Менеджеры Acme Auto поначалу проявили некоторый интерес, однако в конечном итоге отклонили предложение АВС. Они не видели смысла в расходовании средств на услуги стороннего поставщика, когда их собственные работники вполне могли справиться с этой работой.
Через восемнадцать месяцев АВС возобновила переговоры о предоставлении внештатных услуг фирме Acme по очистке окрасочных линий. На этот раз АВС провела подробный анализ, основанный на концепции долларизации, рассмотрев любое возможное влияние своего предложения на затраты Acme. Кроме того, второй раунд переговоров АВС начала с руководителями Acme более высокого уровня.
АВС предложила руководству Acme Auto провести подробный экономический анализ услуг по очистке окрасочных линий (см. рис. 5.2). В ходе анализа Acme обнаружила, что внутренние затраты компании на очистку окрасочных линий намного превышали расчетные показатели АВС, поскольку, как правило, очистка производилась в период приостановки работы предприятия, в связи с чем работники – члены профсоюза получали оплату в двойном размере. Acme пришлось признать наличие таких больших затрат только после того, как АВС подтолкнула ее к оценке фактических расходов по статьям затрат, связанным с выполнением данной операции.
РИСУНОК 5.2. Результаты анализа стоимости и доходности.
На основе данного анализа АВС обнаружила, что благодаря предоставлению услуг по очистке окрасочных линий она поможет сэкономить Acme десятки тысяч долларов.
АВС откорректировала свою стратегию реализации и с учетом передаваемой ею стоимости увеличила цену до 7500 долларов за очистку одной линии. Acme приняла предложение, и, даже несмотря на новую цену, экономия по каждой линии составила 5000 долларов.
Снижение цены и представление продукции в виде стандартизированного товара
Ценообразование с помощью «окна возможности»
Глава 6 Долларизация и продажа новой продукции
Через восемнадцать месяцев АВС возобновила переговоры о предоставлении внештатных услуг фирме Acme по очистке окрасочных линий. На этот раз АВС провела подробный анализ, основанный на концепции долларизации, рассмотрев любое возможное влияние своего предложения на затраты Acme. Кроме того, второй раунд переговоров АВС начала с руководителями Acme более высокого уровня.
АВС предложила руководству Acme Auto провести подробный экономический анализ услуг по очистке окрасочных линий (см. рис. 5.2). В ходе анализа Acme обнаружила, что внутренние затраты компании на очистку окрасочных линий намного превышали расчетные показатели АВС, поскольку, как правило, очистка производилась в период приостановки работы предприятия, в связи с чем работники – члены профсоюза получали оплату в двойном размере. Acme пришлось признать наличие таких больших затрат только после того, как АВС подтолкнула ее к оценке фактических расходов по статьям затрат, связанным с выполнением данной операции.
На основе данного анализа АВС обнаружила, что благодаря предоставлению услуг по очистке окрасочных линий она поможет сэкономить Acme десятки тысяч долларов.
АВС откорректировала свою стратегию реализации и с учетом передаваемой ею стоимости увеличила цену до 7500 долларов за очистку одной линии. Acme приняла предложение, и, даже несмотря на новую цену, экономия по каждой линии составила 5000 долларов.
Снижение цены и представление продукции в виде стандартизированного товара
В настоящее время отделы закупок применяют ряд других стратегий, направленных на снижение цен. Среди них все в большей степени распространяются два подхода. Если предыдущий раздел был посвящен невинным возражениям по поводу цены – когда покупателя необходимо просто научить по достоинству оценивать истинную стоимость продукции, – то в данном разделе речь пойдет о недобросовестных методах.
Первый подход покупателя сводится к выдвижению поставщикам грубоватого, агрессивного требования о ежегодном сокращении цен. В этом случае покупатели заявляют примерно следующее: «Если вы хотите продолжать поставку этой продукции, вам придется ежегодно сокращать цену на х%». Некоторые компании более щедры и называют подобное сокращение цен «эффектом производительности». В этом случае продавец должен показать, какую экономию получит покупатель в результате снижения цены с помощью скидок и других инструментов. Наиболее известным примером в данной области является программа уменьшения стоимости услуг поставщиков (Supplier Cost Reduction Effort – SCORE), применяемая в компании Chrysler Corporation, хотя эта программа, как и многие другие, превратилась в состязание, направленное исключительно на снижение цены.
Второй подход заключается в представлении продукции поставщика в виде стандартизированного товара. Отделы по закупкам некоторых компаний назначают «специалистов по закупкам стандартизированных товаров», давая понять поставщикам, как им себя вести. Такой подход является более утонченным, поскольку одна из целей в этом случае – психологически поставить продавца в оборонительную позицию. Это значит, что в результате определения продукции продавца как стандартизированного товара продавец может начать сомневаться в характеристиках своей продукции, отличающих ее от аналогичных изделий, а также в том влиянии, которое она способна оказать на предприятие клиента (более подробно о товарах см. главу 17).
В обоих случаях долларизация является мощным инструментом, помогающим преодолеть подобное поведение покупателя. После того как цена названа, продавец должен быть готов к противостоянию с помощью подробного описания экономических последствий, которых может ожидать покупатель, если выбор будет сделан не в пользу продукции продавца. Существенную роль при возникновении подобных ситуаций в ходе постоянных отношений с клиентом играет стоимостное досье клиента (Customer Value File (CVF) – см. главы 8 и 23).
Другая эффективная стратегия сводится к тому, чтобы предугадать применение подобной тактики и продумать свои действия заранее. Например, если ожидается, что клиент потребует снижения цены, продавец может воспользоваться подходом, называемым «окном возможности».
Первый подход покупателя сводится к выдвижению поставщикам грубоватого, агрессивного требования о ежегодном сокращении цен. В этом случае покупатели заявляют примерно следующее: «Если вы хотите продолжать поставку этой продукции, вам придется ежегодно сокращать цену на х%». Некоторые компании более щедры и называют подобное сокращение цен «эффектом производительности». В этом случае продавец должен показать, какую экономию получит покупатель в результате снижения цены с помощью скидок и других инструментов. Наиболее известным примером в данной области является программа уменьшения стоимости услуг поставщиков (Supplier Cost Reduction Effort – SCORE), применяемая в компании Chrysler Corporation, хотя эта программа, как и многие другие, превратилась в состязание, направленное исключительно на снижение цены.
Второй подход заключается в представлении продукции поставщика в виде стандартизированного товара. Отделы по закупкам некоторых компаний назначают «специалистов по закупкам стандартизированных товаров», давая понять поставщикам, как им себя вести. Такой подход является более утонченным, поскольку одна из целей в этом случае – психологически поставить продавца в оборонительную позицию. Это значит, что в результате определения продукции продавца как стандартизированного товара продавец может начать сомневаться в характеристиках своей продукции, отличающих ее от аналогичных изделий, а также в том влиянии, которое она способна оказать на предприятие клиента (более подробно о товарах см. главу 17).
В обоих случаях долларизация является мощным инструментом, помогающим преодолеть подобное поведение покупателя. После того как цена названа, продавец должен быть готов к противостоянию с помощью подробного описания экономических последствий, которых может ожидать покупатель, если выбор будет сделан не в пользу продукции продавца. Существенную роль при возникновении подобных ситуаций в ходе постоянных отношений с клиентом играет стоимостное досье клиента (Customer Value File (CVF) – см. главы 8 и 23).
Другая эффективная стратегия сводится к тому, чтобы предугадать применение подобной тактики и продумать свои действия заранее. Например, если ожидается, что клиент потребует снижения цены, продавец может воспользоваться подходом, называемым «окном возможности».
Ценообразование с помощью «окна возможности»
Многие клиенты настойчиво требуют ежегодного снижения цен. В действительности многие специалисты по закупкам получают вознаграждение исходя из ежегодного снижения цен, которого они смогли добиться от поставщиков.
В то же время традиционные стратегии ценообразования основаны скорее на себестоимости производства продукции, чем на стоимости, которая передается вместе с этой продукцией покупателю.
Если все происходит именно так, единственно разумный способ сохранить прибыльность – сократить затраты внутри цепочки поставок и производственных процессов. Хотя данные методы и играют важную роль, их применения в целом недостаточно для удовлетворения требований клиента.
Альтернативный подход заключается в разработке долгосрочной стратегии ценообразования на основе представления стоимости, создаваемой продукцией, в денежном выражении.
В результате будет получена простая модель ценообразования для новой продукции, учитывающая тот факт, что со временем большинство продуктов утрачивает свое конкурентное преимущество, которым обладает новая продукция. Учитывая такие факторы, как вероятное увеличение давления со стороны конкурентов в течение срока жизни продукта или сферы его применения и неизбежность требований покупателей о снижении цены, производителю необходимо придерживаться следующих основных принципов.
• Пока продукция или сфера ее применения является новой и обладает значительным конкурентным преимуществом, следует установить цену в соответствии с фактической стоимостью продукции, представленной в денежном выражении, и получить от этого как можно больше.
• На период, когда конкуренты начнут предлагать жизнеспособные альтернативы вашей продукции, а клиенты добиваться снижения цены, необходимо запланировать уменьшение цены новой продукции или сферы ее применения.
• Необходимо непрерывно совершенствовать ассортимент продукции, чтобы, когда конкуренты начнут уменьшать цены, можно было вывести на рынок новую, усовершенствованную продукцию и вновь восстановить конкурентное преимущество.
В частности, подход «окна возможности» можно использовать для упреждающего урегулирования требований клиента о снижении цены. Данная стратегия требует преднамеренного ежегодного снижения цены в результате установления цены на первый год исходя из стоимости, представленной в денежном выражении (см. рис. 5.3). Затем цена поэтапно снижается каждый год, позволяя достичь четырех целей:
1. Первоначальная цена отражает стоимость, созданную продавцом, и позволяет компенсировать продавцу эту стоимость. Кроме того, она дает возможность продавцу окупить некоторые издержки, связанные с упреждающими методами продаж, и начальные затраты.
2. Покупатель ставит ежегодное снижение цены себе в заслугу.
3. Видя, что на последующие годы запланировано снижение цены, покупатель скорее согласится с ценой, установленной на первый год, которую в противном случае мог бы посчитать слишком высокой.
4. Цена продавца со временем приближается к рыночной, уменьшая для покупателя побудительную причину (и движущий фактор) перейти к поставщикам, предлагающим более низкую цену.
РИСУНОК 5.3. Ценообразование на основе «окна возможности».
В то же время традиционные стратегии ценообразования основаны скорее на себестоимости производства продукции, чем на стоимости, которая передается вместе с этой продукцией покупателю.
Если все происходит именно так, единственно разумный способ сохранить прибыльность – сократить затраты внутри цепочки поставок и производственных процессов. Хотя данные методы и играют важную роль, их применения в целом недостаточно для удовлетворения требований клиента.
Альтернативный подход заключается в разработке долгосрочной стратегии ценообразования на основе представления стоимости, создаваемой продукцией, в денежном выражении.
В результате будет получена простая модель ценообразования для новой продукции, учитывающая тот факт, что со временем большинство продуктов утрачивает свое конкурентное преимущество, которым обладает новая продукция. Учитывая такие факторы, как вероятное увеличение давления со стороны конкурентов в течение срока жизни продукта или сферы его применения и неизбежность требований покупателей о снижении цены, производителю необходимо придерживаться следующих основных принципов.
• Пока продукция или сфера ее применения является новой и обладает значительным конкурентным преимуществом, следует установить цену в соответствии с фактической стоимостью продукции, представленной в денежном выражении, и получить от этого как можно больше.
• На период, когда конкуренты начнут предлагать жизнеспособные альтернативы вашей продукции, а клиенты добиваться снижения цены, необходимо запланировать уменьшение цены новой продукции или сферы ее применения.
• Необходимо непрерывно совершенствовать ассортимент продукции, чтобы, когда конкуренты начнут уменьшать цены, можно было вывести на рынок новую, усовершенствованную продукцию и вновь восстановить конкурентное преимущество.
В частности, подход «окна возможности» можно использовать для упреждающего урегулирования требований клиента о снижении цены. Данная стратегия требует преднамеренного ежегодного снижения цены в результате установления цены на первый год исходя из стоимости, представленной в денежном выражении (см. рис. 5.3). Затем цена поэтапно снижается каждый год, позволяя достичь четырех целей:
1. Первоначальная цена отражает стоимость, созданную продавцом, и позволяет компенсировать продавцу эту стоимость. Кроме того, она дает возможность продавцу окупить некоторые издержки, связанные с упреждающими методами продаж, и начальные затраты.
2. Покупатель ставит ежегодное снижение цены себе в заслугу.
3. Видя, что на последующие годы запланировано снижение цены, покупатель скорее согласится с ценой, установленной на первый год, которую в противном случае мог бы посчитать слишком высокой.
4. Цена продавца со временем приближается к рыночной, уменьшая для покупателя побудительную причину (и движущий фактор) перейти к поставщикам, предлагающим более низкую цену.
Глава 6 Долларизация и продажа новой продукции
Одна из наиболее сложных задач при продажах заключается в том, чтобы убедить клиентов, которые в настоящее время удовлетворены применением проверенной, устоявшейся технологии или метода, приобрести новый товар или услугу. Даже в том случае, когда использование новой продукции кажется покупателю перспективным, потенциальная покупка может не состояться из-за того, что клиент боится ошибиться в ней. Тем не менее новая продукция и инновации являются источником жизненных сил для развивающихся компаний, поэтому успех продаж в этом направлении имеет очень большое значение. Концепция долларизации способна сдвинуть с места даже наиболее сомневающихся клиентов. (Вопросы ценообразования для новой продукции рассматриваются отдельно в главе 14.)
Главное при продаже нового товара – показать потенциальному покупателю, что, несмотря на очевидные риски, связанные с отказом от проверенной продукции, новшество способно обеспечить настолько привлекательный доход, что клиент будет не прав, если, как минимум, не подвергнет новую продукцию испытаниям. (Практически во всех случаях перед тем, как покупатель берет на себя какие-либо значительные обязательства, проводятся испытания новой продукции или технологий либо их качества подтверждаются в той или иной форме.)
Финансовое обоснование сводится к тому, что клиент оценивает «чистую стоимость», получаемую в результате приобретения товара или услуги. Ее можно выразить следующим уравнением:
Другими словами, чтобы понять реальную чистую стоимость предлагаемой продукции, покупатель должен представить стоимость, которую она предположительно создает, в денежном выражении, откорректировать ее на любой осознанный риск (вероятность того, что ожидаемые эксплуатационные качества товара не подтвердятся), а затем вычесть покупную цену.
При сравнении двух проверенных товаров анализ, проводимый клиентом, упрощается, поскольку стоимость риска, связанного с двумя проверенными товарами, благодаря опыту соизмерима и, вероятно, незначительна. Однако, когда покупатель оценивает новый, непроверенный товар или услугу, значительное воздействие на его чистую стоимость может оказать стоимость осознанного риска клиента, связанного с использованием нового товара.
Чтобы заставить клиента купить, продавец новой продукции должен показать, что:
Для этого продавцу следует: 1) представить стоимость новой продукции в денежном выражении, 2) разработать и реализовать стратегию минимизации стоимости осознанного риска клиента и 3) предложить разумную с финансовой точки зрения цену с учетом других переменных.
Решению первой задачи посвящена большая часть данной книги. Уже в этой главе приводится ряд примеров применения концепции долларизации к новой продукции. Поэтому обратимся ко второй задаче – снижению стоимости воспринимаемого клиентом риска.
По нашему опыту, существуют две основные задачи, которые необходимо решить при работе со стоимостью воспринимаемого клиентом риска. Во-первых, клиент часто удовлетворен продукцией или услугами, которыми он пользуется в настоящее время. Даже если с ними связаны определенные проблемы или угрозы, клиенты часто не догадываются об их существовании, о том, что их можно решить, а также о том, какие затраты несут их компании в связи с этими проблемами. Во-вторых, поскольку новшество предполагает отсутствие опыта или данных, которые можно проверить, компании, совершающие закупки, как правило, переоценивают риск перехода на новую продукцию. (Сколько раз вам приходилось слышать от какого-нибудь менеджера, что известная беда лучше неизвестности?)
Проиллюстрировать фактор «удовлетворенности клиента» можно на следующем примере. Несколько лет назад вместе с торговым представителем своего клиента мы посетили крупное предприятие по производству автомобильных осей. Продавец планировал совместно с клиентом проанализировать свой ассортимент герметиков для гидравлических систем с целью выявления потенциальных сфер их применения. (Гидрогерметики используются для снижения уровня утечки масел и других жидкостей из действующего оборудования.) В начале встречи между продавцом и покупателем завязался разговор, во время которого продавец спросил о наиболее серьезных проблемах, с которыми сталкивается клиент в связи с утечками жидкостей. Покупатель ответил (искренне), что у него «нет никаких проблем с утечками жидкостей». Продавец отнесся к такому заявлению скептически, однако спокойно предложил пройтись по предприятию и посмотреть, не смогут ли они обнаружить какие-либо возможности сотрудничества. Клиент согласился, а затем предложил каждому из нас надеть пару резиновых башмаков, чтобы не запачкать свои ботинки! Пол производственных помещений был покрыт маслами, гидравлическими и другими жидкостями, однако, по мнению клиента, подобные утечки были «в пределах нормы». Он научился уживаться с проблемой, которую можно было решить, и не знал о том, что есть способ устранить утечки. Кроме того, клиенту не была известна стоимость устранения утечек в денежном выражении и он не знал, сколько теряет его компания из-за того, что не пытается решить эту проблему.
Главное при продаже нового товара – показать потенциальному покупателю, что, несмотря на очевидные риски, связанные с отказом от проверенной продукции, новшество способно обеспечить настолько привлекательный доход, что клиент будет не прав, если, как минимум, не подвергнет новую продукцию испытаниям. (Практически во всех случаях перед тем, как покупатель берет на себя какие-либо значительные обязательства, проводятся испытания новой продукции или технологий либо их качества подтверждаются в той или иной форме.)
Финансовое обоснование сводится к тому, что клиент оценивает «чистую стоимость», получаемую в результате приобретения товара или услуги. Ее можно выразить следующим уравнением:
При сравнении двух проверенных товаров анализ, проводимый клиентом, упрощается, поскольку стоимость риска, связанного с двумя проверенными товарами, благодаря опыту соизмерима и, вероятно, незначительна. Однако, когда покупатель оценивает новый, непроверенный товар или услугу, значительное воздействие на его чистую стоимость может оказать стоимость осознанного риска клиента, связанного с использованием нового товара.
Чтобы заставить клиента купить, продавец новой продукции должен показать, что:
Решению первой задачи посвящена большая часть данной книги. Уже в этой главе приводится ряд примеров применения концепции долларизации к новой продукции. Поэтому обратимся ко второй задаче – снижению стоимости воспринимаемого клиентом риска.
По нашему опыту, существуют две основные задачи, которые необходимо решить при работе со стоимостью воспринимаемого клиентом риска. Во-первых, клиент часто удовлетворен продукцией или услугами, которыми он пользуется в настоящее время. Даже если с ними связаны определенные проблемы или угрозы, клиенты часто не догадываются об их существовании, о том, что их можно решить, а также о том, какие затраты несут их компании в связи с этими проблемами. Во-вторых, поскольку новшество предполагает отсутствие опыта или данных, которые можно проверить, компании, совершающие закупки, как правило, переоценивают риск перехода на новую продукцию. (Сколько раз вам приходилось слышать от какого-нибудь менеджера, что известная беда лучше неизвестности?)
Проиллюстрировать фактор «удовлетворенности клиента» можно на следующем примере. Несколько лет назад вместе с торговым представителем своего клиента мы посетили крупное предприятие по производству автомобильных осей. Продавец планировал совместно с клиентом проанализировать свой ассортимент герметиков для гидравлических систем с целью выявления потенциальных сфер их применения. (Гидрогерметики используются для снижения уровня утечки масел и других жидкостей из действующего оборудования.) В начале встречи между продавцом и покупателем завязался разговор, во время которого продавец спросил о наиболее серьезных проблемах, с которыми сталкивается клиент в связи с утечками жидкостей. Покупатель ответил (искренне), что у него «нет никаких проблем с утечками жидкостей». Продавец отнесся к такому заявлению скептически, однако спокойно предложил пройтись по предприятию и посмотреть, не смогут ли они обнаружить какие-либо возможности сотрудничества. Клиент согласился, а затем предложил каждому из нас надеть пару резиновых башмаков, чтобы не запачкать свои ботинки! Пол производственных помещений был покрыт маслами, гидравлическими и другими жидкостями, однако, по мнению клиента, подобные утечки были «в пределах нормы». Он научился уживаться с проблемой, которую можно было решить, и не знал о том, что есть способ устранить утечки. Кроме того, клиенту не была известна стоимость устранения утечек в денежном выражении и он не знал, сколько теряет его компания из-за того, что не пытается решить эту проблему.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента