Страница:
Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прогрессивно». Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 300 чел.) гораздо более эффективно реагируют на изменения рынка, чем крупные компании. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на построение организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу.
При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления.
И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: все это директору по персоналу необходимо знать отнюдь не для общего развития. Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании – это та основа, на которой держится система управления персоналом.
1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании
Мы разобрались с тем, кто такой директор по персоналу, какие причудливые роли он играет в компании, какими компетенциями ему необходимо обладать. А теперь поговорим о том, для чего ему все это необходимо.
А, собственно, для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи. Как говорится, «все гениальное – просто».
Мы все помним, что цели должны быть конкретны и измеряемы. А задачи – те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей. Опять все просто.
Сначала разберемся с целями. Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед директором по персоналу, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании. А это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели директора по персоналу могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности директора по персоналу не получится. И к слову сказать, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых.
Поэтому директор по персоналу должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность директора по персоналу превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией.
Что делать, если вам выпало «счастье» оказаться в компании, где стратегических целей как будто бы не наблюдается?
Во-первых, такого просто быть не может. Если компания не знает и не понимает, к чему она движется, то далеко она не уйдет. Другое дело, что эти цели могут быть не формализованы и не выражены в соответствующем документе. В таком случае они есть в самом важном носителе информации – голове собственника, первого руководителя компании, светлых умах топ-менеджеров компании. Соответственно цели надо из этих сокровищниц вытащить.
Во-вторых, если все же процесс изъятия стратегических целей из сиятельных голов не получается, то святая обязанность директора по персоналу – настойчиво инициировать процесс по стратегическому целеполаганию. Другого выхода просто нет. На сегодняшний день существует весьма удачная практика по проведению стратегических рабочих групп, стратегических сессий топ-менеджмента. Чаще всего организатором этих групп выступает именно директор по персоналу. И это реальный выход, дающий реальные результаты. Не стоит этого пугаться. К сожалению, директору по персоналу часто приходится выполнять такого рода задачки, не имеющие прямого отношения к его деятельности, но необходимые для того, чтобы он мог эффективно работать. Иными словами, директору по персоналу часто приходится самому себе создавать необходимые условия для работы.
После того как удалось сформировать стратегические цели, соответственно действуем привычным образом: составляем дерево целей. Думаем, что технологию построения дерева целей здесь объяснять не надо.
Нарисовали дерево целей. А далее под каждую цель формируются задачи. То есть те шаги, последовательно-параллельное выполнение которых должно привести к достижению поставленных целей. И не забываем, что:
• директор по персоналу не сам себе режиссер, поэтому задачи тщательно согласовывает со своим непосредственным руководителем;
• непосредственный руководитель обладает замечательным свойством формулировать задачи независимо от сформулированных целей. Такие задачки следует интегрировать в свои, расставляя приоритеты по признакам важности и срочности.
Кстати, о приоритетах. Основной критерий – важность задачи, а не срочность. И никак не наоборот. В противном случае вы утонете в выполнении срочных оперативных задач, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, коими, как мы помним, должен обладать директор по персоналу. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется опять-таки к мелкой оперативной возне. А мы помним, что директору по персоналу так работать не годится.
Перечислять весь ассортимент возможных задач директора по персоналу мы не будем, так как все последующие главы книги посвящены именно этим задачам.
Перейдем к следующему разделу нашего повествования – к весьма волнующей теме взаимодействия с собственником компании.
1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании
Пожалуй, это будет самый краткий раздел. Основной его тезис: взаимодействовать с собственником жизненно важно для директора по персоналу. Ибо директору по персоналу этим самым собственником доверен один из наиважнейших ресурсов бизнеса – кадры. Те самые кадры, которые, если верить известному историческому персонажу, решают все. А значит, кадры решают судьбу бизнеса владельца компании. Совершенно независимо от того, является ли владелец бизнеса непосредственно первым руководителем компании, один ли владелец или их несколько.
Вопрос взаимодействия с собственником по сей день один из самых тревожных, бурно обсуждаемых в профессиональной среде HR. Связано это с рядом причин. Во-первых, давайте смотреть правде в глаза: времена, когда HR берут в компанию, повинуясь не столько здравому пониманию его нужности, сколько веянию моды, увы, еще не миновали. Во-вторых, даже доверив свой кадровый ресурс наемному профессионалу, владелец бизнеса справедливо считает, что на самом деле этим ресурсом управляет он. А следовательно, директор по персоналу, несмотря на все свои полномочия и регалии, обязан сверять свои действия с помыслами владельца. В-третьих, то, о чем мы говорили чуть раньше: сегодня все чаще главный HR компании позиционируется как стратегический партнер. А партнеры должны уметь эффективно взаимодействовать. Именно поэтому директор по персоналу нередко входит в совет директоров в системе корпоративного управления.
Таким образом, напрашивается единственно правильный вывод: взаимодействовать с собственником необходимо, это взаимодействие должно быть эффективным, кредит доверия, данный директору по персоналу на старте, нужно наращивать. Иначе проблемы будут не столько у собственника, сколько у самого директора по персоналу. И если собственник компании не проявляет активности и не делает попыток к взаимодействию, то директор по персоналу прямо-таки обязан предпринять эти шаги. Тем более что навыки эффективных коммуникаций, являющиеся одной из компетенций директора по персоналу, позволяют сделать это легко и результативно.
Несколько более сложными случаями являются ситуации, когда:
• владельцев бизнеса несколько;
• владельцем бизнеса является государство (не путать с госбюджетными организациями).
Если у бизнеса не один, а несколько совладельцев, то ситуация осложняется лишь количеством лиц, с которыми необходимо наладить взаимодействие, и возможными существующими между ними разногласиями или иными особенностями взаимоотношений и партнерства. В такой ситуации директор по персоналу выступает в роли внутреннего политика. И это необходимо уметь. Такова уж судьба директора по персоналу. В этой ситуации можно дать два совета:
• оценивайте эти свои способности трезво еще до момента прихода в компанию;
• если совладельцы в своих разногласиях начинают раздирать вас на части, лучший выход – покинуть компанию. Помните народную мудрость: «Двое дерутся – третий не мешай». Как правило, в такой ситуации, даже в случае примирения сторон, в конечном итоге «внутренним врагом» будет объявлен именно тот, кого каждая из сторон пыталась перетянуть к себе.
Если владелец бизнеса – государство, то директор по персоналу должен приготовиться к роли политика. Государство – владелец неосязаемый, действует через «подставных лиц» – государственные органы, уполномоченные государством управлять государственной собственностью. Соответственно надо обладать определенными политическими навыками, чтобы с этими органами успешно взаимодействовать.
В первой главе мы рассмотрели наиболее общие, вводные вопросы. А теперь перейдем к основному. И начнем с того, без чего кадровой работы практически не существует – с кадрового учета и кадрового делопроизводства. А также рассмотрим проблемы, связанные с автоматизацией процессов управления персоналом.
2. «Осмотрелись – надо окапываться»: кадровый учет и кадровое делопроизводство
2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства
2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета
2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности?»: как организовать и применять кадровые отчеты
2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет
2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения
2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу
2.7. «Инструкция по составлению инструкций»: как разрабатывать положения и инструкции
2.8 «Куда нам всё это складывать»: 10 советов по архивной работе
2.9. «Нажми кнопку – получишь результат»: информационные системы по кадровому учету
2.10. «Заграница нам поможет»: как работать с иностранными гражданами на территории РФ
Эту главу не надо читать от корки до корки, здесь специально собраны все материалы, которые занимают 80 % рабочего времени и называются в обиходе «текучкой». Мы советуем обращаться к ней в случае, когда нужно получить совет или найти нужный материал. Тем не менее в данной главе вы найдете практически все для того, чтобы на первом этапе сформировать свой собственный отдел кадров и начать первые шаги к формированию службы персонала.
2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства
В этом разделе мы не хотим много и долго рассказывать о том, как необходимо в любой организации делопроизводство и правильное оформление документации. На каждом кадровом семинаре по делопроизводству именитые лекторы с упоением рассказывают о ценности и важности делопроизводства в организации. Приводятся десятки и сотни аргументов, из которых можно сделать вывод о том, что делопроизводство является почти основным видом деятельности в любой компании. Так ли это, судить не беремся, а просто приведем некоторую классификацию делопроизводства, которая, на наш взгляд, поможет разобраться с вопросами о необходимости того или иного документа.
Итак, делопроизводство подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее делопроизводство ведется, как можно догадаться из названия, внутри компании и представляет собой единую систему управленческой документации по всем вопросам деятельности компании. Внутреннее делопроизводство включает:
• управленческую документацию;
• финансовую документацию;
• бухгалтерскую документацию;
• кадровую документацию;
• производственную документацию;
• маркетинговую документацию;
• логистическую документацию;
• коммерческую документацию;
• документацию по качеству и сертификации продукции;
• документацию по управлению персоналом.
Внешнее делопроизводство частично входит в единую систему управленческой документации и ведется в силу необходимости поддержания контактов организации с внешней средой и информационного обмена между хозяйствующими субъектами, государственными и некоммерческими организациями. К нему относятся:
• переписка с контрагентами, партнерами, государственными структурами и гражданами;
• бухгалтерская отчетность;
• аудиторские заключения;
• маркетинговая и рекламная документация;
• коммерческая документация.
Делопроизводство, в свою очередь, подразделяется на обязательное и рекомендуемое.
Обязательное делопроизводство регламентируется нормативными актами различных государственных органов и является обязательным для ведения во всех учреждениях и организациях независимо от форм собственности и размеров. Отсутствие в компании документов обязательного делопроизводства может повлечь привлечение ответственных лиц к административной и уголовной ответственности. В работе службы персонала в большинстве случаев порядок ведения обязательного делопроизводства определяют следующие нормативные акты.
• Постановление Минтруда России от 10.10.03 № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек».
• Постановление Правительства РФ от 16.04.03 № 225 «О трудовых книжках» (с изменениями от 6 февраля 2004 г.).
• Федеральный закон от 22.10.04 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации».
• Федеральный закон от 27.07.06 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации».
• Постановление Госкомстата РФ от 05.01.04 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
• Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие постановлением Госстандарта России от 03.03.03 № 65-ст).
• Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» (утвержден постановлением Госстандарта России от 27.02.98 № 28).
• Общероссийский классификатор специальностей по образованию.
• ОК 009-2003 (введен в действие постановлением Госстандарта России от 30.09.03 № 276-ст) (с изменениями и дополнениями 1/2005).
• Общероссийский классификатор управленческой документации.
• ОК 011-93 (ОКУД) (утвержден и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. № 299).
• Трудовой кодекс Российской Федерации.
Это далеко не полный перечень регламентирующих документов, распоряжений и постановлений.
Рекомендуемое делопроизводство может иметь любые размеры и содержать в себе все типы документации. Как правило, это локальные нормативные и регламентирующие акты, которые принимаются внутри организации с целью оптимизации и упорядочения деятельности по различным вопросам. Такими документами в сфере управления персоналом могут быть:
• Положения об отделах и службах;
• Положения о кадровом документообороте;
• Положения корпоративной политике в области управления персоналом;
• Положение о нормировании труда;
• Положение о кадровом резерве и другие.
Законодательно закрепленной необходимости в таких положениях и регламентах нет, но по мере роста организации возникает все большая необходимость в оптимизации деятельности и снижении издержек на персонал. Необходимость разработки и принятия таких положений определяется внутренней системой управленческого учета и отчетности, принятой в организации.
Делопроизводство по своей сути подразделяется на:
• информационное;
• регламентирующее;
• аналитическое;
• отчетное.
С целью изучения текущего положения дел проводится аудит состояния текущей документации на предмет:
• правильного ее оформления и соответствия нормам действующего законодательства;
• исправления ошибок в документообороте и отчетности;
• оптимизации процессов документооборота и устранения ошибок;
• адекватности действующей системы управленческой документации целям и задачам предприятия.
В ведении делопроизводства службы персонала исключительно важен комплексный подход к вопросам его организации, совместимости с делопроизводством других структурных подразделений и всей компании в целом. В данном случае при выборе необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, которые позволяют избежать лишних трудозатрат и помогают движению фирмы к конечной цели – получению прибыли. Правильное ведение делопроизводства в организации является достаточно затратной статьей при достижении документооборотом определенных масштабов. Документооборот, регламентированный государственными нормативными правовыми актами, под силу любой, даже очень маленькой организации. Его ведение не связано со значительными материальными затратами и необходимостью привлечения дополнительного персонала. При больших документационных потоках возникает необходимость привлечения дополнительных ресурсов, автоматизации процессов делопроизводства и контроля исполнения поручений. Таким образом, система вынужденно приобретает гипертрофированные формы. Главное в данной ситуации – не перегнуть палку и не «забюрократизировать» все процессы до состояния абсурда.
2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета
Формы по учету кадров
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прогрессивно». Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 300 чел.) гораздо более эффективно реагируют на изменения рынка, чем крупные компании. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на построение организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу.
При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления.
И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: все это директору по персоналу необходимо знать отнюдь не для общего развития. Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании – это та основа, на которой держится система управления персоналом.
1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании
Положительных героев не обязательно создавать, ими обычно назначают.
Станислав Ежи Лец
Мы разобрались с тем, кто такой директор по персоналу, какие причудливые роли он играет в компании, какими компетенциями ему необходимо обладать. А теперь поговорим о том, для чего ему все это необходимо.
А, собственно, для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи. Как говорится, «все гениальное – просто».
Мы все помним, что цели должны быть конкретны и измеряемы. А задачи – те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей. Опять все просто.
Сначала разберемся с целями. Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед директором по персоналу, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании. А это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели директора по персоналу могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности директора по персоналу не получится. И к слову сказать, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых.
Поэтому директор по персоналу должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность директора по персоналу превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией.
Что делать, если вам выпало «счастье» оказаться в компании, где стратегических целей как будто бы не наблюдается?
Во-первых, такого просто быть не может. Если компания не знает и не понимает, к чему она движется, то далеко она не уйдет. Другое дело, что эти цели могут быть не формализованы и не выражены в соответствующем документе. В таком случае они есть в самом важном носителе информации – голове собственника, первого руководителя компании, светлых умах топ-менеджеров компании. Соответственно цели надо из этих сокровищниц вытащить.
Во-вторых, если все же процесс изъятия стратегических целей из сиятельных голов не получается, то святая обязанность директора по персоналу – настойчиво инициировать процесс по стратегическому целеполаганию. Другого выхода просто нет. На сегодняшний день существует весьма удачная практика по проведению стратегических рабочих групп, стратегических сессий топ-менеджмента. Чаще всего организатором этих групп выступает именно директор по персоналу. И это реальный выход, дающий реальные результаты. Не стоит этого пугаться. К сожалению, директору по персоналу часто приходится выполнять такого рода задачки, не имеющие прямого отношения к его деятельности, но необходимые для того, чтобы он мог эффективно работать. Иными словами, директору по персоналу часто приходится самому себе создавать необходимые условия для работы.
После того как удалось сформировать стратегические цели, соответственно действуем привычным образом: составляем дерево целей. Думаем, что технологию построения дерева целей здесь объяснять не надо.
Нарисовали дерево целей. А далее под каждую цель формируются задачи. То есть те шаги, последовательно-параллельное выполнение которых должно привести к достижению поставленных целей. И не забываем, что:
• директор по персоналу не сам себе режиссер, поэтому задачи тщательно согласовывает со своим непосредственным руководителем;
• непосредственный руководитель обладает замечательным свойством формулировать задачи независимо от сформулированных целей. Такие задачки следует интегрировать в свои, расставляя приоритеты по признакам важности и срочности.
Кстати, о приоритетах. Основной критерий – важность задачи, а не срочность. И никак не наоборот. В противном случае вы утонете в выполнении срочных оперативных задач, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, коими, как мы помним, должен обладать директор по персоналу. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется опять-таки к мелкой оперативной возне. А мы помним, что директору по персоналу так работать не годится.
Перечислять весь ассортимент возможных задач директора по персоналу мы не будем, так как все последующие главы книги посвящены именно этим задачам.
Перейдем к следующему разделу нашего повествования – к весьма волнующей теме взаимодействия с собственником компании.
1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании
Нередко тот, от кого все зависит, делает все, что от него зависит, чтобы показать, что от него ничего не зависит.
Александр Фюрстенберг
Пожалуй, это будет самый краткий раздел. Основной его тезис: взаимодействовать с собственником жизненно важно для директора по персоналу. Ибо директору по персоналу этим самым собственником доверен один из наиважнейших ресурсов бизнеса – кадры. Те самые кадры, которые, если верить известному историческому персонажу, решают все. А значит, кадры решают судьбу бизнеса владельца компании. Совершенно независимо от того, является ли владелец бизнеса непосредственно первым руководителем компании, один ли владелец или их несколько.
Вопрос взаимодействия с собственником по сей день один из самых тревожных, бурно обсуждаемых в профессиональной среде HR. Связано это с рядом причин. Во-первых, давайте смотреть правде в глаза: времена, когда HR берут в компанию, повинуясь не столько здравому пониманию его нужности, сколько веянию моды, увы, еще не миновали. Во-вторых, даже доверив свой кадровый ресурс наемному профессионалу, владелец бизнеса справедливо считает, что на самом деле этим ресурсом управляет он. А следовательно, директор по персоналу, несмотря на все свои полномочия и регалии, обязан сверять свои действия с помыслами владельца. В-третьих, то, о чем мы говорили чуть раньше: сегодня все чаще главный HR компании позиционируется как стратегический партнер. А партнеры должны уметь эффективно взаимодействовать. Именно поэтому директор по персоналу нередко входит в совет директоров в системе корпоративного управления.
Таким образом, напрашивается единственно правильный вывод: взаимодействовать с собственником необходимо, это взаимодействие должно быть эффективным, кредит доверия, данный директору по персоналу на старте, нужно наращивать. Иначе проблемы будут не столько у собственника, сколько у самого директора по персоналу. И если собственник компании не проявляет активности и не делает попыток к взаимодействию, то директор по персоналу прямо-таки обязан предпринять эти шаги. Тем более что навыки эффективных коммуникаций, являющиеся одной из компетенций директора по персоналу, позволяют сделать это легко и результативно.
Несколько более сложными случаями являются ситуации, когда:
• владельцев бизнеса несколько;
• владельцем бизнеса является государство (не путать с госбюджетными организациями).
Если у бизнеса не один, а несколько совладельцев, то ситуация осложняется лишь количеством лиц, с которыми необходимо наладить взаимодействие, и возможными существующими между ними разногласиями или иными особенностями взаимоотношений и партнерства. В такой ситуации директор по персоналу выступает в роли внутреннего политика. И это необходимо уметь. Такова уж судьба директора по персоналу. В этой ситуации можно дать два совета:
• оценивайте эти свои способности трезво еще до момента прихода в компанию;
• если совладельцы в своих разногласиях начинают раздирать вас на части, лучший выход – покинуть компанию. Помните народную мудрость: «Двое дерутся – третий не мешай». Как правило, в такой ситуации, даже в случае примирения сторон, в конечном итоге «внутренним врагом» будет объявлен именно тот, кого каждая из сторон пыталась перетянуть к себе.
Если владелец бизнеса – государство, то директор по персоналу должен приготовиться к роли политика. Государство – владелец неосязаемый, действует через «подставных лиц» – государственные органы, уполномоченные государством управлять государственной собственностью. Соответственно надо обладать определенными политическими навыками, чтобы с этими органами успешно взаимодействовать.
В первой главе мы рассмотрели наиболее общие, вводные вопросы. А теперь перейдем к основному. И начнем с того, без чего кадровой работы практически не существует – с кадрового учета и кадрового делопроизводства. А также рассмотрим проблемы, связанные с автоматизацией процессов управления персоналом.
2. «Осмотрелись – надо окапываться»: кадровый учет и кадровое делопроизводство
Кто, по-вашему, этот мощный старик? Не говорите, вы не можете этого знать. Это – гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору.
Илья Ильф и Евгений Петров. «Двенадцать стульев»
2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства
2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета
2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности?»: как организовать и применять кадровые отчеты
2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет
2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения
2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу
2.7. «Инструкция по составлению инструкций»: как разрабатывать положения и инструкции
2.8 «Куда нам всё это складывать»: 10 советов по архивной работе
2.9. «Нажми кнопку – получишь результат»: информационные системы по кадровому учету
2.10. «Заграница нам поможет»: как работать с иностранными гражданами на территории РФ
Эту главу не надо читать от корки до корки, здесь специально собраны все материалы, которые занимают 80 % рабочего времени и называются в обиходе «текучкой». Мы советуем обращаться к ней в случае, когда нужно получить совет или найти нужный материал. Тем не менее в данной главе вы найдете практически все для того, чтобы на первом этапе сформировать свой собственный отдел кадров и начать первые шаги к формированию службы персонала.
2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства
Бюрократия – это клей, смазывающий колеса прогресса.
Джеймс X. Борен
В этом разделе мы не хотим много и долго рассказывать о том, как необходимо в любой организации делопроизводство и правильное оформление документации. На каждом кадровом семинаре по делопроизводству именитые лекторы с упоением рассказывают о ценности и важности делопроизводства в организации. Приводятся десятки и сотни аргументов, из которых можно сделать вывод о том, что делопроизводство является почти основным видом деятельности в любой компании. Так ли это, судить не беремся, а просто приведем некоторую классификацию делопроизводства, которая, на наш взгляд, поможет разобраться с вопросами о необходимости того или иного документа.
Итак, делопроизводство подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее делопроизводство ведется, как можно догадаться из названия, внутри компании и представляет собой единую систему управленческой документации по всем вопросам деятельности компании. Внутреннее делопроизводство включает:
• управленческую документацию;
• финансовую документацию;
• бухгалтерскую документацию;
• кадровую документацию;
• производственную документацию;
• маркетинговую документацию;
• логистическую документацию;
• коммерческую документацию;
• документацию по качеству и сертификации продукции;
• документацию по управлению персоналом.
Внешнее делопроизводство частично входит в единую систему управленческой документации и ведется в силу необходимости поддержания контактов организации с внешней средой и информационного обмена между хозяйствующими субъектами, государственными и некоммерческими организациями. К нему относятся:
• переписка с контрагентами, партнерами, государственными структурами и гражданами;
• бухгалтерская отчетность;
• аудиторские заключения;
• маркетинговая и рекламная документация;
• коммерческая документация.
Делопроизводство, в свою очередь, подразделяется на обязательное и рекомендуемое.
Обязательное делопроизводство регламентируется нормативными актами различных государственных органов и является обязательным для ведения во всех учреждениях и организациях независимо от форм собственности и размеров. Отсутствие в компании документов обязательного делопроизводства может повлечь привлечение ответственных лиц к административной и уголовной ответственности. В работе службы персонала в большинстве случаев порядок ведения обязательного делопроизводства определяют следующие нормативные акты.
• Постановление Минтруда России от 10.10.03 № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек».
• Постановление Правительства РФ от 16.04.03 № 225 «О трудовых книжках» (с изменениями от 6 февраля 2004 г.).
• Федеральный закон от 22.10.04 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации».
• Федеральный закон от 27.07.06 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации».
• Постановление Госкомстата РФ от 05.01.04 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
• Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие постановлением Госстандарта России от 03.03.03 № 65-ст).
• Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» (утвержден постановлением Госстандарта России от 27.02.98 № 28).
• Общероссийский классификатор специальностей по образованию.
• ОК 009-2003 (введен в действие постановлением Госстандарта России от 30.09.03 № 276-ст) (с изменениями и дополнениями 1/2005).
• Общероссийский классификатор управленческой документации.
• ОК 011-93 (ОКУД) (утвержден и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. № 299).
• Трудовой кодекс Российской Федерации.
Это далеко не полный перечень регламентирующих документов, распоряжений и постановлений.
Рекомендуемое делопроизводство может иметь любые размеры и содержать в себе все типы документации. Как правило, это локальные нормативные и регламентирующие акты, которые принимаются внутри организации с целью оптимизации и упорядочения деятельности по различным вопросам. Такими документами в сфере управления персоналом могут быть:
• Положения об отделах и службах;
• Положения о кадровом документообороте;
• Положения корпоративной политике в области управления персоналом;
• Положение о нормировании труда;
• Положение о кадровом резерве и другие.
Законодательно закрепленной необходимости в таких положениях и регламентах нет, но по мере роста организации возникает все большая необходимость в оптимизации деятельности и снижении издержек на персонал. Необходимость разработки и принятия таких положений определяется внутренней системой управленческого учета и отчетности, принятой в организации.
Делопроизводство по своей сути подразделяется на:
• информационное;
• регламентирующее;
• аналитическое;
• отчетное.
С целью изучения текущего положения дел проводится аудит состояния текущей документации на предмет:
• правильного ее оформления и соответствия нормам действующего законодательства;
• исправления ошибок в документообороте и отчетности;
• оптимизации процессов документооборота и устранения ошибок;
• адекватности действующей системы управленческой документации целям и задачам предприятия.
В ведении делопроизводства службы персонала исключительно важен комплексный подход к вопросам его организации, совместимости с делопроизводством других структурных подразделений и всей компании в целом. В данном случае при выборе необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, которые позволяют избежать лишних трудозатрат и помогают движению фирмы к конечной цели – получению прибыли. Правильное ведение делопроизводства в организации является достаточно затратной статьей при достижении документооборотом определенных масштабов. Документооборот, регламентированный государственными нормативными правовыми актами, под силу любой, даже очень маленькой организации. Его ведение не связано со значительными материальными затратами и необходимостью привлечения дополнительного персонала. При больших документационных потоках возникает необходимость привлечения дополнительных ресурсов, автоматизации процессов делопроизводства и контроля исполнения поручений. Таким образом, система вынужденно приобретает гипертрофированные формы. Главное в данной ситуации – не перегнуть палку и не «забюрократизировать» все процессы до состояния абсурда.
2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета
Круглые числа всегда лгут.
Сэмюэл Джонсон
С 5 апреля 2004 года вступили в силу новые унифицированные формы первичной учетной документации по учету кадров, рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда, утвержденные Постановлением Госкомстата России от 05.01.04. Этим же постановлением приняты указания по их применению и заполнению.
Для специалистов кадровых служб применение унифицированных форм имеет ряд существенных преимуществ. Основное преимущество в том, что у проверяющих инспекторов труда не возникает лишних претензий к ведению кадровых документов.
Другое, не менее важное преимущество в том, что у кадровиков сокращается время на составление и оформление документов. Всем кадровикам известно, как тяжело разработать самостоятельно формы кадровых приказов, не унифицированных стандартом. Часто на практике возникают сложности именно с такими приказами – о смене фамилии, о дисциплинарном взыскании.
В соответствии с п. 2 названного постановления унифицированные формы первичной учетной документации, утвержденные в п. 1.1 «По учету кадров», распространяются на все организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, в п. 1.2 «По учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда» – на организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, кроме бюджетных учреждений. Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица указанные формы не заполняют.
Для специалистов кадровых служб применение унифицированных форм имеет ряд существенных преимуществ. Основное преимущество в том, что у проверяющих инспекторов труда не возникает лишних претензий к ведению кадровых документов.
Другое, не менее важное преимущество в том, что у кадровиков сокращается время на составление и оформление документов. Всем кадровикам известно, как тяжело разработать самостоятельно формы кадровых приказов, не унифицированных стандартом. Часто на практике возникают сложности именно с такими приказами – о смене фамилии, о дисциплинарном взыскании.
В соответствии с п. 2 названного постановления унифицированные формы первичной учетной документации, утвержденные в п. 1.1 «По учету кадров», распространяются на все организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, в п. 1.2 «По учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда» – на организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, кроме бюджетных учреждений. Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица указанные формы не заполняют.
Формы по учету кадров
Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (Форма № Т-1).
Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (Форма № Т-1А)
Эти формы применяются для оформления и учета принимаемых на работу по трудовому договору. Формы составляются и заполняются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию.
Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляют работнику(ам) под расписку. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (форма № Т-2 или № Т-2ГС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма № Т-54 или № Т-54а).
Личная карточка работника (форма № т-2).
Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС)
Заполняются на лиц, принятых на работу, на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-la), трудовой книжки, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заведения, страхового свидетельства Государственного пенсионного страхования, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе и других документов, предусмотренных законодательством, а также сведений, сообщенных о себе работником.
Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС) применяется для учета лиц, замещающих государственные должности государственной службы.
Коды в зонах кодирования проставляются в соответствии с общероссийскими классификаторами: информации о населении (ОКИН), профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), специальностей по образованию (ОКСО).
При заполнении п. 5 «Знание иностранного языка» раздела I формы № Т-2 ГС указывается степень знания языка: «владею свободно», «читаю и могу объясниться», «читаю и перевожу со словарем».
При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, которые заверяются подписью работника кадровой службы.
В разделе III «Прием на работу, переводы на другую работу» с каждой записью, вносимой на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-la) и приказа (распоряжения) о переводе на другую работу (форма № Т-5), администрация обязана ознакомить работника под расписку в графе 6 формы № Т-2.
В разделе «Отпуск» ведется учет всех видов отпусков, предоставляемых работнику в период работы в организации.
Раздел «Дополнительные сведения» заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и др.
Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (Форма № Т-1А)
Эти формы применяются для оформления и учета принимаемых на работу по трудовому договору. Формы составляются и заполняются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию.
Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляют работнику(ам) под расписку. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (форма № Т-2 или № Т-2ГС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма № Т-54 или № Т-54а).
Личная карточка работника (форма № т-2).
Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС)
Заполняются на лиц, принятых на работу, на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-la), трудовой книжки, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заведения, страхового свидетельства Государственного пенсионного страхования, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе и других документов, предусмотренных законодательством, а также сведений, сообщенных о себе работником.
Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС) применяется для учета лиц, замещающих государственные должности государственной службы.
Коды в зонах кодирования проставляются в соответствии с общероссийскими классификаторами: информации о населении (ОКИН), профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), специальностей по образованию (ОКСО).
При заполнении п. 5 «Знание иностранного языка» раздела I формы № Т-2 ГС указывается степень знания языка: «владею свободно», «читаю и могу объясниться», «читаю и перевожу со словарем».
При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, которые заверяются подписью работника кадровой службы.
В разделе III «Прием на работу, переводы на другую работу» с каждой записью, вносимой на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-la) и приказа (распоряжения) о переводе на другую работу (форма № Т-5), администрация обязана ознакомить работника под расписку в графе 6 формы № Т-2.
В разделе «Отпуск» ведется учет всех видов отпусков, предоставляемых работнику в период работы в организации.
Раздел «Дополнительные сведения» заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и др.