономит 50 центов, купив более дешевую деталь, и при этом данная деталь проявит свою дешевизну и создаст проблем на 100 долларов в связи с претензиями по гарантийному ремонту готового автомобиля, специалист по закупкам все равно получит бонус и не понесет никакой ответственности за издержки, связанные с гарантийным ремонтом и потерей клиентов, с которой в конечном итоге придется столкнуться компании.
При опросах покупатели искренне признаются, что по существу они могут сказать продавцу следующее: «Я знаю, что ваша продукция лучше, и я согласен, что она заслуживает более высокой цены, но я не получу свой бонус, если выберу ваше предложение». В таких случаях продавцу следует обратиться к тем, кто принимает решения и обладает соответствующими полномочиями, чтобы отменить подобные недальновидные стимулы и действовать максимально в соответствии с общими интересами компании.
Андерсон и Нарус отмечают по поводу подобного явления следующее:
Однако и при таком подходе заставить специалистов по закупкам оценить стоимость по достоинству может оказаться сложной задачей. Если отдел закупок несговорчив и при оценке финансовой стоимости ставит цену на первое место, продавец обязан найти влиятельных лиц, принимающих решения, которых волнует общее экономическое «здоровье» предприятия, а не только покупная цена. Очевидно, делать это следует очень осторожно, поскольку ограниченные покупатели могут отомстить, если их желания будут бесцеремонно отвергнуты. Однако продавцам следует мыслить так, как если бы они были членами команды своего клиента. Они не могут допустить того, чтобы одна часть организации клиента (закупки) продвигала решение, которое может повредить предприятию в целом.
В подобных ситуациях часто требуется найти человека, принимающего решения, который с достаточно большой вероятностью сможет по достоинству оценить стоимость предложения, чего отдельные функциональные подразделения (т. е. закупки) сделать не в состоянии. Приведем пример эффективного подхода к сотруднику компании высшего звена:
С некоторыми трудными покупателями нам приходилось вести диалог примерно следующего содержания:
Покупатель: Что касается нашего предприятия, мы купим это устройство у той компании, которая предложит минимальную цену. Меня совершенно не волнуют предполагаемые «преимущества» вашей продукции.
Продавец: Ну что ж, вероятно, вы будете рады, если сможете ничего не потратить на приобретение этого устройства.
Покупатель: Абсолютно верно. Мы будем очень довольны.
Продавец: Ну, тогда для этого есть один способ, применив который вы сэкономите все деньги, которые могли бы потратить на устройства: просто не покупайте никаких устройств вообще.
Покупатель: Прошу прощения?
Продавец: Ну конечно, не надо покупать ничего. Так вы сможете полностью сэкономить средства вашего бюджета.
Покупатель: Это верно. Но наши станки не будут работать без этих устройств.
Продавец: О, так значит, принимая решение, вы все-таки учитываете работу станков?
В этот момент разговор возвращается к исходной причине, по которой клиенту нужна продукция продавца. Доведя проблему до абсурда, продавец указал покупателю на то, что характеристики товара и цену следует рассматривать согласованно.
Возражения по поводу цены вызывают огромное беспокойство у продавцов. На практике 90 % продавцов содрогается при одном лишь упоминании цены, что в значительной степени носит чисто психологический характер и происходит под воздействием страха. Страх же возникает в результате чувства незащищенности, которого на самом деле быть не должно.
Когда продавец действительно уверен в том, что его товар стоит того, что он за него просит, перед ним стоит задача показать клиенту связь между ценой и ценностью. Покупатель редко способен точно оценить эту взаимосвязь без помощи продавца.
Вот некоторые распространенные формы возражений по поводу цены, которые приходится слышать продавцам:
• «Сколько это будет мне стоить?»
• «У вас это стоит дорого».
• «Ваша цена выше, чем у конкурентов».
• «Мне не позволяет бюджет».
Чтобы преодолеть в первую очередь психологические трудности при урегулировании возражений по поводу цены, продавцам следует держать в голове две простые истины:
1. В большинстве случаев вопрос «Сколько это стоит?» задается без всяких дурных намерений. Как правило, покупателя просто интересует цена.
2. Часто покупатель очень хорошо (или, как минимум, достаточно хорошо) осведомлен о цене продавца, своем собственном бюджете и ценах конкурентов еще до того, как договариваться о встрече или обсуждать сделку с продавцом. Несмотря на то что ему известна вся эта информация, покупатель все же выказывает желание обсудить потенциальную покупку. Естественно, он стремится обговорить условия, чтобы убедиться, что заплатить придется максимально справедливую цену. Конечно же, некоторые клиенты используют возражения по поводу цены исключительно для того, чтобы заставить продавца снизить цену. Однако большинство клиентов просто хотят или нуждаются в том, чтобы продавец помог им понять, почему следует вложить средства в товар, который предлагает продавец, а не принимать другие возможные предложения, или почему необходимо перераспределить бюджетные средства таким образом, чтобы покупка стала возможной. Часто мотивом является потребность покупателя обсудить то же самое внутри компании со своими коллегами. Покупателю необходимо, чтобы продавец представил стоимость вложения средств в продукцию продавца в денежном выражении.
Кроме того, продавцам важно понимать, что покупатель, который обращает внимание только на цену, непостоянен и вряд ли представляет собой удачное дополнение к клиентской базе компании-поставщика. Покупатели, обращающие внимание только на цену, недостойны того, чтобы тратить на них средства из бюджета отдела продаж. Старайтесь уберечь себя от клиентов, сосредоточенных на цене!
За долгие годы нам пришлось повидать тысячи специалистов по продажам. Многие из них сдаются, услышав возражения клиента по поводу цены тогда как другие остаются на высоте положения. Представим два примера урегулирования возражений по поводу цены с использованием очень эффективных, хотя и отличных друг от друга методов. В первом случае опытный специалист в области сезонных продаж, безгранично убежденный в способности своей компании создавать стоимость для клиентов, просто отвечает следующим образом:
Покупатель: У вас слишком высокие цены!
Продавец: Ай, все об этом говорят. (Взмахнув рукой, продолжает обсуждать дела по телефону, не проявляя ни малейшего волнения.)
Продавец из второго примера является настоящим сторонником концепции долларизации. Он справляется с возражениями по поводу цены, поднимая этот вопрос задолго до того, как клиент его озвучит (упреждающий удар в большинстве случаев представляет собой хорошую стратегию урегулирования возможных возражений покупателя, которая позволяет выбить почву у него из-под ног). На ранних этапах подготовки сделки данный продавец заявляет следующее:
«Кое о чем вам следует знать с самого начала. Дело в том, что, когда будет озвучена цена по этой программе, она не покажется вам очень низкой. На самом деле наша цена, вероятно, одна из самых высоких. Однако, поскольку я работаю с вами, хочу объяснить, почему это не имеет значения. Я помогу вам оценить, насколько наш товар позволит вам сократить затраты по другим направлениям, исключая цену, так что общая картина затрат будет выглядеть куда более привлекательной, даже несмотря на высокую цену. Если вы согласны, тогда начнем?»Добившись такого взаимопонимания в самом начале, еще до того, как вопрос о цене поднят, данный продавец полностью изменяет правила игры в пользу представления стоимости в денежном выражении. Если клиент не согласен, продавец понимает, что ему следует направить свои усилия на кого-нибудь другого.
Пример 1
В некоторых случаях возражения по поводу цены возникают из-за того, что потенциальный покупатель недостаточно знаком с предлагаемым товаром или категорией предложения. Когда Riverhead Consulting, Inc.[7], международная консалтинговая фирма, предлагает свои развернутые решения корпорациям, размер месячного гонорара часто составляет от 500 000 до 900 000 долларов. Если клиент привык работать с первоклассными консультантами в области менеджмента и инвестиционными банкирами, такой гонорар для него неудивителен. Но для менеджера по связям с общественностью, чаще всего имеющего дело с лоббистами государственного уровня и фирмами по связям с общественностью, гонорар такого размера может вызвать реакцию, требующую применения приема доктора Хаймлиха.
Riverhead Consulting отвечает на реакцию клиентов с позиций стоимости, фокусируя внимание исключительно на экономической ценности результатов, которых клиенты смогут добиться с помощью услуг фирмы (более подробная информация представлена в главе 12 «Использование концепции долларизации при продаже услуг»). Вместо того чтобы упорно трудиться над созданием десятков слайдов в PowerPoint с подробным описанием процессов, ведущих к достижению целей клиента (и еще большего количества слайдов, представляющих блестящие резюме членов команды), Riverhead Consulting сосредоточивает внимание только на целях предприятия клиента, а также на стоимости их достижения, представленной в денежном выражении.
Помогая компании, занимающейся организацией общественного питания, стать участником программы школьных завтраков, проводимой под управлением и на средства Департамента сельского хозяйства США, Riverhead Consulting представила свой гонорар как инвестицию клиента в получение доступа к рынку объемом в несколько миллионов долларов. При оказании компании, продающей спортивные товары, услуг по обеспечению соблюдения одного из направлений законодательства, согласно которому использование основной продукции клиента предполагалось запретить, гонорар Riverhead Consulting был представлен как вложение средств в спасение находящегося под угрозой объема продаж размером в несколько сотен миллионов долларов в год и в обеспечение абсолютных гарантий жизнеспособности бизнеса.
В этих случаях и бесчисленном множестве других клиент мог бы признать, что вложения в услуги Riverhead Consulting огромны, однако благодаря стратегии долларизации внимание как покупателей, так и продавцов сосредоточено на экономических результатах. Клиент оценивает гонорар за услуги в свете своих потенциальных доходов, а не как мерило подлежащего оплате времени, затраченного консультантами. Ориентируясь при переговорах на результаты, и покупатель, и продавец сосредотачиваются на фактических финансовых целях проводимой работы, а не на способах их достижения.
Пример 2
В 1995 году начинающая компания Master Separations* вывела на рынок новую конструкцию центрифуги для тонкого органического синтеза и производства фармацевтической продукции, представляющую собой крупное техническое достижение. Товар под маркой Masterfuge предлагал клиентам уникальный набор возможностей, не доступных при использовании других технологий. Конкурируя с существующими технологиями, например центрифугами для фильтрации и стандартными центрифугами, Masterfuge объединила в себе лучшие качества каждой из них, не имея при этом никаких традиционных недостатков. Конструкция, используемая для отделения частиц в жидких препаратах и химических составах, была очень хорошо продумана, однако целевые клиенты компании Master Separations – крупнейшие в мире производители фармацевтической и химической продукции – не были с ней знакомы и до того момента не имели возможности испытать ее преимущества на практике.
Master Separations разработала стратегию ценообразования на основе применения концепции долларизации на ранних этапах. Это позволило продемонстрировать, что Masterfuge благодаря более высокой эффективности и другим технологическим преимуществам способна помочь целевым потребителям сэкономить миллионы долларов и получить чистую стоимость по другим направлениям. Цены на более крупные модели, выраженные семизначными числами, сначала шокировали потенциальных покупателей. Несмотря на свой интерес к обещанным техническим характеристикам, они не были готовы вкладывать столь значительные средства в незнакомую им технологию.
Кроме того, положение Master Separations как начинающей компании на рынке предполагало дополнительный риск, и в большинстве случаев потенциальные покупатели стремились его избежать.
Учитывая это, Master Separations понимала, что технические преимущества центрифуги Masterfuge необходимо представить в денежном выражении таким образом, чтобы экономическая привлекательность предложения помогла преодолеть ощущаемый риск. Каждый торговый представитель и специалист по внедрению Master Separations прошел обучение по курсу долларизации. Кроме того, компания наняла консультантов по отраслевым технологиям, которые помогали проводить анализ применения прибора для каждого потенциального клиента. Экономический эффект, выявленный с помощью моделей, основанных на долларизации, и подтвержденный лабораторными испытаниями, был огромен, при этом во многих случаях срок окупаемости не превышал одного года (см. рис. 5.1). С помощью этой работы и хорошо продуманных стратегий смягчения рисков Master Separations смогла превратить многолетних сторонников консервативного подхода в ранних последователей.
В отличие от приведенных выше примеров, покупатели, планирующие совершить покупку, в большинстве ситуаций уже знакомы с предлагаемой продавцом продукцией или, по крайней мере, с данной категорией предложения. В таких случаях возражения по поводу цены могут возникнуть либо из-за недостаточного понимания истинной стоимости и формального подхода с концентрацией внимания на цене или из-за неправильного представления о фактических различиях между продукцией продавца и конкурентов.
При продаже промышленной и другой технической продукции переговоры о цене часто ведут не те люди, которые определяют ее технические характеристики. В результате тот, кто занимается описанием продукции, может иметь более глубокое понимание, необходимое для оценки стоимости предлагаемого товара, чем сотрудники организации, занимающиеся поставками, которые имеют об этом лишь поверхностное представление (в лучшем случае). Поэтому последние делают ударение именно на достижении минимальной цены (а не на минимизации фактических затрат или максимизации общих доходов).
Эта ситуация усугубляется в результате тенденции, сторонниками которой являются американские производители автомобилей в Детройте. Данная тенденция, распространившаяся также на аэрокосмическую отрасль и промышленность в целом, представляет собой намеренную изоляцию функции снабжения от других функциональных подразделений компании. Например, во многих крупных компаниях, производящих автомобили, принято, чтобы агенты по закупкам получали вознаграждение в зависимости от скидок, которых они смогли добиться у поставщиков. Если агент по закупкам сэкономит 50 центов, купив более дешевую деталь, и при этом данная деталь проявит свою дешевизну и создаст проблем на 100 долларов в связи с претензиями по гарантийному ремонту готового автомобиля, специалист по закупкам все равно получит бонус и не понесет никакой ответственности за издержки, связанные с гарантийным ремонтом и потерей клиентов, с которой в конечном итоге придется столкнуться компании.
При опросах покупатели искренне признаются, что по существу они могут сказать продавцу следующее: «Я знаю, что ваша продукция лучше, и я согласен, что она заслуживает более высокой цены, но я не получу свой бонус, если выберу ваше предложение». В таких случаях продавцу следует обратиться к тем, кто принимает решения и обладает соответствующими полномочиями, чтобы отменить подобные недальновидные стимулы и действовать максимально в соответствии с общими интересами компании.
Андерсон и Нарус отмечают по поводу подобного явления следующее:
«Клиенты – особенно те из них, чьи затраты определяются тем, что они покупают, – все больше и больше рассматривают закупки как способ увеличить прибыль и поэтому оказывают давление на поставщиков, чтобы те снижали цены. Чтобы убедить клиентов обращать основное внимание на общие затраты, а не просто на покупную цену, поставщик должен иметь четкое понимание того, что является и могло бы быть ценным для его клиентов»[8].Когда компании поступают таким образом, первым делом необходимо попытаться показать представителю отдела закупок, что концепция долларизации могла бы помочь ему добиться признания в своей организации (см. главу 22). Во-первых, можно напрямую заявить о такой возможности в надежде, что покупатель попадется на крючок:
«Г-н Покупатель, по нашим оценкам и опыту других компаний в аналогичных ситуациях, мы совершенно уверены в том, что вы сможете сэкономить для своей фирмы более 40 000 долларов, даже несмотря на приобретение нашей продукции по более высокой цене. Мне хотелось бы знать, кто в вашей компании удостоится признания за то, что сможет указать на экономию в 40 000 долларов, и что мне нужно сделать, чтобы гарантировать этому человеку такое признание?»Подобный подход способен заставить некоторых покупателей, неохотно идущих на сделку, взглянуть на дело объективно и задуматься, что, вероятно, цена – это не единственный фактор, который следует принимать во внимание.
Однако и при таком подходе заставить специалистов по закупкам оценить стоимость по достоинству может оказаться сложной задачей. Если отдел закупок несговорчив и при оценке финансовой стоимости ставит цену на первое место, продавец обязан найти влиятельных лиц, принимающих решения, которых волнует общее экономическое «здоровье» предприятия, а не только покупная цена. Очевидно, делать это следует очень осторожно, поскольку ограниченные покупатели могут отомстить, если их желания будут бесцеремонно отвергнуты. Однако продавцам следует мыслить так, как если бы они были членами команды своего клиента. Они не могут допустить того, чтобы одна часть организации клиента (закупки) продвигала решение, которое может повредить предприятию в целом.
В подобных ситуациях часто требуется найти человека, принимающего решения, который с достаточно большой вероятностью сможет по достоинству оценить стоимость предложения, чего отдельные функциональные подразделения (т. е. закупки) сделать не в состоянии. Приведем пример эффективного подхода к сотруднику компании высшего звена:
«Г-жа вице-президент, мы работаем с отделами по производству и закупкам и обнаружили ряд проблем, с решением которых могли бы помочь вашей компании, что позволит вам немедленно получить экономию в размере 40 000 долларов. В вашем отделе закупок работает ряд прекрасных специалистов, которые прилагают все усилия к тому, чтобы приобрести данный товар по минимальной цене. Честно говоря, наша цена выше, чем в другой компании, возможность сделки с которой они рассматривают, но если вы выберете нашу продукцию, общие затраты составят на 40 000 долларов меньше. Может быть, подумаете над тем, чтобы оценить наше предложение?После того как все ваши стратегии исчерпаны, а внимание покупателя, несмотря на рациональные и разумные доводы, все равно сосредоточено на цене, возможно, имеет смысл применить метод доведения до абсурда. Такая тактика может оказаться полезной, но помните: применять ее следует очень осторожно! Часто ее используют как последнее средство, при этом представлять факты нужно с хорошим чувством юмора (и не возлагать больших ожиданий именно на данный подход).
Кроме того, мне известно, что специалисты из отдела закупок стараются выполнять свою работу и могут расстроиться, если узнают, что я обратился с этим вопросом к вам. Как, по вашему мнению, лучше урегулировать данную ситуацию с ними?»
С некоторыми трудными покупателями нам приходилось вести диалог примерно следующего содержания:
Покупатель: Что касается нашего предприятия, мы купим это устройство у той компании, которая предложит минимальную цену. Меня совершенно не волнуют предполагаемые «преимущества» вашей продукции.
Продавец: Ну что ж, вероятно, вы будете рады, если сможете ничего не потратить на приобретение этого устройства.
Покупатель: Абсолютно верно. Мы будем очень довольны.
Продавец: Ну, тогда для этого есть один способ, применив который вы сэкономите все деньги, которые могли бы потратить на устройства: просто не покупайте никаких устройств вообще.
Покупатель: Прошу прощения?
Продавец: Ну конечно, не надо покупать ничего. Так вы сможете полностью сэкономить средства вашего бюджета.
Покупатель: Это верно. Но наши станки не будут работать без этих устройств.
Продавец: О, так значит, принимая решение, вы все-таки учитываете работу станков?
В этот момент разговор возвращается к исходной причине, по которой клиенту нужна продукция продавца. Доведя проблему до абсурда, продавец указал покупателю на то, что характеристики товара и цену следует рассматривать согласованно.
Справедливые возражения по поводу цены
Как уже говорилось выше, наиболее распространенные возражения по поводу цены достаточно невинны по своей природе. Они возникают из-за ограниченности бюджета клиента и неполного понимания экономической выгоды, получаемой взамен уплаченной цены. В таких случаях цель долларизации в том, чтобы научить покупателя рассматривать предлагаемые товары с точки зрения различий в их характеристиках, оцененных количественно, а также оценивать стоимость, создаваемую предлагаемыми товарами, в денежном выражении.
Пример 1
Remsen Security Products* является ведущим в мире производителем первоклассных дверных приборов (замков, механизмов для автоматического закрывания дверей, а также устройств для запасного выхода). Компания столкнулась с растущей конкуренцией по ценам со стороны зарубежных фирм, и ее доля на рынке стала уменьшаться. Продукция Remsen по техническим характеристикам превосходила товары конкурентов, при этом покупатели все чаще не могли оправдать свои расходы на соответствующую надбавку к цене.
Ряд товаров конкурентов соответствовал минимальным отраслевым техническим условиям, что давало им право принимать участие в большинстве государственных проектов. Однако продукция Remsen по своим характеристикам значительно превосходила минимальные требования. Многие клиенты, включая государственные организации, отдавали предпочтение марке Remsen, однако в случаях, когда был доступен товар, отвечающий всем установленным требованиям, но продающийся по более низкой цене, они не могли сделать выбор в пользу дорогостоящей продукции компании – иногда это было просто запрещено законом.
Многие лояльные клиенты Remsen утверждали, что хотели бы приобретать ее продукцию, поскольку были убеждены в ее техническом превосходстве, однако у них не было информации, достаточной для того, чтобы убедить в этом финансовые службы своих организаций.
После многолетней борьбы, направленной на решение данной проблемы, руководители подразделений продаж и маркетинга, а также технических служб Remsen приступили к определению и формулировке точного экономического обоснования преимуществ ключевых наименований продукции, производимой компанией. Для этого потребовалось провести обширное исследование рынка, позволяющее количественно оценить фактические затраты, связанные с приобретением дверных устройств худшего качества.
В конечном итоге были изучены данные около 200 университетов, школ, больниц и коммерческих зданий (имеющих миллионы дверей) с целью определения частоты ремонта, которого требовали дверные приспособления основных марок. Результаты исследования позволили Remsen оценить потенциальную экономию, которую мог бы получить отдельный объект, отдав предпочтение марке Remsen, а не товарам конкурентов.
Результаты исследования были оформлены в виде электронного калькулятора, с помощью которого специалисты по продажам Remsen и партнеры по сети распределения (включая дистрибьюторов и независимых агентов) могли рассчитать – совместно с потенциальным клиентом – экономию, получаемую в результате приобретения изделий Remsen. Необходимо было просто ввести количество дверей, нуждающихся в различных видах дверных приспособлений, а также дополнительные инвестиции, необходимые для приобретения продукции Remsen, после чего калькулятор выдавал оценку общей экономии, а также анализ окупаемости, что давало возможность потенциальному покупателю рационально оценить свое решение о вложении средств в первоклассные приборы (см. табл. 5.1).
ТАБЛИЦА 5.1. Анализ окупаемости дверных приборов
Кроме того, калькулятор для представления конкурентных преимуществ в денежном выражении позволял получить статистическую оценку количества неисправностей, которых клиент мог потенциально избежать, используя для своих дверей продукцию Remsen. Поскольку неисправность дверных устройств часто напрямую связана с нарушением режима безопасности, эта информация помогала клиентам дополнительно оценить стоимость установки «более дорогого» оборудования. (Другими словами, каждый случай, когда какой-либо замок требовал ремонта, повышал вероятность того, что данный замок не соответствует своему предназначению обеспечения безопасности.)
Несмотря на то что точно определить стоимость повышения безопасности было сложно, количественная оценка частоты возникновения неисправностей привлекла внимание клиентов.
При помощи данных инструментов продаж Remsen смогла изменить метод продажи своей продукции. Неожиданно интерес к принятию решения о приобретении дверных приспособлений проявили руководители высшего звена (например, деканы колледжей, а не слесари). Архитекторы, которые часто оказывали значительное влияние на заключение крупных торговых сделок, получили новый инструмент, с помощью которого можно было воздействовать на технические условия дверных устройств.
Еще одним незапланированным результатом стало упрочение связей с давнишними клиентами. Они и до этого останавливали свой выбор на продукции Remsen, следуя своей собственной интуитивной оценке ее стоимости. Формализованный анализ, основанный на концепции долларизации, который предложила компания Remsen, в значительной мере подтвердил правильность их решений.
Пример 2
Ведущий производитель красок и покрытий для автомобилей (АВС*) пытался предложить внештатные услуги по очистке окрасочных линий одному производителю автомобилей (Acme Auto*).
Было обещано, что первоначальная партия товара, выброшенная на рынок, обеспечит «более эффективное» использование рабочей силы Acme Auto, «улучшение» результатов очистки и ряд других субъективных выгод. АВС предлагала свои услуги по цене 2500 долларов в расчете на одну окрасочную линию, которая была определена исходя из стоимости предоставления услуг с начислением разумной надбавки.
Пример 1
Remsen Security Products* является ведущим в мире производителем первоклассных дверных приборов (замков, механизмов для автоматического закрывания дверей, а также устройств для запасного выхода). Компания столкнулась с растущей конкуренцией по ценам со стороны зарубежных фирм, и ее доля на рынке стала уменьшаться. Продукция Remsen по техническим характеристикам превосходила товары конкурентов, при этом покупатели все чаще не могли оправдать свои расходы на соответствующую надбавку к цене.
Ряд товаров конкурентов соответствовал минимальным отраслевым техническим условиям, что давало им право принимать участие в большинстве государственных проектов. Однако продукция Remsen по своим характеристикам значительно превосходила минимальные требования. Многие клиенты, включая государственные организации, отдавали предпочтение марке Remsen, однако в случаях, когда был доступен товар, отвечающий всем установленным требованиям, но продающийся по более низкой цене, они не могли сделать выбор в пользу дорогостоящей продукции компании – иногда это было просто запрещено законом.
Многие лояльные клиенты Remsen утверждали, что хотели бы приобретать ее продукцию, поскольку были убеждены в ее техническом превосходстве, однако у них не было информации, достаточной для того, чтобы убедить в этом финансовые службы своих организаций.
После многолетней борьбы, направленной на решение данной проблемы, руководители подразделений продаж и маркетинга, а также технических служб Remsen приступили к определению и формулировке точного экономического обоснования преимуществ ключевых наименований продукции, производимой компанией. Для этого потребовалось провести обширное исследование рынка, позволяющее количественно оценить фактические затраты, связанные с приобретением дверных устройств худшего качества.
В конечном итоге были изучены данные около 200 университетов, школ, больниц и коммерческих зданий (имеющих миллионы дверей) с целью определения частоты ремонта, которого требовали дверные приспособления основных марок. Результаты исследования позволили Remsen оценить потенциальную экономию, которую мог бы получить отдельный объект, отдав предпочтение марке Remsen, а не товарам конкурентов.
Результаты исследования были оформлены в виде электронного калькулятора, с помощью которого специалисты по продажам Remsen и партнеры по сети распределения (включая дистрибьюторов и независимых агентов) могли рассчитать – совместно с потенциальным клиентом – экономию, получаемую в результате приобретения изделий Remsen. Необходимо было просто ввести количество дверей, нуждающихся в различных видах дверных приспособлений, а также дополнительные инвестиции, необходимые для приобретения продукции Remsen, после чего калькулятор выдавал оценку общей экономии, а также анализ окупаемости, что давало возможность потенциальному покупателю рационально оценить свое решение о вложении средств в первоклассные приборы (см. табл. 5.1).
ТАБЛИЦА 5.1. Анализ окупаемости дверных приборов
Несмотря на то что точно определить стоимость повышения безопасности было сложно, количественная оценка частоты возникновения неисправностей привлекла внимание клиентов.
При помощи данных инструментов продаж Remsen смогла изменить метод продажи своей продукции. Неожиданно интерес к принятию решения о приобретении дверных приспособлений проявили руководители высшего звена (например, деканы колледжей, а не слесари). Архитекторы, которые часто оказывали значительное влияние на заключение крупных торговых сделок, получили новый инструмент, с помощью которого можно было воздействовать на технические условия дверных устройств.
Еще одним незапланированным результатом стало упрочение связей с давнишними клиентами. Они и до этого останавливали свой выбор на продукции Remsen, следуя своей собственной интуитивной оценке ее стоимости. Формализованный анализ, основанный на концепции долларизации, который предложила компания Remsen, в значительной мере подтвердил правильность их решений.
Пример 2
Ведущий производитель красок и покрытий для автомобилей (АВС*) пытался предложить внештатные услуги по очистке окрасочных линий одному производителю автомобилей (Acme Auto*).
Было обещано, что первоначальная партия товара, выброшенная на рынок, обеспечит «более эффективное» использование рабочей силы Acme Auto, «улучшение» результатов очистки и ряд других субъективных выгод. АВС предлагала свои услуги по цене 2500 долларов в расчете на одну окрасочную линию, которая была определена исходя из стоимости предоставления услуг с начислением разумной надбавки.