Джеффри Лайкер. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

   Разработать план многофункциональной подготовки производственных рабочих.
   Определить потребности в обучении и составить график.
   Выделить время на обучение.
   Обеспечить чистоту и порядок на рабочем месте (в дальнейшем их будет поддерживать ученик).
   Подготовить необходимые инструменты и оборудование.
   Составить схему рабочего процесса.
   Найти себе замену на рабочем месте, чтобы процесс обучения не прерывался.
 
   Во время обучения
   Обеспечить безопасность ученика.
   Не рассчитывать на предварительную подготовку ученика.
   Оценивать усвоение материала и повторять процесс до тех пор, пока качество выполнения работы не станет удовлетворительным.
   Внимательно следить за действиями ученика.
 
   По завершении обучения
   Четко формулировать задание (сколько, когда).
   Оценивать работу по завершении.
   Проверять знания работника, задавая вопросы.
   При необходимости заниматься с работником дополнительно.
 
   Девиз тренера по производственному инструктажу:
   «Если ученик не научился, учитель не научил».

Рис. 3.3. На что обратить внимание до, во время и после обучения

   Процесс обучения включает три этапа – до занятий, во время обучения и по завершении обучения. Обучение в аудитории и на рабочем месте осуществляется в единой последовательности. Прежде чем развертывать программу обучения в масштабах организации или начинать подготовку тренеров, следует оценить нужды компании и разработать план. Важно подготовиться к развертыванию программы и предусмотреть возможные проблемы. То же самое относится к инструктору, который обучает людей на рабочем месте. Он должен действовать по плану и позаботиться, чтобы все необходимое было приготовлено заранее.
   Во время занятия тренер отслеживает ситуацию и при необходимости вносит соответствующие поправки. Тренер не вправе считать, что материал усвоен, пока не понаблюдает за учеником и не убедится, что это действительно так. При обучении тренеров мастер-тренер должен лично проверить уровень подготовки каждого учащегося. Мастер-тренер не только консультирует будущих тренеров во время аудиторных занятий, но и следит за тем, чтобы в дальнейшем на рабочем месте начинающему помогал опытный наставник. Им становится тот, кто уже имеет опыт обучения методу производственного инструктажа и работает на одном участке с начинающим тренером. В Toyota эту работу чаще всего поручают лидеру группы, реже – хорошо подготовленному лидеру команды.
   Проверка результатов и окончательная отработка навыков чрезвычайно важны. По завершении курса обучения тренер-новичок возвращается на рабочее место, где ему понадобится дополнительная помощь. Toyota использует метод производственного инструктажа десятки лет, и здесь достаточно опытных наставников для новичков. Компании, которая только начинает применять данный метод, может потребоваться несколько лет, чтобы подготовить сильных наставников. В отсутствие опытных наставников обучение ведется по известному принципу: «Я показал тебе, что и как, а теперь принимайся за дело». Едва ли после десятичасовой подготовки начинающий тренер сможет успешно обучать других.
   Toyota создала структуру, в которой мастера-тренеры отвечают за подготовку тренеров, которые обучают производственному инструктажу линейных тренеров. Мастеров-тренеров немного – не более одного-двух на предприятии. Мастер-тренер должен пройти курс специальной подготовки продолжительностью 40 часов. Такой же курс обучения обязаны пройти все сотрудники, которым предстоит обучать будущих тренеров методу производственного инструктажа. Результаты обучения оценивает опытный мастер-тренер. Подобным образом строились отношения мастера и подмастерья в былые времена.
   Кроме прочего, мастер-тренер оценивает нужды организации, а при необходимости обучает других тренеров и помогает им. Менеджеры подразделений и руководители низшего звена также должны иметь опыт производственного инструктажа. Они отслеживают результаты работы тренеров в своем подразделении и при необходимости оказывают им наставническую помощь.

TWI – прекрасная стартовая площадка

   Мы остановились на отдельных составляющих TWI и программ, разработанных в Toyota. Поможет ли это вам перенять опыт Toyota в развитии людей и научиться взращивать непревзойденных специалистов? Программа TWI стала для Toyota прекрасной стартовой площадкой, а подход Toyota и ее философия могут стать стартовой площадкой для вас.
   TWI согласуется с образом мышления лидеров Toyota. Данная программа была создана для решения конкретных проблем во время Второй мировой войны, когда нужно было быстро найти замену квалифицированным рабочим, чтобы американские заводы не встали, но на самом деле за ней стояло нечто большее. Программа обучения в промышленности, в основе которой лежат принципы, разработанные Чарльзом Алленом и его командой, со временем переросла в систему управления на рабочих местах, применимую и за пределами заводского цеха. Подход к обучению и управлению опирался на следующие установки:
   1. Люди осваивают процесс постепенно, шаг за шагом, применяя полученные знания на практике под руководством наставника.
   2. Чтобы собрать усвоенные элементы воедино, требуется время и помощь наставника, который наблюдает за выполнением работы.
   3. Следует четко определить все элементы стандартизированного процесса. Это обеспечит эффективность обучения.
   4. Непрерывное обучение и развитие на рабочем месте способствуют формированию гармоничных взаимоотношений между мастером (наставником) и рабочим.
   5. Важнейшая функция руководителя низшего звена – быть учителем и наставником и заниматься развитием подчиненных.
   6. Качество и производительность в конечном итоге определяются долговременным процессом развития.
   Далеко не все установки TWI были сформулированы явным образом, однако все они были присущи данной программе и согласовывались с эволюционирующим дао Toyota. Они соответствовали и позиции лидеров, которые следовали путем, проложенным основателями Toyota. Не следует забывать, что Toyota возникла в сельской местности как семейное предприятие. Здесь привыкли делать все своими руками. Сотни лет родители обучали своих детей сельскому хозяйству. Они умели учить и, опираясь на TWI, продолжали развивать методы обучения, которые работали веками.
   Мы считаем, что самые разные компании, выполняющие самую разную работу, узнают много нового, изучая эту программу. Если начать с основных принципов TWI, задуматься, как учатся люди, и осознать важность их развития, можно ощутимо повысить результативность работы любой организации. Далее мы расскажем, как это сделать.

4 Подготовка организации

Начать сначала^[35]

   Мы понимаем, что, отправляясь в путь, вы испытываете тревогу – ведь вам предстоит заняться развитием незаурядных людей и продумать план обучения. Но не спешите действовать. Начинать нужно с общей подготовки организации. Любое дело должны предварять оценка текущей ситуации и постановка цели. Этот процесс очень похож на подход, который применяется для решения задач. При решении задачи нужно первым делом оценить текущую ситуацию, изучить историю вопроса и собрать дополнительную информацию. Чтобы понять, верный ли путь вы избрали и к чему вы хотите прийти, нужно ответить на ряд важных вопросов.
   Toyota славится тщательным планированием и подготовкой, и мы настоятельно рекомендуем вам последовать ее примеру. Лучше не пожалеть времени на планирование и предварительную подготовку, чем потом исправлять ошибки. Пусть это не самое увлекательное занятие и вам не терпится «приняться за дело», однако чрезвычайно важно хорошенько прицелиться и понять, что от вас требуется. Вам предстоит ответить на множество вопросов, в том числе: «Сколько времени понадобится, чтобы достичь желаемых результатов?», «Какие кадровые ресурсы необходимы для достижения цели?», «Как подготовить эти ресурсы?».
   Здесь и далее мы подробно рассмотрим процесс развития талантов в Toyota. Структура изложения отражена на рис. 4.1. В этой главе мы расскажем, как подготовить организацию к проведению производственного инструктажа. Вы должны определить потребности организации, создать соответствующую структуру, разработать планы индивидуальной подготовки и отобрать и обучить тренеров. Вторая часть книги посвящена выявлению ключевых знаний, в том числе разбивке рабочего процесса на элементы, которым легко обучить людей. Когда вы разбили рабочий процесс на составляющие и знаете, чему собираетесь обучать людей, можно приступать к обучению. Оно проводится в четыре этапа, которые описаны в третьей части: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробная попытка выполнить работу и проверка результатов, которая проводится, пока ученик нуждается в помощи. И наконец, нужно контролировать обучение, оценивать достижения и непрерывно совершенствовать процесс. Об этом пойдет речь в четвертой части. Каждый этап требует времени и связан с определенными проблемами.
 

 
   Если эта мысль еще не стала очевидной, нужно еще раз подчеркнуть, что предварительную работу следует довести до конца и подготовиться как следует. Вам наверняка приходилось смотреть фильмы, где юный амбициозный выскочка умоляет опытного мастера, чтобы тот помог ему добиться успеха (к примеру, «Парень-каратист»^[36] с участием Пэта Морита). Исполненный рвения ученик берется за дело, но внезапно обнаруживает, что результат требует огромного труда (герою фильма «Парень-каратист» приходится заниматься весьма прозаической работой – вновь и вновь до блеска полировать автомобиль).
   В голливудской версии выскочка открывает для себя тайную мудрость подобной работы (вознаграждение) в тот момент, когда он уже готов впасть в отчаяние. Не хочется вас огорчать, но, возможно, ваши старания будут вознаграждены не так быстро, как у героев Голливуда. Вам придется трудиться не покладая рук и терпеливо ждать результатов. Но если вы проявите усердие, оно непременно принесет плоды, и награда превзойдет ваши ожидания.

Определить потребности и цели организации

   Процесс развития незаурядных людей в Toyota начинается с вопроса «Почему вы решили развивать таланты своих сотрудников?». Чтобы ответить на него, оцените конъюнктуру рынка в своей отрасли. Одаренные, незаурядные люди, безусловно, улучшат результаты работы вашей компании, и все же, прежде чем браться за дело, желательно определить характер своих потребностей. Не стоит заниматься развитием талантов наугад. Талант должен отвечать потребностям нашего бизнеса. Не забывайте, что процесс обучения – это часть обширного комплекса мероприятий по внедрению собственной версии дао Toyota.
   Подумайте, к чему вы стремитесь, и оцените потребности своей компании. Расширяется ли рынок? Есть ли трудности с удовлетворением потребительского спроса? Если да, можно структурировать процесс развития талантов, сделав акцент на производительности (выделить ключевые аспекты, которые позволят повысить эффективность, и проанализировать рабочий процесс, чтобы избавиться от потерь), или расширить штат сотрудников. Пусть ваши подчиненные сосредоточатся на совершенствовании навыков, которые позволят быстро и эффективно обучить новых или имеющихся сотрудников. Организуя процесс обучения, важно определить безотлагательные нужды. «Нам нужно повысить производительность», – говорите вы. Или: «Нам необходимо быстрее и эффективнее подключать к работе новичков».
   Вам важно быстрее выводить продукты на рынок? Вы хотите ускорить разработку продукции? Вы работаете в сфере услуг и стремитесь произвести благоприятное впечатление на клиента? Возможно, больница сочтет нужным сосредоточиться на повышении качества ухода, впечатлениях пациентов (не забывая про побочных клиентов – родственников пациента), снижении затрат и более оперативном оказании услуг.
   Ставите ли вы цель стать лидером в своей отрасли? Хотите ли превзойти конкурентов, удовлетворяя клиентов лучше всех в отрасли? Нужно четко представлять свои цели и увязывать их с задачами развития людей. Чрезвычайно важно оценить потребности компании извне, то есть понять, как добиться, чтобы компания была конкурентоспособной, росла, развивалась и стала лидером рынка. Наверняка вы уже давно стараетесь сформировать группу одаренных людей, способных решить задачи, которые важны в текущий момент. Следующий шаг – оценить потребности компании изнутри: как улучшить условия в организации, как предотвратить текучесть кадров и сделать так, чтобы люди получали удовлетворение от работы. Типовые показатели внешнего и внутреннего состояния бизнеса, представленные в табл. 4.1, помогут вам оценить ситуацию.
 

 
   Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и любая другая компания. Ее конкурентное преимущество – четко структурированные системы и хорошо обученные люди, которые управляют этими системами. Для Toyota метод производственного инструктажа стал средством достижения успеха. Она научилась видоизменять соответствующие инструменты с учетом ситуации и получать желаемые результаты. Это говорит о том, что данный метод может варьироваться в зависимости от ситуации. Можно идти традиционным путем, чтобы улучшить общие результаты работы, а можно адаптировать производственный инструктаж к конкретным нуждам. Многим кажется, что стандартизация снижает гибкость, однако на самом деле это не так. Механик выполняет множество задач с помощью стандартного набора инструментов – а значит, все зависит от текущих потребностей.

Оценить текущую ситуацию

   Вы должны четко представлять нынешнее положение компании как извне, так и изнутри. В любой организации есть масса возможностей оценить ситуацию. Мы имеем в виду анализ показателей результативности, беседы с менеджментом и сотрудниками, непосредственное наблюдение, личные контакты и другие источники, в том числе обратную связь с клиентами и опросы персонала.
   В табл. 4.1 дан пример анализа результатов деловой активности. Задача состоит в том, чтобы оценить тенденции за последние несколько лет. Если показатели не становятся лучше, умения и таланты сотрудников не развиваются.
   Начните с анализа прежних и нынешних результатов работы – роста прибыли, повышения производительности, уровня качества и безопасности. Если непрерывного улучшения результатов нет, люди не развиваются. При этом важно понять, ухудшается ситуация или остается прежней. В первом случае надо срочно принимать меры.
   Заметьте, что табл. 4.1 представляет собой краткую сводку и не содержит подробных схем и графиков (которые нужно проанализировать, чтобы составить такую таблицу). Динамика показателей помогает определить потребности совершенствования и направленность обучения. Так, если показатели качества ухудшаются, возможно, причина в том, что ключевые аспекты не выявлены и не преподаются должным образом, или в том, что люди не понимают, что важно для обеспечения качества. Эти предположения можно проверить, побеседовав с сотрудниками (более подробно об этом рассказывается в следующем разделе данной главы) или понаблюдав за их работой. Выявив слабые места, следует учесть их в плане внедрения и в процессе обучения.
   Другие факторы, в частности текучесть рабочей силы и прогулы, позволяют оценить удовлетворенность людей. Обратите внимание, что в табл. 4.1 отмечена текучесть кадров, отработавших менее года. Возможно, причина проблемы – неэффективная ассимиляция новичков. Может быть, работа не приносит удовлетворения, и люди не желают заниматься нелюбимым делом. Это тревожный симптом, поскольку в этом случае инвестиции в развитие индивида пропадают зря. Текучесть кадров со стажем может объясняться не только неблагоприятными условиями труда, но и другими причинами – например, уровнем заработной платы в конкурирующих компаниях.
   Рост числа прогулов говорит о более серьезной проблеме. Людям нужны задачи, которые требуют напряжения сил и заставляют двигаться вперед. Если работа не ставит перед ними таких задач и не позволяет учиться, им становится скучно, желание трудиться пропадает, и они начинают прогуливать работу. Прогулы – тревожный сигнал, который предвещает рост текучести кадров и иные проблемы. Процесс обучения помогает вовлечь людей в сложную увлекательную работу, а овладение профессиональными знаниями и обучение других – это настоящая проба сил!
   Не исключено, что в вашей организации отсутствуют данные по некоторым показателям. В этом случае вам придется использовать субъективную информацию. Если несколько человек придерживаются единого мнения, это достаточно достоверный показатель. Главное не точность, а общее представление о результативности и потребностях совершенствования.

Отправляйтесь к источнику информации

   Далее мы рекомендуем вам побеседовать с сотрудниками. Если организация невелика, вы сможете поговорить с каждым. В более крупных организациях придется сформировать репрезентативную выборку и опросить тех, кто вошел в ее состав. Это куда лучше, чем анонимный письменный опрос, поскольку всегда можно попросить собеседника уточнить свою мысль. Примеры вопросов представлены на рис. 4.2.

Беседа при оценке потребностей

   ● Какую работу вы выполняете в настоящее время?
   ● Как долго вы работаете на этом месте?
   ● Какую работу вы выполняли ранее?
   ● Как долго вы работали на предыдущем месте?
 
   Если сотрудник проработал менее года, спросите:
   ● Какие впечатления оставил у вас первый день на рабочем месте?
   ● Приветливо ли вас встретили? Показали ли вам аварийные выходы, зону отдыха, туалеты, место для курения?
   ● Нашлось ли у вашего непосредственного начальника время, чтобы рассказать об ожидаемых результатах вашей работы и предъявляемых требованиях?
   ● Прикрепили ли к вам инструктора, ответственного за ваше обучение?
 
   Вопросы для всех сотрудников:
   ● Когда вы в последний раз осваивали новую работу?
   ● Как проходило обучение? (Уделял ли инструктор достаточно времени и внимания обучению, останавливался ли на деталях?)
   ● Считаете ли вы, что инструктор хорошо знал работу, которой обучал вас?
   ● Считаете ли вы, что хорошо знаете свою работу, успешно справляетесь со своими обязанностями и соответствуете предъявляемым требованиям?
   ● Знаете ли вы правила техники безопасности? (Изложите подробно.)
   ● Знаете ли вы требования к качеству? (Изложите подробно.)
   ● Известны ли вашему непосредственному начальнику требования, которые предъявляются к вашей работе?
   ● Как бы вы усовершенствовали процесс обучения?

Рис. 4.2. Примерная подборка вопросов для беседы с сотрудниками при оценке потребностей

   Спросите людей, каков был их опыт до начала работы в вашей компании или до перевода на новый участок. Цель беседы не найти виноватых в плохой подготовке людей, а оценить ситуацию и выявить недостатки существующей системы (по большому счету, ответственность за эти недостатки несут все, если речь не идет об отдельном участке работы).