Страница:
Ловушка 2: служба персонала должна прислуживать. В последующих главах мы детально разберем вопрос о том, какую такую «службу» несет служба персонала. Но в любом случае, это не набор сервисных услуг. Вся деятельность службы персонала построена на взаимодействии с иными структурами и бизнес-процессами. Она является своего рода активатором, «устройством», увеличивающим эффективность бизнес-процессов, а не сервисным довеском.
Ловушка 3: директор по персоналу управляет персоналом компании. Это одно из самых больших заблуждений, частенько посещающих как руководителя компании, так и самого директора по персоналу. Функция управления персоналом осуществляется тем, в чьем подчинении этот самый персонал находится, т. е. непосредственным руководителем. Возможно ли, чтобы непосредственный руководитель, выполняя все свои основные управленческие функции, умудрился функцию управления своими подчиненными отдать «на сторону»? Конечно, невозможно. Следовательно, даже самая расчудесная служба персонала, возглавляемая профессиональным директором по персоналу, на деле ничьим персоналом не управляет. Управление персоналом – функция непосредственного руководителя. Соответственно и директор по персоналу управляет только тем персоналом, который подчиняется непосредственно ему. Никакого права руководить чужими подчиненными у него нет. Запомните, персоналом руководят непосредственные руководители! А директор по персоналу руководит системой управления персоналом компании, ну и конечно, своими непосредственными подчиненными.
Итак, дорогие читатели, мы надеемся, что вы уже прониклись величием роли главного HR компании. Прежде чем мы рассмотрим цели и задачи HR в компании, рассмотрим тему организационной структуры. Так как именно с этим наиважнейшим и наисложнейшим элементом директору по персоналу предстоит работать самым тесным образом.
1.3. Организационная структура компании
Виды бюрократических структур управления
Линейная организационная структура
Ловушка 3: директор по персоналу управляет персоналом компании. Это одно из самых больших заблуждений, частенько посещающих как руководителя компании, так и самого директора по персоналу. Функция управления персоналом осуществляется тем, в чьем подчинении этот самый персонал находится, т. е. непосредственным руководителем. Возможно ли, чтобы непосредственный руководитель, выполняя все свои основные управленческие функции, умудрился функцию управления своими подчиненными отдать «на сторону»? Конечно, невозможно. Следовательно, даже самая расчудесная служба персонала, возглавляемая профессиональным директором по персоналу, на деле ничьим персоналом не управляет. Управление персоналом – функция непосредственного руководителя. Соответственно и директор по персоналу управляет только тем персоналом, который подчиняется непосредственно ему. Никакого права руководить чужими подчиненными у него нет. Запомните, персоналом руководят непосредственные руководители! А директор по персоналу руководит системой управления персоналом компании, ну и конечно, своими непосредственными подчиненными.
Итак, дорогие читатели, мы надеемся, что вы уже прониклись величием роли главного HR компании. Прежде чем мы рассмотрим цели и задачи HR в компании, рассмотрим тему организационной структуры. Так как именно с этим наиважнейшим и наисложнейшим элементом директору по персоналу предстоит работать самым тесным образом.
1.3. Организационная структура компании
После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему.
Т. Питерс, Р. Уоттермен
В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию своему она обязана древним людям, которые породили в нашем обществе расслоение на богатых и бедных, а соответственно на начальников и подчиненных. Если смотреть более глубоко, зачем нужна организационная структура и что в ней отражается, мы поймем, что имеется несколько основных функций, которые в себе эта структура несет.
Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в 20-е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем управления. И наиболее тесно структура связана с управленческим учетом на предприятии. То есть формирование организационной структуры является одним из элементов взаимодействия директора по персоналу с финансовым директором и IT-службой. Основные аспекты взаимодействия с этими и другими подразделениями при формировании организационной структуры мы рассмотрим ниже, а пока подумаем о том, в каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура.
Итак, структура изменяется или пересматривается:
• в процессе образования новой компании;
• при переходе компании из семейного бизнеса в фирму;
• при попытке внедрения корпоративных информационных систем;
• при разработке системы бюджетирования;
• при разработке системы сбалансированных показателей;
• при изменении внешних условий (конкуренции, изменении спроса, изменении ситуации на рынке).
• В идеальной ситуации организационная структура стремится к тому, чтобы с наименьшими усилиями достигнуть наилучших результатов в бизнесе. Но, как показала практика «тучных лет», компании при относительно благоприятной ситуации на рынке могут обрастать «офисным планктоном», который в критической ситуации в силу своей неповоротливости и неприспособленности к быстрым изменениям способен утопить не самый маленький и не самый слабый бизнес.
Построение организационных структур – одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте – теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния.
Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон – структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирования полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала.
Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям.
При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы.
1. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности.
2. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы.
3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации.
4. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации производственных процессов.
Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов – принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации.
Первый закон – закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними.
Второй закон – положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока.
Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.
Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.
На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.
Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:
• схема взаимодействия между структурными подразделениями;
• схема документооборота между службами, департаментами и отделами;
• схема производственного процесса;
• внутренние логистические схемы.
Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается «слоеный пирог», в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.
Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.
Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.
Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.
Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:
• определение характера выполняемой работы и сопоставление «возможностей-потребностей» (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);
• определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);
• разработка иерархической классификации и определение принадлежности менеджмента к различным группам управления (построение рабочих групп производиться в соответствии с принципом ориентации, т. е. с учетом выполняемой работой или причастности к тому или иному процессу).
Распределение обязанностей по структурным подразделениям осуществляется по четырем основным признакам.
1. Потребительский признак – обязанности распределяются в соответствии с требованиями к обслуживанию клиентов. Как правило, чем выше стандарты компании по обслуживанию клиентов, тем большее число подразделений вовлекается в процесс.
2. Функциональный признак – отделы создаются в соответствии с функциями. Сначала производится распределение структурных подразделений по следующим признакам: прибыльобразующие, вспомогательные, производственные, обслуживающие.
Далее формируются отделы по функциям или процессам: производственные, логистические, коммерческие и маркетинговые, управления персоналом, рекламы и PR.
3. Территориальный признак – отделы создаются в соответствии с географическим расположением структурных подразделений. Как правило, в чистом виде географический принцип отдельно используется при создании холдинговых структур.
4. Продуктовый признак используется при большом ассортименте выпускаемой продукции и необходимости более глубокой специализации отдельных производственных звеньев.
Все перечисленные признаки обычно используются в крупных корпорациях и при создании холдинговых структур.
При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимается следующее:
• стратификация – определение необходимых уровней управления;
• формализация, уровень формализации взаимодействия. Чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура. Данный признак лежит в основе формирования структуры документооборота в компании;
• централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений до исполнителей;
• многоступенчатость организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения;
• простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей, легкая для понимания работниками и руководителями низшего звена, в отличие от матричного типа построения структуры управления, где идет ориентация на работников более высокого уровня.
При проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать также аспекты корпоративной культуры, связанные с взаимоотношениями членов организации.
Виды этих отношений между работниками организации, находящимися на различных уровнях, практически совпадают со структурой управления и подразделяются по следующим позициям: линейные взаимоотношения, функциональные взаимоотношения, взаимоотношения аппарата управления, латеральные взаимоотношения.
Линейные взаимоотношения – обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т. д.) между руководителем и его подчиненными. Например, начальник отдела – ведущий специалист, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов.
Функциональные взаимоотношения – обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. д.
Взаимоотношения аппарата управления. Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора (не путать с секретарем-референтом) вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора. В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. На неформальном уровне в некоторых организациях таких людей называют «серыми кардиналами». В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций.
Латеральные взаимоотношения подразделяются на две категории: коллегиальные – между сотрудниками одного структурного подразделения, подчиненными одному начальнику, и параллельные, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Примером таких отношений может служить обмен приказами между отделом кадров и бухгалтерией. Такие взаимоотношения возникают между сотрудником отдела кадров, отвечающим за документооборот с другими структурными подразделениями, и бухгалтером группы расчета заработной платы.
Для создания правильной организационной структуры, а следовательно и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему.
Принцип ориентирования – построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на нее задач и не должно зависеть от субъективных факторов.
Принцип соответствия полномочий – полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности.
Принцип избирательности – руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса, в противном случае происходит информационная перегрузка, и шеф напоминает взмыленного воробья, отбивающегося от стаи ворон, в роли которых выступают сотрудники, стоящие в очереди с текущими нерешенными вопросами.
Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства.
Принцип единства управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. Полномочия делегируются всем членам команды, а ответственность за их исполнение лежит на проектном менеджменте; контроль осуществляется по «точкам», определяемым сроками выполнения того или иного задания. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель.
Принцип единства подчинения – у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. А. Крылова про лебедя, рака и щуку.
Принцип масштаба управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано; как правило, в нормальном оперативном управлении можно эффективно руководить не более чем семью работниками (если быть точнее, подразумеваются «точки управления» или «точки контроля»).
Принцип дифференциации работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции).
Принцип информационного обмена – должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи.
Принцип доступности всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю.
От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.
При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.
Преимущества централизованного управления:
• более жесткий контроль за деятельностью предприятия;
• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
• устранение возможного дублирования различных функций, усилий;
• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.
Недостатки централизованного управления:
• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;
• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Выбор типа организационных структур управления для современной компании определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.
Организационная структура фирмы и ее управления постоянно изменяется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).
Исторически первым сформировался бюрократический тип.
Таблица 1.1. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в 20-е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем управления. И наиболее тесно структура связана с управленческим учетом на предприятии. То есть формирование организационной структуры является одним из элементов взаимодействия директора по персоналу с финансовым директором и IT-службой. Основные аспекты взаимодействия с этими и другими подразделениями при формировании организационной структуры мы рассмотрим ниже, а пока подумаем о том, в каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура.
Итак, структура изменяется или пересматривается:
• в процессе образования новой компании;
• при переходе компании из семейного бизнеса в фирму;
• при попытке внедрения корпоративных информационных систем;
• при разработке системы бюджетирования;
• при разработке системы сбалансированных показателей;
• при изменении внешних условий (конкуренции, изменении спроса, изменении ситуации на рынке).
• В идеальной ситуации организационная структура стремится к тому, чтобы с наименьшими усилиями достигнуть наилучших результатов в бизнесе. Но, как показала практика «тучных лет», компании при относительно благоприятной ситуации на рынке могут обрастать «офисным планктоном», который в критической ситуации в силу своей неповоротливости и неприспособленности к быстрым изменениям способен утопить не самый маленький и не самый слабый бизнес.
Построение организационных структур – одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте – теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния.
Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон – структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирования полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала.
Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям.
При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы.
1. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности.
2. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы.
3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации.
4. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации производственных процессов.
Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов – принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации.
Первый закон – закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними.
Второй закон – положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока.
Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.
Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.
На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.
Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:
• схема взаимодействия между структурными подразделениями;
• схема документооборота между службами, департаментами и отделами;
• схема производственного процесса;
• внутренние логистические схемы.
Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается «слоеный пирог», в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.
Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.
Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.
Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.
Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:
• определение характера выполняемой работы и сопоставление «возможностей-потребностей» (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);
• определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);
• разработка иерархической классификации и определение принадлежности менеджмента к различным группам управления (построение рабочих групп производиться в соответствии с принципом ориентации, т. е. с учетом выполняемой работой или причастности к тому или иному процессу).
Распределение обязанностей по структурным подразделениям осуществляется по четырем основным признакам.
1. Потребительский признак – обязанности распределяются в соответствии с требованиями к обслуживанию клиентов. Как правило, чем выше стандарты компании по обслуживанию клиентов, тем большее число подразделений вовлекается в процесс.
2. Функциональный признак – отделы создаются в соответствии с функциями. Сначала производится распределение структурных подразделений по следующим признакам: прибыльобразующие, вспомогательные, производственные, обслуживающие.
Далее формируются отделы по функциям или процессам: производственные, логистические, коммерческие и маркетинговые, управления персоналом, рекламы и PR.
3. Территориальный признак – отделы создаются в соответствии с географическим расположением структурных подразделений. Как правило, в чистом виде географический принцип отдельно используется при создании холдинговых структур.
4. Продуктовый признак используется при большом ассортименте выпускаемой продукции и необходимости более глубокой специализации отдельных производственных звеньев.
Все перечисленные признаки обычно используются в крупных корпорациях и при создании холдинговых структур.
При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимается следующее:
• стратификация – определение необходимых уровней управления;
• формализация, уровень формализации взаимодействия. Чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура. Данный признак лежит в основе формирования структуры документооборота в компании;
• централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений до исполнителей;
• многоступенчатость организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения;
• простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей, легкая для понимания работниками и руководителями низшего звена, в отличие от матричного типа построения структуры управления, где идет ориентация на работников более высокого уровня.
При проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать также аспекты корпоративной культуры, связанные с взаимоотношениями членов организации.
Виды этих отношений между работниками организации, находящимися на различных уровнях, практически совпадают со структурой управления и подразделяются по следующим позициям: линейные взаимоотношения, функциональные взаимоотношения, взаимоотношения аппарата управления, латеральные взаимоотношения.
Линейные взаимоотношения – обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т. д.) между руководителем и его подчиненными. Например, начальник отдела – ведущий специалист, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов.
Функциональные взаимоотношения – обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. д.
Взаимоотношения аппарата управления. Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора (не путать с секретарем-референтом) вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора. В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. На неформальном уровне в некоторых организациях таких людей называют «серыми кардиналами». В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций.
Латеральные взаимоотношения подразделяются на две категории: коллегиальные – между сотрудниками одного структурного подразделения, подчиненными одному начальнику, и параллельные, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Примером таких отношений может служить обмен приказами между отделом кадров и бухгалтерией. Такие взаимоотношения возникают между сотрудником отдела кадров, отвечающим за документооборот с другими структурными подразделениями, и бухгалтером группы расчета заработной платы.
Для создания правильной организационной структуры, а следовательно и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему.
Принцип ориентирования – построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на нее задач и не должно зависеть от субъективных факторов.
Принцип соответствия полномочий – полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности.
Принцип избирательности – руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса, в противном случае происходит информационная перегрузка, и шеф напоминает взмыленного воробья, отбивающегося от стаи ворон, в роли которых выступают сотрудники, стоящие в очереди с текущими нерешенными вопросами.
Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства.
Принцип единства управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. Полномочия делегируются всем членам команды, а ответственность за их исполнение лежит на проектном менеджменте; контроль осуществляется по «точкам», определяемым сроками выполнения того или иного задания. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель.
Принцип единства подчинения – у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. А. Крылова про лебедя, рака и щуку.
Принцип масштаба управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано; как правило, в нормальном оперативном управлении можно эффективно руководить не более чем семью работниками (если быть точнее, подразумеваются «точки управления» или «точки контроля»).
Принцип дифференциации работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции).
Принцип информационного обмена – должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи.
Принцип доступности всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю.
От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.
При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.
Преимущества централизованного управления:
• более жесткий контроль за деятельностью предприятия;
• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
• устранение возможного дублирования различных функций, усилий;
• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.
Недостатки централизованного управления:
• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;
• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Выбор типа организационных структур управления для современной компании определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.
Организационная структура фирмы и ее управления постоянно изменяется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).
Исторически первым сформировался бюрократический тип.
Таблица 1.1. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Виды бюрократических структур управления
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. К данному типу структур относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная.
Линейная организационная структура
Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства управления. Данная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:
Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении: