Страница:
Длительность совещаний и оперативок желательно сводить к минимуму. Опыт показывает, что короткая оперативка настраивает персонал на работу, а длинная - на продолжение дискуссий в кулуарах. Результативные, на практике, совещания никогда не длились более 2-х часов. Экономии времени и повышению результатов способствует принятие простого правила: вместе с представляемой проблемой заявитель должен предложить 2-3 варианта ее решения, причем и проблема, и решения формулируются письменно объемом не более страницы. В некоторой степени это сдерживает любителей дискуссий ради дискуссий и сокращает возможность разночтений.
Пренебрежение управляемым распространением информации приводит к недостаточности последней, восполняемой слухами и домыслами. Если руководство что-то пытается предпринимать, но неизвестно, что именно, сами собой появляются версии, очерчивающие перспективы. Как правило, версии имеют негативный характер, т.к. для успешного распространения слухов необходим сенсационный или драматический элемент. Производительность работников снижается.
В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.
Прохождение информации "вверх" (по сути - обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Частично наполнение обратной связи обеспечивают оперативки и совещания, на которых персоналом высказываются предложения. Возможно стимулирование ее через ввод приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Реально прохождение информации вверх стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации; если же предложения откладываются "под сукно", их количество быстро уменьшается до минимума, и для восстановления системы приходится прилагать значительные усилия.
Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях: т.е. если менеджер компетентен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.
Консультантом исследуется система внутренней информации частично включенным наблюдением (присутствием на совещаниях и оперативках), частично через интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и руководителем предприятия. Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.
Иногда консультантом или руководителем применяется письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы по вопроснику дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, "провалы" в информации, симптомы проблем.
Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций. Наиболее пригоден опрос именно для диагностики информационной системы.
Система решений.
Решения, принимаемые предприятием в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:
- ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);
- повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).
Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных экспертов, часто принимает решение без согласования с ними и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства . Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.
Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.
Наиболее эффективная система принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:
+ Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим.
Если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта
может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела.
+ Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений
предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в
подразделениях. Т.к. обычно это занимает время, желательна
одновременная выдача проекта всем службам.
+ Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.
Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.
На практике, единственная, но серьезная трудность внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов, и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.
Для повседневных, имеющих рутинный характер, решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.
Региональный российский рынок характеризуется сегодня порционным поступлением средств, и соответственно изменяющимся спросом. Когда правительство выплачивает задолженности по зарплатам и пенсиям, возрастающий спрос потребителей вызывает рост спроса розницы, мелких оптовиков, и т.д. Потребители - государственные предприятия также осуществляют закупки по появлению средств, которые вчера им были должны, сегодня они получили, и могут использовать, а завтра будут выплачены в покрытие собственных задолженностей. Момент "сегодня" и требует немедленных решений.
Повседневные решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. Основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.
Выполнение принятых решений тем более эффективно, чем более персонал вовлечен в процесс их выработки. Для ключевых решений процедура рецензирования в значительной мере обеспечивает включение персонала в разработку, особенно, если в окончательном варианте принимаются предложенные изменения. Повседневные решения могут полностью принадлежать исполнителям, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.
Консультантом выявляется сложившаяся практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.
Делегирование полномочий.
Делегирование полномочий - серьезная область управления, в основном определяющая возможность распределения функций.
Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые "безобидныеФ.
Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; экономистом контроль рентабельности; финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану.
Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.
Что касается стереотипа: "проще сделать самому, чем объяснить", то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но - только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему "проще сделать самому", чем объяснить технологию руководителю.
Поскольку способность руководителя делегировать полномочия накладывает ограничения на возможность развития предприятия, в этом плане консультантом оценивается достижимость целей предприятия через применение выбранных стратегий. Выявленное несоответствие должно быть в обязательном порядке скорректировано. Для собственно оптимизации организационной структуры ограничения в возможностях делегирования важны, но не столь критичны.
Контроль.
Контроль является необходимой функцией предприятия, соответствующей функции принятия решений. В значительной мере качество выполнения решений определяется именно качеством контроля. Брошенные "в воздух" распоряжения, там и остаются, поскольку без контроля не имеют соответствующих стимулов к выполнению.
Основа контроля - план, ответственность и поощрение. Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный. Выполнение каждого задания сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным.
Руководители часто не желают "связываться" с контролем, т.к., при их загруженности решениями, не представляют себе еще и дополнительного увеличения нагрузки контрольными функциями. На самом деле, контроль эффективен как система, и строиться должен как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя.
Консультантом исследуется практика применения контроля в комплексе: "принятие решений - делегирование полномочий - контроль над выполнениемФ.
Система планирования.
Система планирования может иметь разную организацию, в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Планирование сбыта в двух основных вариантах строится на директивном утверждении сбытового плана "сверху" или разработке его "снизу". Основой для разработки сбытового плана является информация, показанная на схеме:
Схема16.jpg
Разработка плана "сверху" применяется при развитой службе маркетинга на предприятии. Сбыт в данном случае является функцией маркетинга и подчиняется ему. Формирование сбытового плана начинается с анализа рыночной ситуации и планирования маркетинговых мероприятий, имеющих целью оптимизацию охвата рынка.
Разработка плана "снизу" применяется при "размытой" или ограниченной функции маркетинга на предприятии. В этом случае сбыт является самостоятельным подразделением, а маркетинг как подразделение, может отсутствовать вовсе. Формирование сбытового плана начинается с анализа статистической информации и прогноза сбыта; при этом маркетинговые мероприятия планируются, скорее как поддержка достигнутого уровня сбыта.
Распространенной ошибкой является разработка сбытового плана экономистом, которая сводится к манипуляциям с наценкой и планируемым объемом сбыта, с целью достижения желаемого уровня прибыльности. Как правило, такое планирование не учитывает реалий рынка и приводит к директивному установлению плановых показателей, которые не выполняются.
Основным правилом, работающим на практике, является поручение разработки плана подразделению, ответственному за его выполнение. В описанных вариантах в первом случае ответственность за выполнение сбытового плана лежит на подразделении маркетинга и его руководителе; во втором - на сбыте и управляющем по сбыту.
План по сбыту служит основой для разработки плана закупок, финансового планирования, планирования деятельности и расходов вспомогательных служб.
Один из вариантов планирования закупок мы рассмотрели в части "ЗакупкаФ настоящей главы. В зависимости от конкретной организации предприятия, могут применяться и другие схемы, предусматривающие в том или ином виде согласование со сбытовым планом и оптимизацию товарных запасов.
Финансовое планирование является функцией финансового директора или руководителя предприятия. Маркетинговым консультированием не оптимизируются собственно финансы (помощь предприятию в этой части может оказать финансовый консультант); финансовое планирование рассматривается с точки зрения общей эффективности (возможность оптимизации распределения функций планирования, объем и качество используемой информации) и его влияния на рыночную деятельность предприятия.
Планирование бюджета и деятельности подразделений имеет следующую специфическую особенность:
Планы деятельности обычно составляются подразделениями для внутреннего пользования, тогда как бюджетная часть имеет выход на уровень предприятия. Согласование бюджета производится с финансово-экономической службой, однако ее возможности в этой области ограничены: необходимость и эффективность планируемых мероприятий, на которые закладываются соответствующие траты, не может быть ею оценена. При необходимости ограничения бюджета возникает патовая ситуация.
Принцип решения подобных ситуаций может быть применен следующий: бюджетные ограничения накладываются в первую очередь на внутренние потребности подразделений (в дополнительном персонале, автотранспорте, ремонте помещений, и т.д.) и лишь затем - на деятельность, обеспечивающую реализацию сбытового плана. Как показывает практика, временное ограничение внутренних потребностей подразделений в незначительной степени влияет на их деятельность (постоянное ограничение свидетельствует о неоптимальности взаимодействий). Возможна также ревизия применяемых подразделениями технологий, проводимая маркетингом (ревизия самого маркетинга проводится с помощью стороннего консультирования).
К стимулированию планирования необходимо подходить с осторожностью: применение поощрений за перевыполнение плана приводит к планированию заниженных показателей, что вызывает необходимость частых корректировок и снижает эффективность работы капитала. С другой стороны, игнорирование стимулирования провоцирует халатное отношение к планированию, что, опять таки, снижает прибыльность. В обоих случаях недополучение прибыли происходит не в сбыте, а на уровне предприятия, т.к. связано с недостаточной оптимальностью финансовых потоков (т.е. при перевыполнении плана на счет поступают средства, которые невозможно оперативно использовать, следовательно, они не приносят всей возможной прибыли; при недовыполнении плана может потребоваться дополнительное финансирование предприятия - заем).
В некоторых случаях для стимулирования точности планирования может быть применена постановка части премии сбытового подразделения в зависимость от уровня выполнения плана: если премия расчитывается как процент условной прибыли, приносимой сбытом, то его величину можно принять не фиксированной, а "вилочной" (например, не 27%, а 25 - 30%). Конкретный выплачиваемый процент в пределах "вилки" определяется на основании точности выполнения плана. Перевыполнение сбытового плана остается выгодным, т.к. увеличивает абсолютную сумму премии, равно как выгодной становится точность планирования, увеличивающая процент премии.
Система планирования исследуется консультантом на предмет оптимальности существующего разделения функций, принятых приоритетов, реальной эффективности и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового плана, плана закупок и плана маркетинговых мероприятий.
Программа оптимизации и отчет консультанта.
До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторых наиболее распространенных проблемах предприятий.
Оптимизация же предполагает разработку конкретной программ необходимых изменений и претворение ее в жизнь.
Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.
Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько (обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.
Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и "дыры" - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. " руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.
Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.
Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.
Внедрение.
Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, или не очень, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, решение последних по мере определения способов целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.
В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.
Внедрение изменений значительно отличается от режима "нормальногоФ функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на "классические" методики управления. Иногда они могут работать с точностью "до наоборот". Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок.
Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.
Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на "проблемных" предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение "глобальных" изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его "открытость" - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.
Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому "ясно", что скоро наступит его очередь, и "ничего особо хорошего ждать не следует". На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. " работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает "их очередьФ, непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.
Пренебрежение управляемым распространением информации приводит к недостаточности последней, восполняемой слухами и домыслами. Если руководство что-то пытается предпринимать, но неизвестно, что именно, сами собой появляются версии, очерчивающие перспективы. Как правило, версии имеют негативный характер, т.к. для успешного распространения слухов необходим сенсационный или драматический элемент. Производительность работников снижается.
В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.
Прохождение информации "вверх" (по сути - обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Частично наполнение обратной связи обеспечивают оперативки и совещания, на которых персоналом высказываются предложения. Возможно стимулирование ее через ввод приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Реально прохождение информации вверх стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации; если же предложения откладываются "под сукно", их количество быстро уменьшается до минимума, и для восстановления системы приходится прилагать значительные усилия.
Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях: т.е. если менеджер компетентен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.
Консультантом исследуется система внутренней информации частично включенным наблюдением (присутствием на совещаниях и оперативках), частично через интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и руководителем предприятия. Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.
Иногда консультантом или руководителем применяется письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы по вопроснику дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, "провалы" в информации, симптомы проблем.
Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций. Наиболее пригоден опрос именно для диагностики информационной системы.
Система решений.
Решения, принимаемые предприятием в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:
- ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);
- повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).
Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных экспертов, часто принимает решение без согласования с ними и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства . Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.
Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.
Наиболее эффективная система принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:
+ Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим.
Если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта
может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела.
+ Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений
предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в
подразделениях. Т.к. обычно это занимает время, желательна
одновременная выдача проекта всем службам.
+ Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.
Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.
На практике, единственная, но серьезная трудность внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов, и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.
Для повседневных, имеющих рутинный характер, решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.
Региональный российский рынок характеризуется сегодня порционным поступлением средств, и соответственно изменяющимся спросом. Когда правительство выплачивает задолженности по зарплатам и пенсиям, возрастающий спрос потребителей вызывает рост спроса розницы, мелких оптовиков, и т.д. Потребители - государственные предприятия также осуществляют закупки по появлению средств, которые вчера им были должны, сегодня они получили, и могут использовать, а завтра будут выплачены в покрытие собственных задолженностей. Момент "сегодня" и требует немедленных решений.
Повседневные решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. Основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.
Выполнение принятых решений тем более эффективно, чем более персонал вовлечен в процесс их выработки. Для ключевых решений процедура рецензирования в значительной мере обеспечивает включение персонала в разработку, особенно, если в окончательном варианте принимаются предложенные изменения. Повседневные решения могут полностью принадлежать исполнителям, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.
Консультантом выявляется сложившаяся практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.
Делегирование полномочий.
Делегирование полномочий - серьезная область управления, в основном определяющая возможность распределения функций.
Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые "безобидныеФ.
Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; экономистом контроль рентабельности; финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану.
Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.
Что касается стереотипа: "проще сделать самому, чем объяснить", то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но - только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему "проще сделать самому", чем объяснить технологию руководителю.
Поскольку способность руководителя делегировать полномочия накладывает ограничения на возможность развития предприятия, в этом плане консультантом оценивается достижимость целей предприятия через применение выбранных стратегий. Выявленное несоответствие должно быть в обязательном порядке скорректировано. Для собственно оптимизации организационной структуры ограничения в возможностях делегирования важны, но не столь критичны.
Контроль.
Контроль является необходимой функцией предприятия, соответствующей функции принятия решений. В значительной мере качество выполнения решений определяется именно качеством контроля. Брошенные "в воздух" распоряжения, там и остаются, поскольку без контроля не имеют соответствующих стимулов к выполнению.
Основа контроля - план, ответственность и поощрение. Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный. Выполнение каждого задания сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным.
Руководители часто не желают "связываться" с контролем, т.к., при их загруженности решениями, не представляют себе еще и дополнительного увеличения нагрузки контрольными функциями. На самом деле, контроль эффективен как система, и строиться должен как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя.
Консультантом исследуется практика применения контроля в комплексе: "принятие решений - делегирование полномочий - контроль над выполнениемФ.
Система планирования.
Система планирования может иметь разную организацию, в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Планирование сбыта в двух основных вариантах строится на директивном утверждении сбытового плана "сверху" или разработке его "снизу". Основой для разработки сбытового плана является информация, показанная на схеме:
Схема16.jpg
Разработка плана "сверху" применяется при развитой службе маркетинга на предприятии. Сбыт в данном случае является функцией маркетинга и подчиняется ему. Формирование сбытового плана начинается с анализа рыночной ситуации и планирования маркетинговых мероприятий, имеющих целью оптимизацию охвата рынка.
Разработка плана "снизу" применяется при "размытой" или ограниченной функции маркетинга на предприятии. В этом случае сбыт является самостоятельным подразделением, а маркетинг как подразделение, может отсутствовать вовсе. Формирование сбытового плана начинается с анализа статистической информации и прогноза сбыта; при этом маркетинговые мероприятия планируются, скорее как поддержка достигнутого уровня сбыта.
Распространенной ошибкой является разработка сбытового плана экономистом, которая сводится к манипуляциям с наценкой и планируемым объемом сбыта, с целью достижения желаемого уровня прибыльности. Как правило, такое планирование не учитывает реалий рынка и приводит к директивному установлению плановых показателей, которые не выполняются.
Основным правилом, работающим на практике, является поручение разработки плана подразделению, ответственному за его выполнение. В описанных вариантах в первом случае ответственность за выполнение сбытового плана лежит на подразделении маркетинга и его руководителе; во втором - на сбыте и управляющем по сбыту.
План по сбыту служит основой для разработки плана закупок, финансового планирования, планирования деятельности и расходов вспомогательных служб.
Один из вариантов планирования закупок мы рассмотрели в части "ЗакупкаФ настоящей главы. В зависимости от конкретной организации предприятия, могут применяться и другие схемы, предусматривающие в том или ином виде согласование со сбытовым планом и оптимизацию товарных запасов.
Финансовое планирование является функцией финансового директора или руководителя предприятия. Маркетинговым консультированием не оптимизируются собственно финансы (помощь предприятию в этой части может оказать финансовый консультант); финансовое планирование рассматривается с точки зрения общей эффективности (возможность оптимизации распределения функций планирования, объем и качество используемой информации) и его влияния на рыночную деятельность предприятия.
Планирование бюджета и деятельности подразделений имеет следующую специфическую особенность:
Планы деятельности обычно составляются подразделениями для внутреннего пользования, тогда как бюджетная часть имеет выход на уровень предприятия. Согласование бюджета производится с финансово-экономической службой, однако ее возможности в этой области ограничены: необходимость и эффективность планируемых мероприятий, на которые закладываются соответствующие траты, не может быть ею оценена. При необходимости ограничения бюджета возникает патовая ситуация.
Принцип решения подобных ситуаций может быть применен следующий: бюджетные ограничения накладываются в первую очередь на внутренние потребности подразделений (в дополнительном персонале, автотранспорте, ремонте помещений, и т.д.) и лишь затем - на деятельность, обеспечивающую реализацию сбытового плана. Как показывает практика, временное ограничение внутренних потребностей подразделений в незначительной степени влияет на их деятельность (постоянное ограничение свидетельствует о неоптимальности взаимодействий). Возможна также ревизия применяемых подразделениями технологий, проводимая маркетингом (ревизия самого маркетинга проводится с помощью стороннего консультирования).
К стимулированию планирования необходимо подходить с осторожностью: применение поощрений за перевыполнение плана приводит к планированию заниженных показателей, что вызывает необходимость частых корректировок и снижает эффективность работы капитала. С другой стороны, игнорирование стимулирования провоцирует халатное отношение к планированию, что, опять таки, снижает прибыльность. В обоих случаях недополучение прибыли происходит не в сбыте, а на уровне предприятия, т.к. связано с недостаточной оптимальностью финансовых потоков (т.е. при перевыполнении плана на счет поступают средства, которые невозможно оперативно использовать, следовательно, они не приносят всей возможной прибыли; при недовыполнении плана может потребоваться дополнительное финансирование предприятия - заем).
В некоторых случаях для стимулирования точности планирования может быть применена постановка части премии сбытового подразделения в зависимость от уровня выполнения плана: если премия расчитывается как процент условной прибыли, приносимой сбытом, то его величину можно принять не фиксированной, а "вилочной" (например, не 27%, а 25 - 30%). Конкретный выплачиваемый процент в пределах "вилки" определяется на основании точности выполнения плана. Перевыполнение сбытового плана остается выгодным, т.к. увеличивает абсолютную сумму премии, равно как выгодной становится точность планирования, увеличивающая процент премии.
Система планирования исследуется консультантом на предмет оптимальности существующего разделения функций, принятых приоритетов, реальной эффективности и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового плана, плана закупок и плана маркетинговых мероприятий.
Программа оптимизации и отчет консультанта.
До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторых наиболее распространенных проблемах предприятий.
Оптимизация же предполагает разработку конкретной программ необходимых изменений и претворение ее в жизнь.
Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.
Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько (обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.
Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и "дыры" - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. " руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.
Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.
Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.
Внедрение.
Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, или не очень, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, решение последних по мере определения способов целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.
В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.
Внедрение изменений значительно отличается от режима "нормальногоФ функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на "классические" методики управления. Иногда они могут работать с точностью "до наоборот". Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок.
Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.
Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на "проблемных" предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение "глобальных" изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его "открытость" - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.
Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому "ясно", что скоро наступит его очередь, и "ничего особо хорошего ждать не следует". На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. " работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает "их очередьФ, непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.