Страница:
На другом участке вода, которую распыляют ученики, стекает в бутылки у подножия стены. По уровню воды в разных точках ученик может определить, нанесено ли на поверхность нужное количество краски. Задача – равномерно нанести краску на стену, не выходя за пределы допустимых отклонений. Потренировавшись, ученик дергает шнур андон, чтобы подозвать тренера, который проверяет его работу. (В производственной системе Toyota андон используется членами команды, чтобы позвать на помощь. Новичков приучают использовать этот инструмент в процессе подготовки.) Ученик должен правильно выполнять задачу, соблюдая нормы времени. Лишь когда его умения подтверждены официально, он может переходить к изучению следующей операции. Обычно сдать экзамен с первой попытки не удается, и, выслушав замечания тренера, ученик продолжает практиковаться.
Хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки позволил Toyota сократить время обучения. В основе данного подхода лежит метод производственного инструктажа, о котором пойдет речь далее. Главный принцип производственного инструктажа – обучить новичка ключевым аспектам работы и помочь ему добиться высокого мастерства. Так, при обучении покраске ключевыми аспектами являются толщина и равномерность слоя краски. Метод, который используется для освоения техники покраски, уникален. В Toyota изобрели способ, который позволяет измерить количество распыляемой воды и оценить качество работы. Разумеется, этот метод используется лишь в процессе предварительной подготовки, а итоговая проверка проводится при покраске настоящего автомобиля, однако подобные упражнения для отработки «базовых навыков» ощутимо сокращают продолжительность обучения.
Мастерство приходит с опытом, а обучение базовым навыкам в производственном центре, дополняющее производственный инструктаж, помогает новичкам быстрее освоить необходимые навыки. Кроме того, в Джорджтауне пройти обучение в производственном центре обязаны лидеры команд и лидеры групп. При желании такое же обучение могут пройти и квалифицированные рабочие. Интересно, что почти все опытные лидеры и члены команд, которые прошли курс обучения, находят его весьма полезным. Все они в свое время освоили методы, которые дают результаты, но далеко не всегда являются оптимальными. Нечто подобное чувствует опытный игрок в гольф, который берет уроки у профессионала. Техника свинга игрока со стажем меняется со временем, и далеко не всегда в лучшую сторону. Профессиональный инструктор, понаблюдав за игроком, помогает ему исправить ошибки, а значит, улучшить технику и результаты игры в целом.
Модель системы «Люди» в Toyota
Основные принципы обучения актуальны при развитии талантов
Стандартизированный метод обучения базовым навыкам в Toyota
Заплатить сейчас или потом
Можете ли вы достичь тех же результатов, что и Toyota?
3 Toyota и программа обучения в промышленности (TWI)
Программа обучения в промышленности
Хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки позволил Toyota сократить время обучения. В основе данного подхода лежит метод производственного инструктажа, о котором пойдет речь далее. Главный принцип производственного инструктажа – обучить новичка ключевым аспектам работы и помочь ему добиться высокого мастерства. Так, при обучении покраске ключевыми аспектами являются толщина и равномерность слоя краски. Метод, который используется для освоения техники покраски, уникален. В Toyota изобрели способ, который позволяет измерить количество распыляемой воды и оценить качество работы. Разумеется, этот метод используется лишь в процессе предварительной подготовки, а итоговая проверка проводится при покраске настоящего автомобиля, однако подобные упражнения для отработки «базовых навыков» ощутимо сокращают продолжительность обучения.
Мастерство приходит с опытом, а обучение базовым навыкам в производственном центре, дополняющее производственный инструктаж, помогает новичкам быстрее освоить необходимые навыки. Кроме того, в Джорджтауне пройти обучение в производственном центре обязаны лидеры команд и лидеры групп. При желании такое же обучение могут пройти и квалифицированные рабочие. Интересно, что почти все опытные лидеры и члены команд, которые прошли курс обучения, находят его весьма полезным. Все они в свое время освоили методы, которые дают результаты, но далеко не всегда являются оптимальными. Нечто подобное чувствует опытный игрок в гольф, который берет уроки у профессионала. Техника свинга игрока со стажем меняется со временем, и далеко не всегда в лучшую сторону. Профессиональный инструктор, понаблюдав за игроком, помогает ему исправить ошибки, а значит, улучшить технику и результаты игры в целом.
Модель системы «Люди» в Toyota
В Toyota обучение и развитие членов команды (всех сотрудников) – составляющая системы «Люди». Сущность этой системы – развитие персонала, которое включает умение привлекать одаренных людей и делать их полноценными носителями культуры Toyota. Начав с освоения отдельных операций, они в конечном итоге переходят к непрерывному совершенствованию процесса. Благодаря организационным процессам и методам руководства на всех уровнях организационной иерархии работают квалифицированные, ответственные сотрудники. Одна из версий системы «Люди» в Toyota представлена на рис. 2.2[25].
Как и во всех остальных аспектах дао Toyota, здесь нет чрезмерно сложных составляющих. Однако в совокупности эти компоненты работают как единая сложная система, требующая огромного труда и напряжения сил даже от Toyota. Организационная культура дао Toyota – весьма обширная тема[26]. Мы обращаемся к ней лишь для того, чтобы поместить тему развития талантов в более широкий контекст.
Модель системы «Люди» напоминает о том, что бережливое производство не сводится к технологии эффективного производства продукции. При бережливом производстве мы оцениваем поток создания ценности при изготовлении продукта, чтобы выявить и устранить потери. Под потоком создания ценности мы понимаем последовательность операций, каждая из которых добавляет ценность для потребителя. Потери не добавляют ценность, но увеличивают затраты. Но кто устраняет потери? Люди творчески осмысливают происходящее и непрерывно совершенствуют поток создания ценности при производстве продукта. Задумайтесь о том, как вы развиваете своих людей, и спросите себя: часто ли вы предпринимаете шаги, которые помогают сделать людей лучше? Этапы потока создания ценности в процессе развития людей отражают важнейшие культурные ценности Toyota – непрерывное совершенствование и уважение к людям. Поток создания ценности в процессе развития людей призван воспитывать заинтересованных и преданных сотрудников, которые принимают горячее участие в судьбе компании.
Схема данного потока создания ценности такова: привлечь подходящих людей, отобрать лучших и нацелить их на дао Toyota. Следующий этап – познакомить их с различными специальностями и организовать обучение и наставническую помощь на рабочих местах (именно здесь применяется производственный инструктаж). Когда работник овладеет своей специальностью, встает другая задача – поощрять личную и групповую инициативу и стараться рационализировать методы работы. При этом чрезвычайно важно, чтобы рядом был чуткий и внимательный руководитель. На четвертом этапе основное внимание уделяется профессиональному росту, возможности разделить профессиональные успехи с семьей и упрочению связей с социумом. Все аспекты этого хорошо продуманного процесса развития поддерживаются организацией, которая поощряет ответственное отношение к делу и стремится к непрерывному совершенствованию.
Модель системы «Люди» показывает, что Toyota требует от своих сотрудников не только высокого профессионализма, но и активного и заинтересованного участия в работе компании. Производственная система Toyota нацелена на выявление проблем, а система «Люди» призвана привлекать людей, которые готовы и способны их решать. Участию в этой работе способствуют вспомогательные процессы. Впрочем, тема данной книги не система «Люди» в целом, а лишь те аспекты потока создания ценности, которые позволяют людям освоить специальность и стать мастерами своего дела.
Как и во всех остальных аспектах дао Toyota, здесь нет чрезмерно сложных составляющих. Однако в совокупности эти компоненты работают как единая сложная система, требующая огромного труда и напряжения сил даже от Toyota. Организационная культура дао Toyota – весьма обширная тема[26]. Мы обращаемся к ней лишь для того, чтобы поместить тему развития талантов в более широкий контекст.
Модель системы «Люди» напоминает о том, что бережливое производство не сводится к технологии эффективного производства продукции. При бережливом производстве мы оцениваем поток создания ценности при изготовлении продукта, чтобы выявить и устранить потери. Под потоком создания ценности мы понимаем последовательность операций, каждая из которых добавляет ценность для потребителя. Потери не добавляют ценность, но увеличивают затраты. Но кто устраняет потери? Люди творчески осмысливают происходящее и непрерывно совершенствуют поток создания ценности при производстве продукта. Задумайтесь о том, как вы развиваете своих людей, и спросите себя: часто ли вы предпринимаете шаги, которые помогают сделать людей лучше? Этапы потока создания ценности в процессе развития людей отражают важнейшие культурные ценности Toyota – непрерывное совершенствование и уважение к людям. Поток создания ценности в процессе развития людей призван воспитывать заинтересованных и преданных сотрудников, которые принимают горячее участие в судьбе компании.
Схема данного потока создания ценности такова: привлечь подходящих людей, отобрать лучших и нацелить их на дао Toyota. Следующий этап – познакомить их с различными специальностями и организовать обучение и наставническую помощь на рабочих местах (именно здесь применяется производственный инструктаж). Когда работник овладеет своей специальностью, встает другая задача – поощрять личную и групповую инициативу и стараться рационализировать методы работы. При этом чрезвычайно важно, чтобы рядом был чуткий и внимательный руководитель. На четвертом этапе основное внимание уделяется профессиональному росту, возможности разделить профессиональные успехи с семьей и упрочению связей с социумом. Все аспекты этого хорошо продуманного процесса развития поддерживаются организацией, которая поощряет ответственное отношение к делу и стремится к непрерывному совершенствованию.
Модель системы «Люди» показывает, что Toyota требует от своих сотрудников не только высокого профессионализма, но и активного и заинтересованного участия в работе компании. Производственная система Toyota нацелена на выявление проблем, а система «Люди» призвана привлекать людей, которые готовы и способны их решать. Участию в этой работе способствуют вспомогательные процессы. Впрочем, тема данной книги не система «Люди» в целом, а лишь те аспекты потока создания ценности, которые позволяют людям освоить специальность и стать мастерами своего дела.
Основные принципы обучения актуальны при развитии талантов
Поскольку наша книга посвящена формированию профессиональных навыков, важно понимать разницу между освоением таких навыков и воспитанием широко образованного сотрудника. Несомненно, чтобы успешно выполнять свою работу, необходимо освоить профессиональные навыки. В Toyota работник должен не только освоить базовые профессиональные навыки, но и участвовать в других видах деятельности – совершенствовать коммуникативные навыки, развивать лидерские способности, заниматься планированием, разрабатывать новые методы и процедуры, проектировать новые изделия или решать проблемы на своем участке работы.
В названии книги Майка Моррисона, декана Университета Toyota (University of Toyota) в составе Toyota Motor Sales, – «Обратная сторона визитки» (The Other Side of the Card) – содержится метафора, напоминающая об уникальности каждого человека. Личность не исчерпывается должностью, указанной на визитке. На обратной стороне визитки может значиться «Провидец», «Отважный капитан», «Спец по филигранной работе», «Генератор идей», «Затейник». Такие эпитеты отражают таланты, которые остаются нереализованными в повседневной рутинной работе. Говоря о «таланте», мы имеем в виду уникальные способности, которые определяют человека как личность. Однако каждому из нас приходится выполнять основную работу, и чтобы делать это наилучшим образом, тоже нужен соответствующий талант.
По своей сути развитие – это усвоение знаний и последующее обучение других, которое также способствует совершенствованию профессиональных навыков. Концепции профессиональной подготовки, представленные в этой книге, можно использовать, преподавая любой предмет. Мы часто слышим, что обучить некоторым аспектам работы невозможно, особенно если речь идет о творчестве или деятельности, которая требует индивидуальной манеры. Однако мы убеждены, что с помощью подобных методов можно научить даже проектированию и разработкам, которые предполагают творческое начало.
Возьмем, к примеру, живопись масляными красками. Многие считают, что такое творческое занятие требует особого таланта, который отсутствует у большинства. На самом деле, если мы понаблюдаем, как художник создает свои шедевры, и будем время от времени задавать ему вопросы: «Что вы делаете в данный момент?» и «Что важно в технике, которую вы применяете?» – мы увидим, что в основе его труда лежат непротиворечивые принципы, поддающиеся идентификации.
Так, если художник хочет изобразить глубину пространства, контур объектов на переднем плане выделяется более темным цветом, а для заднего плана используются приглушенные тона. Подобные секреты ремесла передавались из поколения в поколение веками. Есть и другие общепринятые правила (впрочем, устанавливать правила творческой деятельности опасно, поскольку цель творчества – созидание нового – часто заставляет нарушать каноны), например сочетание дополнительных или контрастных цветов для создания определенного эффекта. Присмотревшись к любой творческой деятельности, можно выявить аспекты, которые легко поддаются определению, а значит, вполне доступны для усвоения.
Тех, кто мечтает попробовать свои силы в живописи, может воодушевить тот факт, что даже Винсент ван Гог в двадцать пять лет был форменным дилетантом. Чтобы овладеть основами ремесла, он изучал приемы работы с цветом и пропорции и работал с другими художниками. И хотя посмертную славу этому художнику принесло разрушение отдельных стереотипов, он соблюдал основные каноны эстетики.
Проблема в том, что в любой ситуации люди замечают в первую очередь уникальные и творческие, а не рядовые и доступные для усвоения аспекты. Да, блестящий художник, спортсмен или дизайнер обладают талантом, с которым трудно соперничать, однако талант – это лишь десять процентов успеха. Так Маурицу Эшеру, который создавал удивительные, ни на что не похожие работы, для начала пришлось освоить основные принципы графического искусства. Он посещал Школу архитектуры и декоративных искусств в Харлеме[27] и изучал архитектуру, черчение и проектирование. После этого он переключился на декоративно-прикладное искусство и освоил рисунок и технику гравирования по дереву. Прежде чем Эшер открыл удивительные свойства перспективы и создал в своих произведениях «невозможный мир», он досконально изучил основы изображения объемных предметов на плоскости. Сам он говорил: «Создание подобных картин главным образом вопрос желания. Нужно очень хотеть добиться хороших результатов». Поскольку любой процесс можно воспроизвести на девяносто процентов, достичь отличных результатов вполне реально.
Не следует заблуждаться, полагая, что приемы и методы, описанные в этой книге, не годятся для вас, поскольку они слишком просты, а ваши задачи слишком сложны и требуют особых способностей. Верная примета мастерства в любом деле – умение применять известные принципы в разных ситуациях. Мы уверены, что если вы тщательно проанализируете свои процессы и выявите основные задачи, то обнаружите, что любая работа имеет ключевые аспекты, которые единообразны и доступны для усвоения. Выявите такие аспекты и научитесь эффективно доносить данную информацию до других, и вы сумеете развить у своих людей непревзойденные таланты.
В названии книги Майка Моррисона, декана Университета Toyota (University of Toyota) в составе Toyota Motor Sales, – «Обратная сторона визитки» (The Other Side of the Card) – содержится метафора, напоминающая об уникальности каждого человека. Личность не исчерпывается должностью, указанной на визитке. На обратной стороне визитки может значиться «Провидец», «Отважный капитан», «Спец по филигранной работе», «Генератор идей», «Затейник». Такие эпитеты отражают таланты, которые остаются нереализованными в повседневной рутинной работе. Говоря о «таланте», мы имеем в виду уникальные способности, которые определяют человека как личность. Однако каждому из нас приходится выполнять основную работу, и чтобы делать это наилучшим образом, тоже нужен соответствующий талант.
По своей сути развитие – это усвоение знаний и последующее обучение других, которое также способствует совершенствованию профессиональных навыков. Концепции профессиональной подготовки, представленные в этой книге, можно использовать, преподавая любой предмет. Мы часто слышим, что обучить некоторым аспектам работы невозможно, особенно если речь идет о творчестве или деятельности, которая требует индивидуальной манеры. Однако мы убеждены, что с помощью подобных методов можно научить даже проектированию и разработкам, которые предполагают творческое начало.
Возьмем, к примеру, живопись масляными красками. Многие считают, что такое творческое занятие требует особого таланта, который отсутствует у большинства. На самом деле, если мы понаблюдаем, как художник создает свои шедевры, и будем время от времени задавать ему вопросы: «Что вы делаете в данный момент?» и «Что важно в технике, которую вы применяете?» – мы увидим, что в основе его труда лежат непротиворечивые принципы, поддающиеся идентификации.
Так, если художник хочет изобразить глубину пространства, контур объектов на переднем плане выделяется более темным цветом, а для заднего плана используются приглушенные тона. Подобные секреты ремесла передавались из поколения в поколение веками. Есть и другие общепринятые правила (впрочем, устанавливать правила творческой деятельности опасно, поскольку цель творчества – созидание нового – часто заставляет нарушать каноны), например сочетание дополнительных или контрастных цветов для создания определенного эффекта. Присмотревшись к любой творческой деятельности, можно выявить аспекты, которые легко поддаются определению, а значит, вполне доступны для усвоения.
Тех, кто мечтает попробовать свои силы в живописи, может воодушевить тот факт, что даже Винсент ван Гог в двадцать пять лет был форменным дилетантом. Чтобы овладеть основами ремесла, он изучал приемы работы с цветом и пропорции и работал с другими художниками. И хотя посмертную славу этому художнику принесло разрушение отдельных стереотипов, он соблюдал основные каноны эстетики.
Проблема в том, что в любой ситуации люди замечают в первую очередь уникальные и творческие, а не рядовые и доступные для усвоения аспекты. Да, блестящий художник, спортсмен или дизайнер обладают талантом, с которым трудно соперничать, однако талант – это лишь десять процентов успеха. Так Маурицу Эшеру, который создавал удивительные, ни на что не похожие работы, для начала пришлось освоить основные принципы графического искусства. Он посещал Школу архитектуры и декоративных искусств в Харлеме[27] и изучал архитектуру, черчение и проектирование. После этого он переключился на декоративно-прикладное искусство и освоил рисунок и технику гравирования по дереву. Прежде чем Эшер открыл удивительные свойства перспективы и создал в своих произведениях «невозможный мир», он досконально изучил основы изображения объемных предметов на плоскости. Сам он говорил: «Создание подобных картин главным образом вопрос желания. Нужно очень хотеть добиться хороших результатов». Поскольку любой процесс можно воспроизвести на девяносто процентов, достичь отличных результатов вполне реально.
Не следует заблуждаться, полагая, что приемы и методы, описанные в этой книге, не годятся для вас, поскольку они слишком просты, а ваши задачи слишком сложны и требуют особых способностей. Верная примета мастерства в любом деле – умение применять известные принципы в разных ситуациях. Мы уверены, что если вы тщательно проанализируете свои процессы и выявите основные задачи, то обнаружите, что любая работа имеет ключевые аспекты, которые единообразны и доступны для усвоения. Выявите такие аспекты и научитесь эффективно доносить данную информацию до других, и вы сумеете развить у своих людей непревзойденные таланты.
Стандартизированный метод обучения базовым навыкам в Toyota
В прошлом Toyota опиралась главным образом на тренеров из Японии, которые ездили по всему миру и обучали людей выполнять работу правильными методами. Такой подход был достаточно действенным, однако ресурсы компании были не бесконечны, а применяемые методы обучения разнились между собой. Как уже говорилось выше, чтобы унифицировать обучение в мировом масштабе, Toyota создала Глобальный производственный центр. Один из вариантов такого унифицированного подхода предполагает, что люди сначала проходят общую подготовку в аудитории, а затем осваивают нюансы конкретной операции на рабочем месте. Однако такой подход противоречит базовому принципу, которого придерживаются в Toyota: люди должны учиться на собственном опыте. Как обучить тонкостям ремесла, если в каждом цехе – кузовном, штамповочном, покрасочном, формовочном, сборочном и др. – конкретные задачи имеют множество вариантов? Во-первых, нужна отдельная программа обучения для каждого цеха. Во-вторых, необходима концепция, которую в Toyota связывают с базовыми навыками. В компании проанализировали работу каждого цеха, и обнаружили, что набор базовых навыков, необходимых для выполнения самых разных видов работ, на удивление мал.
Возьмем, к примеру, процесс общей сборки. Прогулявшись вдоль сборочной линии Toyota, вы будете ошеломлены разнообразием выполняемых операций. Рабочий цикл каждой операции, который продолжается всего минуту, включает множество элементов, требующих самых разных видов деятельности. Однако, когда в Toyota проанализировали все задачи, выполняемые на рабочем месте, выяснилось, что в основе процесса сборки лежит восемь базовых навыков. Вот перечень этих навыков:
1. Затяжка болтов и гаек, расположенных в одной плоскости (соединение деталей из листовых материалов или уплотнение поверхностей).
2. Затяжка болтов и гаек, расположенных на одной из шести наклонных плоскостей.
3. Затяжка саморезов.
4. Соединение разъемов (например, при подсоединении жгута проводов).
5. Вставка элементов в отверстия (включая продевание жгута проводов через отверстия).
6. Предупреждение ошибок (например, соблюдение технических требований к затяжке за счет использования гаечных ключей с ограничением по крутящему моменту).
7. Затяжка сопряженных соединительных элементов (например, затяжка конусных гаек антиблокировочной системы тормозов).
8. Запоминание (сборочные спецификации).
Для имитационного моделирования каждой из этих операций выделен стол с монитором. Учащиеся знакомятся с «видеоинструкцией», которая дает представление об операции и ее ключевых аспектах и иллюстрирует правильные и неправильные методы выполнения работы. Затем учащиеся пробуют выполнить операцию самостоятельно, а тренер наблюдает за их работой и дает советы. Выполнив операцию, ученик дергает шнур андон, подзывая тренера, который проверяет его работу. Он должен выполнить задачу правильным способом и уложиться в нормы времени.
Даже такая простая на первый взгляд операция, как установка пистонов, разбивается на простейшие составляющие. Первое упражнение – взять четыре-пять пистонов в каждую руку, удерживая их большим и указательным пальцами, в положении, удобном для последующей установки. Второе упражнение – установка пистонов. Эта, казалось бы, пустяковая задача требует хорошей координации движений, поскольку ученику приходится брать и устанавливать пистоны в заданных точках, работая двумя руками. Это не так-то просто, однако, попрактиковавшись, ученик начинает выполнять эту операцию ритмично и плавно. Метроном на рабочем месте задает ритм. Особое внимание уделяется безопасности на рабочих местах. Так, при установке пистонов ученика обучают делать разминку, вращая запястьями. Спустя некоторое время ученик начинает устанавливать пистоны наряду с выполнением других операций на движущейся сборочной линии.
Этот процесс иллюстрирует один из основных принципов производственного инструктажа – работа разбивается на простые составляющие, которые легко освоить. Рабочие, которым поручают обучать новичков, часто совершают одну и ту же ошибку – им кажется, что то, что легко сделать им самим, не составит труда и для ученика. Однако все легко лишь после того, как научишься это делать! Понаблюдайте за работой профессионала, и вы увидите, что его движения плавны и точны словно танец. Кажется, что он делает свое дело играючи. Toyota уделяет самое пристальное внимание выявлению правильных движений и создает условия, в которых можно отработать нужный навык до автоматизма. Казалось бы, что сложного в том, чтобы удержать в руке несколько пистонов? Однако при этом нужно ловко и проворно перемещать пистоны один за другим из ладони к кончикам пальцев, работать в заданном темпе и двигаться вдоль сборочной линии. Все это говорит о том, что работник Toyota должен стать настоящим мастером своего дела. Такова разница между хорошим и великим.
Возьмем, к примеру, процесс общей сборки. Прогулявшись вдоль сборочной линии Toyota, вы будете ошеломлены разнообразием выполняемых операций. Рабочий цикл каждой операции, который продолжается всего минуту, включает множество элементов, требующих самых разных видов деятельности. Однако, когда в Toyota проанализировали все задачи, выполняемые на рабочем месте, выяснилось, что в основе процесса сборки лежит восемь базовых навыков. Вот перечень этих навыков:
1. Затяжка болтов и гаек, расположенных в одной плоскости (соединение деталей из листовых материалов или уплотнение поверхностей).
2. Затяжка болтов и гаек, расположенных на одной из шести наклонных плоскостей.
3. Затяжка саморезов.
4. Соединение разъемов (например, при подсоединении жгута проводов).
5. Вставка элементов в отверстия (включая продевание жгута проводов через отверстия).
6. Предупреждение ошибок (например, соблюдение технических требований к затяжке за счет использования гаечных ключей с ограничением по крутящему моменту).
7. Затяжка сопряженных соединительных элементов (например, затяжка конусных гаек антиблокировочной системы тормозов).
8. Запоминание (сборочные спецификации).
Для имитационного моделирования каждой из этих операций выделен стол с монитором. Учащиеся знакомятся с «видеоинструкцией», которая дает представление об операции и ее ключевых аспектах и иллюстрирует правильные и неправильные методы выполнения работы. Затем учащиеся пробуют выполнить операцию самостоятельно, а тренер наблюдает за их работой и дает советы. Выполнив операцию, ученик дергает шнур андон, подзывая тренера, который проверяет его работу. Он должен выполнить задачу правильным способом и уложиться в нормы времени.
Даже такая простая на первый взгляд операция, как установка пистонов, разбивается на простейшие составляющие. Первое упражнение – взять четыре-пять пистонов в каждую руку, удерживая их большим и указательным пальцами, в положении, удобном для последующей установки. Второе упражнение – установка пистонов. Эта, казалось бы, пустяковая задача требует хорошей координации движений, поскольку ученику приходится брать и устанавливать пистоны в заданных точках, работая двумя руками. Это не так-то просто, однако, попрактиковавшись, ученик начинает выполнять эту операцию ритмично и плавно. Метроном на рабочем месте задает ритм. Особое внимание уделяется безопасности на рабочих местах. Так, при установке пистонов ученика обучают делать разминку, вращая запястьями. Спустя некоторое время ученик начинает устанавливать пистоны наряду с выполнением других операций на движущейся сборочной линии.
Этот процесс иллюстрирует один из основных принципов производственного инструктажа – работа разбивается на простые составляющие, которые легко освоить. Рабочие, которым поручают обучать новичков, часто совершают одну и ту же ошибку – им кажется, что то, что легко сделать им самим, не составит труда и для ученика. Однако все легко лишь после того, как научишься это делать! Понаблюдайте за работой профессионала, и вы увидите, что его движения плавны и точны словно танец. Кажется, что он делает свое дело играючи. Toyota уделяет самое пристальное внимание выявлению правильных движений и создает условия, в которых можно отработать нужный навык до автоматизма. Казалось бы, что сложного в том, чтобы удержать в руке несколько пистонов? Однако при этом нужно ловко и проворно перемещать пистоны один за другим из ладони к кончикам пальцев, работать в заданном темпе и двигаться вдоль сборочной линии. Все это говорит о том, что работник Toyota должен стать настоящим мастером своего дела. Такова разница между хорошим и великим.
Заплатить сейчас или потом
Само собой, тому, кто освоил базовые навыки в Глобальном производственном центре, предстоит узнать еще очень и очень многое. Овладеть специальностью и методами стандартной работы в совершенстве помогает производственный инструктаж, который проводит лидер команды. После того как новичок овладел базовыми навыками, тренер может сосредоточиться на деталях работы, не тратя времени на отработку основ каждый раз, когда член команды осваивает новую специальность. Базовые навыки обеспечивают выполнение работы правильными методами, что повышает эффективность освоения новых специальностей.
Мы часто слышим от менеджеров и лидеров, что у них нет возможности тратить столько времени на обучение подчиненных. Однако долгая и тщательная подготовка сотрудников в Toyota сокращает общую продолжительность обучения и уменьшает совокупные потери в системе. Подход, при котором работник осваивает работу по ходу дела в собственном, не планируемом темпе, делает обучение куда более длительным и дорогостоящим. Эта ситуация напоминает старое рекламное объявление компании, которая производила трансмиссии. Работник автосервиса говорил: «Можете заплатить мне прямо сейчас, а можете – потом». Подразумевалось, что, если вы пожалеете денег на профилактический ремонт, серьезное повреждение коробки передач обойдется куда дороже. К сожалению, когда речь идет о развитии людей, подобную ошибку совершают многие. Людям кажется, что если работник кое-как справляется со своими обязанностями, он создаст большую ценность, чем тот, кто тратит время на отработку навыков. Однако в долгосрочной перспективе отсутствие надлежащей подготовки выливается в куда большие потери.
На рис. 2.3 показаны гипотетические кривые результатов работы двух человек, один из которых прошел «испытание огнем», обучаясь на рабочем месте, а другой освоил базовые навыки до того, как приступил к работе. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками. Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества.
Разумеется, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так. Кроме того, на нашей кривой время измеряется днями, а обучение более сложным процессам и в том, и в другом случае растягивается на более длительный период. В долгосрочной перспективе старания Toyota неизменно окупаются.
Мы часто слышим от менеджеров и лидеров, что у них нет возможности тратить столько времени на обучение подчиненных. Однако долгая и тщательная подготовка сотрудников в Toyota сокращает общую продолжительность обучения и уменьшает совокупные потери в системе. Подход, при котором работник осваивает работу по ходу дела в собственном, не планируемом темпе, делает обучение куда более длительным и дорогостоящим. Эта ситуация напоминает старое рекламное объявление компании, которая производила трансмиссии. Работник автосервиса говорил: «Можете заплатить мне прямо сейчас, а можете – потом». Подразумевалось, что, если вы пожалеете денег на профилактический ремонт, серьезное повреждение коробки передач обойдется куда дороже. К сожалению, когда речь идет о развитии людей, подобную ошибку совершают многие. Людям кажется, что если работник кое-как справляется со своими обязанностями, он создаст большую ценность, чем тот, кто тратит время на отработку навыков. Однако в долгосрочной перспективе отсутствие надлежащей подготовки выливается в куда большие потери.
На рис. 2.3 показаны гипотетические кривые результатов работы двух человек, один из которых прошел «испытание огнем», обучаясь на рабочем месте, а другой освоил базовые навыки до того, как приступил к работе. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками. Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества.
Разумеется, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так. Кроме того, на нашей кривой время измеряется днями, а обучение более сложным процессам и в том, и в другом случае растягивается на более длительный период. В долгосрочной перспективе старания Toyota неизменно окупаются.
Можете ли вы достичь тех же результатов, что и Toyota?
Мы не располагаем методом, который позволяет измерить одаренность тех, кого нанимает Toyota, и сравнить ее с одаренностью людей, поступающих на работу в другие компании. Однако мы убеждены, что с научной точки зрения в людях, которых отбирает Toyota, нет ничего особенного. Безусловно, Toyota проводит грандиозную работу, отбирая талантливых людей с прочной рабочей этикой, которые способны усвоить дао Toyota. И все же менеджеры, у которых до прихода в Toyota был опыт работы в других автомобилестроительных компаниях, в частности в Ford и GM, не раз замечали, что при найме новых сотрудников их прежний работодатель подходил к отбору более жестко, если речь шла, к примеру, об образовательном цензе. Секрет успеха Toyota – умение добиваться непревзойденных результатов с обычными людьми.
Разумеется, даже Toyota, занимаясь обучением и развитием людей, допускает промахи. Трудно преуспеть во всем, когда нужно обучать тысячи рабочих, сотни инструкторов на рабочих местах, и десятки тренеров, которые проводят аудиторные занятия. Все люди имеют разные способности и в разной степени преданы своему делу. Не все лидеры придают должное значение процессу развития и имеют одинаковый уровень квалификации.
И все же создание региональных центров обучения говорит о том, что Toyota стремится совершенствовать процесс обучения. Ацуси Ниими, старший исполнительный директор по обучению и развитию, считает, что создание Глобальных производственных центров объясняется желанием стать «не только больше, но и лучше». Ниими был президентом Toyota в Северной Америке, а затем вернулся в Японию в качестве исполнительного директора, а значит, принадлежит к узкому кругу лидеров, управляющих компанией. Тот факт, что ему поручили возглавить обучение и развитие, весьма примечателен. В большинстве компаний вице-президент, курирующий группу подразделений, рассмеялся бы, представив, что ему придется возглавить столь прозаическое дело, как обучение и развитие. В Toyota обучение и развитие считают источником жизненной силы компании, и одна из самых сложных задач – поддерживать высокий уровень этой работы в период стремительного роста и глобализации компании.
Могут ли другие компании добиться того же? Мы считаем, что да. Все, что для этого нужно, – сделать развитие приоритетной задачей. Технология развития людей не нова, и в ней нет ничего особенного. К сожалению, высшее руководство нечасто демонстрирует готовность встать на этот путь и следовать ему изо дня в день. В мире есть немало организаций, которым приходится заниматься развитием талантов. Среди уже упомянутых – спортивные команды и знаменитые рестораны. Эта задача под силу и вам, если ваша компания по-настоящему стремится к совершенству. В этой книге мы расскажем вам о некоторых «как» и «почему», однако сделать развитие людей высшим приоритетом в своей компании или на вверенном вам участке работы можете только вы сами.
Разумеется, даже Toyota, занимаясь обучением и развитием людей, допускает промахи. Трудно преуспеть во всем, когда нужно обучать тысячи рабочих, сотни инструкторов на рабочих местах, и десятки тренеров, которые проводят аудиторные занятия. Все люди имеют разные способности и в разной степени преданы своему делу. Не все лидеры придают должное значение процессу развития и имеют одинаковый уровень квалификации.
И все же создание региональных центров обучения говорит о том, что Toyota стремится совершенствовать процесс обучения. Ацуси Ниими, старший исполнительный директор по обучению и развитию, считает, что создание Глобальных производственных центров объясняется желанием стать «не только больше, но и лучше». Ниими был президентом Toyota в Северной Америке, а затем вернулся в Японию в качестве исполнительного директора, а значит, принадлежит к узкому кругу лидеров, управляющих компанией. Тот факт, что ему поручили возглавить обучение и развитие, весьма примечателен. В большинстве компаний вице-президент, курирующий группу подразделений, рассмеялся бы, представив, что ему придется возглавить столь прозаическое дело, как обучение и развитие. В Toyota обучение и развитие считают источником жизненной силы компании, и одна из самых сложных задач – поддерживать высокий уровень этой работы в период стремительного роста и глобализации компании.
Могут ли другие компании добиться того же? Мы считаем, что да. Все, что для этого нужно, – сделать развитие приоритетной задачей. Технология развития людей не нова, и в ней нет ничего особенного. К сожалению, высшее руководство нечасто демонстрирует готовность встать на этот путь и следовать ему изо дня в день. В мире есть немало организаций, которым приходится заниматься развитием талантов. Среди уже упомянутых – спортивные команды и знаменитые рестораны. Эта задача под силу и вам, если ваша компания по-настоящему стремится к совершенству. В этой книге мы расскажем вам о некоторых «как» и «почему», однако сделать развитие людей высшим приоритетом в своей компании или на вверенном вам участке работы можете только вы сами.
3 Toyota и программа обучения в промышленности (TWI)
Программа обучения в промышленности
Подход Toyota к обучению и развитию людей в значительной мере позаимствован из разработанной в США программы, которая получила название Программа обучения в промышленности (Training Within Industry, TWI). Не считая небольших поправок, которые Toyota внесла в исходные материалы, эта программа применяется здесь в том виде, в каком компания познакомилась с ней в 1950-е годы. Именно поэтому значительная часть этой книги посвящена методам TWI и их версии, которую взяла на вооружение Toyota. При этом мы не просто излагаем содержание программы TWI и рассказываем о практике ее применения в Toyota, но дополняем данный материал примерами из собственного опыта. Следует отметить, что структура TWI определяет и принципы обучения неповторяющимся операциям, даже если метод нельзя стандартизировать в деталях.
Весной 1940 года Германия завоевала Францию, что обеспокоило правительство США. Производство военного снаряжения и боеприпасов в Соединенных Штатах велось ускоренными темпами. Одной из самых острых проблем стала нехватка рабочей силы. Значительная часть квалифицированных рабочих была призвана на военную службу. В августе 1940 года насущная потребность в квалифицированных кадрах заставила Военную комиссию по рабочей силе взяться за введение программы обучения в промышленности, чтобы поддержать предприятия и организации, которые выполняли военные заказы правительства и работали на нужды фронта.
Целью программы TWI было наращивание производственного потенциала, которое позволило бы сократить общие затраты и быстрее закончить войну. Как отмечается в «Отчете об обучении в промышленности» (The Training Within Industry Report), где подводятся итоги реализации программы, первоначально основные усилия были нацелены на «ускоренное наращивание производства, удовлетворяющего оборонные и военные нужды»[28]. В то же время признавалась важность данных методов не только в военной индустрии. Далее в отчете говорится: «Хотя долгосрочных целей не ставилось [данная программа] открывает широкие возможности развития людей и совершенствования образовательной системы страны»[29]. Вот что пишет доктор Чарльз Манн, который во время Второй мировой войны возглавлял в Военном ведомстве США Комиссию по образованию и специальной подготовке:
Весной 1940 года Германия завоевала Францию, что обеспокоило правительство США. Производство военного снаряжения и боеприпасов в Соединенных Штатах велось ускоренными темпами. Одной из самых острых проблем стала нехватка рабочей силы. Значительная часть квалифицированных рабочих была призвана на военную службу. В августе 1940 года насущная потребность в квалифицированных кадрах заставила Военную комиссию по рабочей силе взяться за введение программы обучения в промышленности, чтобы поддержать предприятия и организации, которые выполняли военные заказы правительства и работали на нужды фронта.
Целью программы TWI было наращивание производственного потенциала, которое позволило бы сократить общие затраты и быстрее закончить войну. Как отмечается в «Отчете об обучении в промышленности» (The Training Within Industry Report), где подводятся итоги реализации программы, первоначально основные усилия были нацелены на «ускоренное наращивание производства, удовлетворяющего оборонные и военные нужды»[28]. В то же время признавалась важность данных методов не только в военной индустрии. Далее в отчете говорится: «Хотя долгосрочных целей не ставилось [данная программа] открывает широкие возможности развития людей и совершенствования образовательной системы страны»[29]. Вот что пишет доктор Чарльз Манн, который во время Второй мировой войны возглавлял в Военном ведомстве США Комиссию по образованию и специальной подготовке: