Страница:
Все мы стремимся удовлетворить потребности фронта – добиться максимальной выработки за счет наиболее эффективного использования производственных мощностей и способных людей. Однако решая сегодняшние проблемы, мы можем строить будущее. Подготовка квалифицированного рабочего для военного производства – это не просто подручное средство, призванное обеспечить выполнение работы. Если приобретенные знания и умения согласуются с природными склонностями и стремлениями человека, они пойдут ему только на пользу. В этом случае подготовка превращается в воспитание и просвещение, поскольку она способствует не только профессиональному, но умственному, нравственному и духовному развитию личности [30].
Судя по всему, цели TWI оказались близки Toyota, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.
Говорят, что «нет ничего нового под солнцем»[31], и если речь идет об эффективных методах обучения, это действительно так. Проблемы, с которыми сталкивается бизнес сегодня, – сопротивление изменениям, недостаток профессиональных навыков и умений, отсутствие мотивации – были известны уже в начале двадцатого века. Еще Аристотель, понимая сложность просвещения, сказал: «Корень учения горек, но плоды его сладки».
Кроме того, смена идей и методологий происходит циклически. Хорошей идее воздают должное, после чего она предается забвению, чтобы возродиться позднее. Подход, который сегодня называют «бережливым производством», впервые стал популярным в западных компаниях в 1970-е годы как принцип «точно вовремя», а вариации на тему «кайдзен» и «кружков качества» появлялись неоднократно.
То же самое произошло с методом производственного инструктажа. Вскоре после войны методы TWI были забыты, поскольку временные кадры вновь уступили место опытным рабочим, которые вернулись с фронта. В Японии материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны. Соединенные Штаты направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Они должны были обучать японцев современным методам производства. Успех Toyota заставил американских предпринимателей вновь заинтересоваться программой обучения в промышленности.
На самом деле принципы, лежащие в основе TWI, возникли задолго до Второй мировой войны. Они восходят к идеям Чарльза Аллена, который разработал метод профессионального обучения в судостроении во время Первой мировой войны. Аллен занимался философией и просвещением, однако в первую очередь его интересовали прикладные аспекты науки. Разработанная им методика профессионального обучения включала четыре этапа: подготовка, подача материала, применение и проверка. Здесь просматривается сходство с циклом Шухарта – планируй, делай, проверяй, воздействуй (PDCA). (Шухарт обучил этому циклу Деминга, а тот познакомил с ним японцев.) Нетрудно заметить, что этот подход согласуется с философией лидеров Toyota, которые верят в практическое обучение и научный подход.
Сегодня Toyota продолжает использовать – с незначительными изменениями – методы, которые впервые стали применяться в США в 1940-е годы. Ключом к успеху оказалась не способность генерировать новые идеи, а умение использовать и совершенствовать удачные идеи. Возможно, это и есть главный секрет Toyota, поскольку многие не без оснований утверждают, что основополагающие концепции производственной системы Toyota (TPS) представляют собой комбинацию заимствований из разных источников (Форд, Деминг, TWI и т. д.). Toyota неизменно добивается успеха, продолжая использовать и развивать удачные идеи и концепции. Судя по всему, теперь круг замкнулся – равняясь на успехи Toyota, другие компании начали вновь брать на вооружение методы TWI.
Программа TWI содержала четыре основных модуля: производственный инструктаж, методы работы, трудовые взаимоотношения (в том числе трудовые отношения с профсоюзами для предприятий, на которых действуют профсоюзы) и разработка программ. Эти программы увязывались с подготовкой внутренних тренеров и руководителей низшего звена, которые могли приумножить свои усилия, обучая друг друга. Если каждый сертифицированный преподаватель (ведущий тренер) обучит несколько руководителей низшего звена (инструкторов), а каждый инструктор в свою очередь обучит десять или более подчиненных, успех программы возрастет во много раз. Ниже дана краткая характеристика каждого модуля.
● Производственный инструктаж. Этот модуль TWI призван помочь руководителям низшего звена вводить в курс дела новичков или неподготовленных работников. Он применяется на практике десятки лет. Хотя исходный материал претерпел некоторые изменения, основные принципы остались прежними – нужно разбить работу на элементы, выделить ключевые аспекты и ознакомить учащихся с выполнением операции. Именно метод производственного инструктажа позволяет Toyota успешно развивать людей. Производственный инструктаж на рабочем месте проводит тот, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и готов обучать других. Цель – сократить сроки «введения в курс дела» и тем самым повысить эффективность работы и одновременно улучшить показатели безопасности и качества за счет понимания ключевых аспектов выполняемой работы.
● Методы работы. Эта составляющая TWI помогает руководителям низшего звена и рядовым сотрудникам проанализировать все аспекты работы, оценить необходимость каждой детали и последовательность действий и определить, кто отвечает за отдельные задачи. Такой анализ позволяет повысить производительность за счет устранения «лишних» действий или «потерь». Обучение побуждает участников процесса делиться своими идеями и помогает решить извечную проблему (которая нередко кажется нам новой) – преодолеть сопротивление изменением.
● Трудовые взаимоотношения (трудовые отношения с профсоюзами). Задача курса – вооружить руководителей низшего звена методами решения проблем и совершенствования производственных отношений. Во время войны отсутствие опыта часто мешало руководителям низшего звена эффективно бороться с проблемами и тревогами подчиненных. Их учили давать оценку работе подчиненных, правильно реагировать на то, что вызывало у людей тревогу и озабоченность, поощрять удачные идеи и хорошие результаты, информировать людей о событиях и изменениях и реализовывать потенциал каждого сотрудника. Программа этого курса существовала в двух вариантах – для предприятий с профсоюзами и без них.
● Разработка программ. Программа обучения в промышленности предполагала, что ответственность за успех первых трех курсов возлагается на предприятие. Разработка программ – это курс для сотрудника или группы сотрудников, которые выявляют потребности обучения, разрабатывают план, заручаются поддержкой руководства, внедряют план, проводят подготовку руководителей низшего звена и контролируют эффективность программы. Поскольку тех, кому поручается такая работа, немного (один-два человека на предприятие), по данной программе обучается значительно меньше людей, чем по описанным выше. Эти люди играют ключевую роль в организации, которая намерена широко применять метод производственного инструктажа.
Не все лидеры Toyota изучают курс «Разработка программ», однако его установки стали неотъемлемой частью дао Toyota. Формат работы очень близок к PDCA-циклу Деминга. На первом этапе анализируют и оценивают детали, чтобы определить потребности. Затем разрабатывают и внедряют план, отслеживают и контролируют результаты и при необходимости повторяют цикл. В главе 4 мы поговорим о разработке плана развития организации и об индивидуальных планах развития, которые работники составляют вместе с непосредственным начальником.
Toyota взяла на вооружение все три программы – производственный инструктаж, методы работы и трудовые взаимоотношения – и применяет их и поныне. Материалы по производственному инструктажу и трудовым взаимоотношениям используются практически в неизменном виде (отдельные элементы были обновлены с учетом текущих проблем). В материалах по методам работы, ориентированным на традиционную организацию производства, говорится об «устранении ненужных составляющих работы» (потери) и о «более полном использовании рабочей силы, оборудования и материалов»[32]. Так появились 4M (man, machine, methods, materials – человек, машина, методы, материалы), о которых часто рассуждают в Toyota.
Исао Като, мастер-тренер Toyota, который работал вместе с Тайити Оно, рассказывал, что, по мнению последнего, материал по методам работы имел слишком узкую направленность и не был увязан с концепциями, с которыми экспериментировал Оно, – временем такта, потоком и системой вытягивания. Оно велел прекратить преподавать методы работы в оригинальном виде и заменил исходный материал разработками Като и отдела подготовки кадров Toyota. Позднее эти материалы легли в основу справочного руководства по TPS и курса обучения стандартизированной работе и кайдзен[33].
Следует отметить, что Toyota никогда не предлагала применять TWI как отдельную программу. Этот подход тесно связан с производственной системой Toyota. Мы видели немало компаний с традиционным подходом к управлению, которые, не освоив бережливое производство как систему, применяли метод производственного инструктажа, чтобы ускорить процесс обучения новичков. Можно с уверенностью сказать, что эффективность применения TWI в условиях традиционного массового производства невелика, поскольку заданное время такта отсутствует, а стандартный запас незавершенного производства не определен. Кроме того, если работа не синхронизирована, стремление побыстрее сделать как можно больше заставляет людей игнорировать правильные методы.
Производственный инструктаж – основа развития талантов
Toyota и метод производственного инструктажа
Курс обучения производственному инструктажу
Судя по всему, цели TWI оказались близки Toyota, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.
Говорят, что «нет ничего нового под солнцем»[31], и если речь идет об эффективных методах обучения, это действительно так. Проблемы, с которыми сталкивается бизнес сегодня, – сопротивление изменениям, недостаток профессиональных навыков и умений, отсутствие мотивации – были известны уже в начале двадцатого века. Еще Аристотель, понимая сложность просвещения, сказал: «Корень учения горек, но плоды его сладки».
Кроме того, смена идей и методологий происходит циклически. Хорошей идее воздают должное, после чего она предается забвению, чтобы возродиться позднее. Подход, который сегодня называют «бережливым производством», впервые стал популярным в западных компаниях в 1970-е годы как принцип «точно вовремя», а вариации на тему «кайдзен» и «кружков качества» появлялись неоднократно.
То же самое произошло с методом производственного инструктажа. Вскоре после войны методы TWI были забыты, поскольку временные кадры вновь уступили место опытным рабочим, которые вернулись с фронта. В Японии материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны. Соединенные Штаты направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Они должны были обучать японцев современным методам производства. Успех Toyota заставил американских предпринимателей вновь заинтересоваться программой обучения в промышленности.
На самом деле принципы, лежащие в основе TWI, возникли задолго до Второй мировой войны. Они восходят к идеям Чарльза Аллена, который разработал метод профессионального обучения в судостроении во время Первой мировой войны. Аллен занимался философией и просвещением, однако в первую очередь его интересовали прикладные аспекты науки. Разработанная им методика профессионального обучения включала четыре этапа: подготовка, подача материала, применение и проверка. Здесь просматривается сходство с циклом Шухарта – планируй, делай, проверяй, воздействуй (PDCA). (Шухарт обучил этому циклу Деминга, а тот познакомил с ним японцев.) Нетрудно заметить, что этот подход согласуется с философией лидеров Toyota, которые верят в практическое обучение и научный подход.
Сегодня Toyota продолжает использовать – с незначительными изменениями – методы, которые впервые стали применяться в США в 1940-е годы. Ключом к успеху оказалась не способность генерировать новые идеи, а умение использовать и совершенствовать удачные идеи. Возможно, это и есть главный секрет Toyota, поскольку многие не без оснований утверждают, что основополагающие концепции производственной системы Toyota (TPS) представляют собой комбинацию заимствований из разных источников (Форд, Деминг, TWI и т. д.). Toyota неизменно добивается успеха, продолжая использовать и развивать удачные идеи и концепции. Судя по всему, теперь круг замкнулся – равняясь на успехи Toyota, другие компании начали вновь брать на вооружение методы TWI.
Программа TWI содержала четыре основных модуля: производственный инструктаж, методы работы, трудовые взаимоотношения (в том числе трудовые отношения с профсоюзами для предприятий, на которых действуют профсоюзы) и разработка программ. Эти программы увязывались с подготовкой внутренних тренеров и руководителей низшего звена, которые могли приумножить свои усилия, обучая друг друга. Если каждый сертифицированный преподаватель (ведущий тренер) обучит несколько руководителей низшего звена (инструкторов), а каждый инструктор в свою очередь обучит десять или более подчиненных, успех программы возрастет во много раз. Ниже дана краткая характеристика каждого модуля.
● Производственный инструктаж. Этот модуль TWI призван помочь руководителям низшего звена вводить в курс дела новичков или неподготовленных работников. Он применяется на практике десятки лет. Хотя исходный материал претерпел некоторые изменения, основные принципы остались прежними – нужно разбить работу на элементы, выделить ключевые аспекты и ознакомить учащихся с выполнением операции. Именно метод производственного инструктажа позволяет Toyota успешно развивать людей. Производственный инструктаж на рабочем месте проводит тот, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и готов обучать других. Цель – сократить сроки «введения в курс дела» и тем самым повысить эффективность работы и одновременно улучшить показатели безопасности и качества за счет понимания ключевых аспектов выполняемой работы.
● Методы работы. Эта составляющая TWI помогает руководителям низшего звена и рядовым сотрудникам проанализировать все аспекты работы, оценить необходимость каждой детали и последовательность действий и определить, кто отвечает за отдельные задачи. Такой анализ позволяет повысить производительность за счет устранения «лишних» действий или «потерь». Обучение побуждает участников процесса делиться своими идеями и помогает решить извечную проблему (которая нередко кажется нам новой) – преодолеть сопротивление изменением.
● Трудовые взаимоотношения (трудовые отношения с профсоюзами). Задача курса – вооружить руководителей низшего звена методами решения проблем и совершенствования производственных отношений. Во время войны отсутствие опыта часто мешало руководителям низшего звена эффективно бороться с проблемами и тревогами подчиненных. Их учили давать оценку работе подчиненных, правильно реагировать на то, что вызывало у людей тревогу и озабоченность, поощрять удачные идеи и хорошие результаты, информировать людей о событиях и изменениях и реализовывать потенциал каждого сотрудника. Программа этого курса существовала в двух вариантах – для предприятий с профсоюзами и без них.
● Разработка программ. Программа обучения в промышленности предполагала, что ответственность за успех первых трех курсов возлагается на предприятие. Разработка программ – это курс для сотрудника или группы сотрудников, которые выявляют потребности обучения, разрабатывают план, заручаются поддержкой руководства, внедряют план, проводят подготовку руководителей низшего звена и контролируют эффективность программы. Поскольку тех, кому поручается такая работа, немного (один-два человека на предприятие), по данной программе обучается значительно меньше людей, чем по описанным выше. Эти люди играют ключевую роль в организации, которая намерена широко применять метод производственного инструктажа.
Не все лидеры Toyota изучают курс «Разработка программ», однако его установки стали неотъемлемой частью дао Toyota. Формат работы очень близок к PDCA-циклу Деминга. На первом этапе анализируют и оценивают детали, чтобы определить потребности. Затем разрабатывают и внедряют план, отслеживают и контролируют результаты и при необходимости повторяют цикл. В главе 4 мы поговорим о разработке плана развития организации и об индивидуальных планах развития, которые работники составляют вместе с непосредственным начальником.
Toyota взяла на вооружение все три программы – производственный инструктаж, методы работы и трудовые взаимоотношения – и применяет их и поныне. Материалы по производственному инструктажу и трудовым взаимоотношениям используются практически в неизменном виде (отдельные элементы были обновлены с учетом текущих проблем). В материалах по методам работы, ориентированным на традиционную организацию производства, говорится об «устранении ненужных составляющих работы» (потери) и о «более полном использовании рабочей силы, оборудования и материалов»[32]. Так появились 4M (man, machine, methods, materials – человек, машина, методы, материалы), о которых часто рассуждают в Toyota.
Исао Като, мастер-тренер Toyota, который работал вместе с Тайити Оно, рассказывал, что, по мнению последнего, материал по методам работы имел слишком узкую направленность и не был увязан с концепциями, с которыми экспериментировал Оно, – временем такта, потоком и системой вытягивания. Оно велел прекратить преподавать методы работы в оригинальном виде и заменил исходный материал разработками Като и отдела подготовки кадров Toyota. Позднее эти материалы легли в основу справочного руководства по TPS и курса обучения стандартизированной работе и кайдзен[33].
Следует отметить, что Toyota никогда не предлагала применять TWI как отдельную программу. Этот подход тесно связан с производственной системой Toyota. Мы видели немало компаний с традиционным подходом к управлению, которые, не освоив бережливое производство как систему, применяли метод производственного инструктажа, чтобы ускорить процесс обучения новичков. Можно с уверенностью сказать, что эффективность применения TWI в условиях традиционного массового производства невелика, поскольку заданное время такта отсутствует, а стандартный запас незавершенного производства не определен. Кроме того, если работа не синхронизирована, стремление побыстрее сделать как можно больше заставляет людей игнорировать правильные методы.
Производственный инструктаж – основа развития талантов
Методом производственного инструктажа можно обучить чему угодно – готовить еду, выполнять хирургические операции, шнуровать ботинки, выполнять сборку, сваривать металл и бить по мячу (сама идея кулинарного рецепта, который позволяет получить продукт с заданными свойствами, порождена потребностью в стандартизации). Прежде всего нужно разбить задачу на составляющие и определить, какие условия важно соблюсти на отдельных этапах. Если эти два требования выполнены, результаты обучения непременно улучшатся. Любую операцию можно разбить на элементы и передать полученную информацию другим людям. Есть и другие приемы, которые помогают обучению, однако ядро метода – разбивка рабочего процесса на составляющие и выявление ключевых аспектов работы.
В любой работе есть два компонента – физические манипуляции и специальные знания. Хороший пример – контроль качества продукции. Обследование изделия представляет собой совокупность физических действий при осмотре изделия – глаза и руки двигаются по определенной траектории. Тот, кто осуществляет контроль, ищет дефекты или опирается на заданные критерии – то есть применяет специальные знания. Они включают умение замечать отклонения в продукте, оценивать их допустимость и, возможно, принимать решение о корректирующих мерах.
Метод производственного инструктажа в чистом виде предназначен главным образом для обучения физическим манипуляциям, однако его принципы применимы и для передачи специальных знаний. Не следует думать, что данный метод годится лишь для повторяющихся операций. Если бы мы обучали человека выносить суждения в ходе контроля качества, мы бы определили ключевые аспекты подхода к вынесению суждений. Существуют визуальные и сенсорные индикаторы, которые позволяют определять допустимые пределы отклонений при приемлемом качестве.
Мы продемонстрируем эффективность базовых концепций метода в нестандартных ситуациях и расскажем, как применять основные положения производственного инструктажа при обучении работников компании. Сначала мы рассмотрим более простой и понятный случай – использование данного метода для обучения несложным, повторяющимся операциям. Уяснив основные идеи, вы сможете использовать их в любой ситуации. Они актуальны и при обучении неповторяющимся операциям, например обслуживанию сложного автоматизированного оборудования и даже проектированию и разработкам (впрочем, оба вида работ содержат и повторяющиеся элементы).
Затем мы обратимся к другим видам деятельности и посмотрим, как применить основные принципы данного подхода в здравоохранении и других отраслях сферы услуг. Каждый раз мы будем возвращаться к центральной теме – выявлять элементы работы (что делается) и ключевые аспекты ее выполнения (как делается). Это основа любого преподавания и научения. Талант Toyota опирается в первую очередь на четкое представление о базовых навыках, необходимых для выполнения работы.
В любой работе есть два компонента – физические манипуляции и специальные знания. Хороший пример – контроль качества продукции. Обследование изделия представляет собой совокупность физических действий при осмотре изделия – глаза и руки двигаются по определенной траектории. Тот, кто осуществляет контроль, ищет дефекты или опирается на заданные критерии – то есть применяет специальные знания. Они включают умение замечать отклонения в продукте, оценивать их допустимость и, возможно, принимать решение о корректирующих мерах.
Метод производственного инструктажа в чистом виде предназначен главным образом для обучения физическим манипуляциям, однако его принципы применимы и для передачи специальных знаний. Не следует думать, что данный метод годится лишь для повторяющихся операций. Если бы мы обучали человека выносить суждения в ходе контроля качества, мы бы определили ключевые аспекты подхода к вынесению суждений. Существуют визуальные и сенсорные индикаторы, которые позволяют определять допустимые пределы отклонений при приемлемом качестве.
Мы продемонстрируем эффективность базовых концепций метода в нестандартных ситуациях и расскажем, как применять основные положения производственного инструктажа при обучении работников компании. Сначала мы рассмотрим более простой и понятный случай – использование данного метода для обучения несложным, повторяющимся операциям. Уяснив основные идеи, вы сможете использовать их в любой ситуации. Они актуальны и при обучении неповторяющимся операциям, например обслуживанию сложного автоматизированного оборудования и даже проектированию и разработкам (впрочем, оба вида работ содержат и повторяющиеся элементы).
Затем мы обратимся к другим видам деятельности и посмотрим, как применить основные принципы данного подхода в здравоохранении и других отраслях сферы услуг. Каждый раз мы будем возвращаться к центральной теме – выявлять элементы работы (что делается) и ключевые аспекты ее выполнения (как делается). Это основа любого преподавания и научения. Талант Toyota опирается в первую очередь на четкое представление о базовых навыках, необходимых для выполнения работы.
Toyota и метод производственного инструктажа
Производственный инструктаж обогатил арсенал Toyota тремя важными методами. Первый из них – разбивка рабочего процесса на элементы – представляет собой метод анализа, который позволяет выделить важнейшие составляющие работы и определить подход к выполнению отдельных операций. Именно он помогает Toyota изучить работу вдоль и поперек, к чему в компании стремились всегда. Разбивка рабочего процесса на элементы – интегральная часть разработки процедуры стандартизированной работы (подробнее эта тема раскрыта в главах 5–7). Разбивка рабочего процесса на отдельные контролируемые операции позволяет эффективно донести до учащихся значимую информацию.
Второй метод – обучение с помощью производственного инструктажа, известен также как четырехэтапный метод. Эти этапы включают подготовку ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверку результатов. Это ядро процесса эффективной передачи знаний.
Третий метод – разработка планов обучения. Toyota расширила эту концепцию, дополнив ее понятием «многофункциональный производственный рабочий». С помощью этого инструмента в Toyota оценивают пробелы в подготовке работника и определяют порядок и сроки его профессионального развития.
Toyota весьма успешно использует материалы TWI для подготовки тренеров по производственному инструктажу. Однако, по нашему мнению, в исходном виде данный материал слишком схематичен и не отвечает потребностям современного рабочего места. В Toyota курс производственного инструктажа используется как стартовая площадка, однако за годы работы лидеры компании научились виртуозно применять данные техники на рабочем месте. Наш опыт говорит о том, что после десятичасового курса обучения производственному инструктажу новоиспеченный тренер еще не готов применить свои знания в полном объеме и нуждается в помощи опытного наставника.
Сжатые сроки обучения позволяют учащимся лишь один раз применить приемы производственного инструктажа на занятиях, обучая своих товарищей небольшому этапу работы в аудитории. В процессе подготовки у них нет возможности хорошенько попрактиковаться на рабочем месте. Не рассчитывайте, что, когда вы организуете курс обучения производственному инструктажу, закончившие его сразу станут «тренерами». Чтобы добиться успеха, чрезвычайно важна проверка результатов и последующая отработка навыков. Продолжайте работать с новоиспеченным тренером, пока не увидите, что он понимает, как действовать.
Хотелось бы подчеркнуть, что изменения, которые Toyota внесла в первоначальное содержание метода, незначительны. Это поразило нас до глубины души, поскольку стремление Toyota к непрерывному совершенствованию хорошо известно. Исходный материал задавал жесткий сценарий, не допускающий отклонений от заданной схемы. Хотя, возможно, такая подача материала способствует стандартизации (важность которой мы сознаем), она напоминает презентацию PowerPoint, которая зачитывается вслух.
Подобно любому инструменту TPS, метод производственного инструктажа можно адаптировать к вашей ситуации. Мы рекомендуем сохранить его ядро, изменяя отдельные аспекты применительно к вашим потребностям. К примеру, очень полезно знакомить ученика с операцией прямо на рабочем месте, демонстрируя реальный процесс. Для этого нужно проводить занятия неподалеку от рабочей зоны. Размеры учебной группы и продолжительность обучения тоже определяются с учетом конкретных потребностей.
Второй метод – обучение с помощью производственного инструктажа, известен также как четырехэтапный метод. Эти этапы включают подготовку ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверку результатов. Это ядро процесса эффективной передачи знаний.
Третий метод – разработка планов обучения. Toyota расширила эту концепцию, дополнив ее понятием «многофункциональный производственный рабочий». С помощью этого инструмента в Toyota оценивают пробелы в подготовке работника и определяют порядок и сроки его профессионального развития.
Toyota весьма успешно использует материалы TWI для подготовки тренеров по производственному инструктажу. Однако, по нашему мнению, в исходном виде данный материал слишком схематичен и не отвечает потребностям современного рабочего места. В Toyota курс производственного инструктажа используется как стартовая площадка, однако за годы работы лидеры компании научились виртуозно применять данные техники на рабочем месте. Наш опыт говорит о том, что после десятичасового курса обучения производственному инструктажу новоиспеченный тренер еще не готов применить свои знания в полном объеме и нуждается в помощи опытного наставника.
Сжатые сроки обучения позволяют учащимся лишь один раз применить приемы производственного инструктажа на занятиях, обучая своих товарищей небольшому этапу работы в аудитории. В процессе подготовки у них нет возможности хорошенько попрактиковаться на рабочем месте. Не рассчитывайте, что, когда вы организуете курс обучения производственному инструктажу, закончившие его сразу станут «тренерами». Чтобы добиться успеха, чрезвычайно важна проверка результатов и последующая отработка навыков. Продолжайте работать с новоиспеченным тренером, пока не увидите, что он понимает, как действовать.
Хотелось бы подчеркнуть, что изменения, которые Toyota внесла в первоначальное содержание метода, незначительны. Это поразило нас до глубины души, поскольку стремление Toyota к непрерывному совершенствованию хорошо известно. Исходный материал задавал жесткий сценарий, не допускающий отклонений от заданной схемы. Хотя, возможно, такая подача материала способствует стандартизации (важность которой мы сознаем), она напоминает презентацию PowerPoint, которая зачитывается вслух.
Подобно любому инструменту TPS, метод производственного инструктажа можно адаптировать к вашей ситуации. Мы рекомендуем сохранить его ядро, изменяя отдельные аспекты применительно к вашим потребностям. К примеру, очень полезно знакомить ученика с операцией прямо на рабочем месте, демонстрируя реальный процесс. Для этого нужно проводить занятия неподалеку от рабочей зоны. Размеры учебной группы и продолжительность обучения тоже определяются с учетом конкретных потребностей.
Курс обучения производственному инструктажу
Оригинальные материалы программы обучения в промышленности широко доступны, поэтому мы не будем описывать курс по производственному инструктажу подробно[34] и остановимся лишь на самых важных моментах (ключевых аспектах).
В исходном виде программа подготовки тренеров по производственному инструктажу была рассчитана на 10 часов аудиторных занятий. Это время включало пять двухчасовых учебных занятий в группе из 10 человек. Краткое содержание занятий отражено на рис. 3.1. Курс разбит на четыре этапа, которые аналогичны четырем этапам производственного инструктажа (см. рис. 3.2). Первое занятие начинается с создания непринужденной атмосферы. Затем с учащимися проводится беседа, цель которой – заинтересовать их проблемами обучения и развития людей.
Во время первого занятия много времени посвящается обсуждению важности эффективного обучения и роли лидеров. Тренер показывает, как проводится производственный инструктаж, на примере несложной операции (соблюдая принцип – не показывать больше, чем можно усвоить за один раз), а в дальнейшем учащиеся проводят демонстрационные занятия с помощью и под руководством тренера.
Каждый день несколько учащихся получают задание подготовить и провести демонстрационное занятие. Труднее всего приходится тому, кто проводит такое занятие на второй день обучения, поскольку он еще не знает, как разбить рабочий процесс на элементы и видел применение метода всего один раз. Поэтому первые две презентации обычно проходят не блестяще. Это позволяет будущим тренерам увидеть, что происходит, когда ученик не прошел подготовку в полном объеме. (В жизни такие ситуации нередки. Люди считают, что достаточно один раз «показать» новичку, как выполняется работа, чтобы он справился со своими обязанностями.)
Большая часть времени в аудитории отводится на демонстрационные занятия, которые проводят будущие тренеры. С помощью своего товарища, который выступает в роли ученика, все они должны показать, что усвоили метод производственного инструктажа. Каждая презентация занимает 20–30 минут, поэтому в группе из 10 человек продемонстрировать приобретенные навыки успевает примерно половина учеников. Безусловно, личный опыт весьма полезен, однако члены группы учатся и наблюдая за работой своих товарищей. Безусловно, чтобы по-настоящему овладеть соответствующими навыками, мало опробовать новый метод один-единственный раз. К тому же демонстрационное занятие в классе занимает меньше времени, чем реальная работа, и представляет собой лишь фрагмент последней. Аудиторный курс не заменяет личного опыта, который нарабатывается при обучении людей более продолжительным и сложным видам работы.
Новоиспеченные тренеры возвращаются на рабочие места, чтобы обучать своих товарищей. Однако они получили лишь предварительное представление о методе производственного инструктажа, и их практический опыт весьма скромен. В Toyota все начинающие тренеры по возвращении на рабочее место продолжают учиться под руководством опытных тренеров и лидера группы, который тоже владеет методом производственного инструктажа и имеет многолетний опыт работы. Разумеется, так было в Toyota не всегда. В свое время эта компания, как и вы, начинала с нуля, и ей нужно было нарабатывать новые умения и навыки, не прекращая движения вперед. Чтобы заложить прочный фундамент для обучения новичков, необходимо первым делом позаботиться о развитии лидеров.
Наш опыт говорит о том, что продолжительность курса может меняться в зависимости от конкретных нужд (например, от количества людей, которых нужно обучить). Группа не должна быть слишком большой (15 человек максимум), поскольку людям трудно сложа руки наблюдать за бесконечными презентациями. Если в группе меньше 10 человек, пусть каждый потренируется в аудитории дважды. Желательно по завершении курса передать начинающих тренеров на попечение опытных лидеров, которые будут оказывать им наставническую помощь на рабочих местах. Toyota придерживается исходного формата TWI, отводя на аудиторное обучение 10 часов, однако, если в группе меньше десяти человек, время обучения можно сократить.
В помощь тренерам был составлен так называемый карманный конспект – краткое описание метода производственного инструктажа на небольшой карточке, которая умещается в кармане рубашки. С одной стороны карточки изложен алгоритм действий и отмечены моменты, на которые следует обратить внимание до, во время и после обучения (см. рис. 3.3). На обороте содержится информация о четырех этапах производственного инструктажа (в том виде, в каком она представлена на рис. 3.2). Мы немного отредактировали текст, убрав сокращения, которые помогают уместить информацию на карточке.
В исходном виде программа подготовки тренеров по производственному инструктажу была рассчитана на 10 часов аудиторных занятий. Это время включало пять двухчасовых учебных занятий в группе из 10 человек. Краткое содержание занятий отражено на рис. 3.1. Курс разбит на четыре этапа, которые аналогичны четырем этапам производственного инструктажа (см. рис. 3.2). Первое занятие начинается с создания непринужденной атмосферы. Затем с учащимися проводится беседа, цель которой – заинтересовать их проблемами обучения и развития людей.
Во время первого занятия много времени посвящается обсуждению важности эффективного обучения и роли лидеров. Тренер показывает, как проводится производственный инструктаж, на примере несложной операции (соблюдая принцип – не показывать больше, чем можно усвоить за один раз), а в дальнейшем учащиеся проводят демонстрационные занятия с помощью и под руководством тренера.
Содержание курса по производственному инструктажу
День 1
Введение (создать непринужденную атмосферу).
Заинтересовать учащихся.
Помочь им осознать необходимость эффективного обучения.
Пять требований к лидеру.
Привести примеры неэффективных техник обучения.
Продемонстрировать правильный подход к обучению (производственный инструктаж).
Четырехэтапный метод.
День 2
Краткое повторение пройденного в предыдущий день.
Учащиеся проводят демонстрационное занятие (2 человека).
Обучение разбивке рабочего процесса на элементы.
Подготовки к обучению.
Подведение итогов.
День 3
Краткое повторение пройденного в предыдущий день.
Четырехэтапный метод (карманный конспект).
Схемы рабочего процесса.
Разработка плана многофункциональной подготовки производственных рабочих.
Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека).
Подведение итогов.
День 4
Краткое повторение пройденного в предыдущий день.
Четырехэтапный метод (карманный конспект).
Планы многофункциональной подготовки производственных рабочих.
Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека).
Техника обучения в сложных ситуациях.
Подведение итогов.
День 5
Краткое повторение пройденного в предыдущий день.
Четырехэтапный метод (карманный конспект).
Учащиеся проводят демонстрационное занятие (3 человека).
Подведение итогов и напутствия.
Рис. 3.1. Содержание курса по производственному инструктажу
Четыре этапа производственного инструктажа
Этап 1. Подготовка ученикаКаждое занятие опирается на пройденный материал, а новый материал дается небольшими порциями.
Ободрить и успокоить ученика.
Сообщить ему название операции.
Выяснить, что он знает о работе.
Пробудить у ученика интерес к освоению работы.
Помочь ученику занять правильное положение при обучении.
Этап 2. Ознакомление с операцией
Описать и поочередно продемонстрировать все основные этапы.
Описать и продемонстрировать все основные этапы, выделяя ключевые аспекты.
Описать и продемонстрировать все основные этапы с ключевыми аспектами и объяснить причины выделения каждого ключевого аспекта.
Инструктировать ученика четко и терпеливо, излагая всю необходимую информацию.
Не давать больше материала, чем можно усвоить за один раз.
Этап 3. Пробное выполнение работы
Ученик выполняет работу, а тренер исправляет его ошибки.
Ученик вновь выполняет работу, называя основные этапы.
Ученик вновь выполняет работу, называя ключевые аспекты.
Ученик вновь выполняет работу, объясняя причины выделения ключевых аспектов.
Процесс повторяется, пока материал не будет усвоен.
Этап 4. Проверка и окончательная отработка навыков
Дать ученику задание.
Сказать, к кому он может обратиться за помощью.
Периодически проверять, как идут дела.
Поощрять вопросы.
Постепенно сокращать объем помощи и контроля.
Рис. 3.2. Четыре этапа производственного инструктажа
Каждый день несколько учащихся получают задание подготовить и провести демонстрационное занятие. Труднее всего приходится тому, кто проводит такое занятие на второй день обучения, поскольку он еще не знает, как разбить рабочий процесс на элементы и видел применение метода всего один раз. Поэтому первые две презентации обычно проходят не блестяще. Это позволяет будущим тренерам увидеть, что происходит, когда ученик не прошел подготовку в полном объеме. (В жизни такие ситуации нередки. Люди считают, что достаточно один раз «показать» новичку, как выполняется работа, чтобы он справился со своими обязанностями.)
Большая часть времени в аудитории отводится на демонстрационные занятия, которые проводят будущие тренеры. С помощью своего товарища, который выступает в роли ученика, все они должны показать, что усвоили метод производственного инструктажа. Каждая презентация занимает 20–30 минут, поэтому в группе из 10 человек продемонстрировать приобретенные навыки успевает примерно половина учеников. Безусловно, личный опыт весьма полезен, однако члены группы учатся и наблюдая за работой своих товарищей. Безусловно, чтобы по-настоящему овладеть соответствующими навыками, мало опробовать новый метод один-единственный раз. К тому же демонстрационное занятие в классе занимает меньше времени, чем реальная работа, и представляет собой лишь фрагмент последней. Аудиторный курс не заменяет личного опыта, который нарабатывается при обучении людей более продолжительным и сложным видам работы.
Новоиспеченные тренеры возвращаются на рабочие места, чтобы обучать своих товарищей. Однако они получили лишь предварительное представление о методе производственного инструктажа, и их практический опыт весьма скромен. В Toyota все начинающие тренеры по возвращении на рабочее место продолжают учиться под руководством опытных тренеров и лидера группы, который тоже владеет методом производственного инструктажа и имеет многолетний опыт работы. Разумеется, так было в Toyota не всегда. В свое время эта компания, как и вы, начинала с нуля, и ей нужно было нарабатывать новые умения и навыки, не прекращая движения вперед. Чтобы заложить прочный фундамент для обучения новичков, необходимо первым делом позаботиться о развитии лидеров.
Наш опыт говорит о том, что продолжительность курса может меняться в зависимости от конкретных нужд (например, от количества людей, которых нужно обучить). Группа не должна быть слишком большой (15 человек максимум), поскольку людям трудно сложа руки наблюдать за бесконечными презентациями. Если в группе меньше 10 человек, пусть каждый потренируется в аудитории дважды. Желательно по завершении курса передать начинающих тренеров на попечение опытных лидеров, которые будут оказывать им наставническую помощь на рабочих местах. Toyota придерживается исходного формата TWI, отводя на аудиторное обучение 10 часов, однако, если в группе меньше десяти человек, время обучения можно сократить.
В помощь тренерам был составлен так называемый карманный конспект – краткое описание метода производственного инструктажа на небольшой карточке, которая умещается в кармане рубашки. С одной стороны карточки изложен алгоритм действий и отмечены моменты, на которые следует обратить внимание до, во время и после обучения (см. рис. 3.3). На обороте содержится информация о четырех этапах производственного инструктажа (в том виде, в каком она представлена на рис. 3.2). Мы немного отредактировали текст, убрав сокращения, которые помогают уместить информацию на карточке.
Четыре этапа производственного инструктажа
До начала обучения