Гончарук Валерий. Маркетинговое консультирование

   ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
   Проекты консультирования.
   Консультирование применяется предприятиями для решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами, целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия, сами предприятия уникальны. Точно также уникальны и проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае.
   В то же время по областям консультирования можно провести довольно четкое разграничение, позволяющее схематично выделить основные проекты консультирования, выполняемые в рамках конкретного подхода. Для маркетингового консультирования такими проектами являются:
   + Разработка стратегий предприятия;
   + Оптимизация организационной структуры предприятия;
   + Ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);
   + Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов;
   + Разработка рекламных кампаний.
   Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схема:
   Схема1.jpg
   Выполнение проекта определенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущего уровня - для определения целесообразности формулировки задания - и более глубокой - нижестоящих уровней.
   Разработка стратегий предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии. В то же время организационная структура выстраивается необходимым для стратегий образом, так же, как маркетинговые стратегии, и, тем более, рекламные кампании.
   Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консультантом комплекса "цели-стратегии" предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций, и т.д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.
   Ревизия маркетинга начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в организационной структуре. При наличии серьезных противоречий консультант и заказчик принимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.
   Разработка рекламной кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.
   Локальные задачи консультирования, например, оптимизация сбыта, управление качеством, разработка стимулирования, и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных. При детальном рассмотрении основных проектов, которое мы проведем в данном разделе, мы так или иначе коснемся и локальных задач.
   Разработка стратегий предприятия.
   Комплекс "цели - стратегииФ.
   Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирование пользуется следующими определениями целей и стратегий:
   Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.
   Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.
   Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
   Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс "цели-стратегии" задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.
   На практике для многих российских предприятий характерна "размытостьФ комплекса "цели-стратегии". Обычными целями являются получение "хорошейФ прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.
   Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего персонала, которые предоставляет "обнародованная" стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуются в своей деятельности. Известен случай, когда сбытовой персонал предприятия оптовой торговли техническими видами бумаг разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и замороженных продуктов, видимо, считая основной целью предприятия получение прибыли любым способом.
   Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать "с нуля". Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия (для современного российского рынка характерен расход партнеровучредителей), расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании "размытогоФ комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда годы), и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности. (В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена - раньше или позже принимается решение о ее разработке.)
   Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована их "умной книги", "подарена" консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.
   В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется. Но для собственно проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.
   Основные факторы, влияющие на комплекс "цели-стратегии" могут быть сведены в следующую схему:
   Схем2.jpg
   Для качественной проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов, в зависимости от конкретной специфики предприятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны все, с той или иной эффективностью. В сложившейся практике маркетингового консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без всякой перепроверки. Такими факторами являются:
   - финансы, в плане источника и стоимости финансирования;
   - политические установки, в плане прогноза политической ситуации в России;
   - криминальные.
   Все прочие существенные данные подлежат обязательной перепроверке консультантом.
   В принципе, стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия.
   Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:
   + Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта
   существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка
   (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование
   товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на
   существующих рынках).
   + Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий
   поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых
   распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий
   конкурентов).
   + Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение
   новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная
   диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые
   сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых
   товаров на новых рынках).
   В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.
   Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для проработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потребителей.
   Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, потребности потребителей, емкость и платежеспособность рынка.
   Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспособность, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.
   Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда - оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и платежеспособность рынка, потребности потребителей и поведение конкурентов.
   Горизонтальная интеграция не применяется на российском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе 3-х - 5-ти лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.
   Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.
   Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.
   Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля", применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является "жертвами" моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.
   Зарубежные исследования (Дихтль и Хершген "Практический маркетинг", ИНФРА М и "Высшая школа", Москва, 1996 г.) показывают следующую вероятность успеха различных стратегий:
   - старый продукт на старом рынке - 50%;
   - новый продукт на старом рынке - 33%;
   - старый продукт на новом рынке - 20%;
   - новый продукт на новом рынке - 5%.
   Расходы оцениваются следующим образом:
   - обработка рынка - базис;
   - развитие продукта - 8-ми кратный расход;
   - развитие рынка - 4-х кратный расход;
   - диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.
   В практике маркетингового консультирования аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами как ориентировочные.
   Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:
   Схема3.jpg
   При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса, либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. "Частичное" применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.
   При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.
   Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.
   Цели
   Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.
   Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:
   + Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной
   цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,
   например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение
   максимальной доли рынка "завтраФ.
   + Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой.
   Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует
   достижению максимальной доли рынка.
   + Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например,
   цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортиментаФ.
   + Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель
   "определенная доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность
   предприятияФ.
   Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в "фирму качества" и обеспечивает "завтраФ значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли "дойной коровыФ, поддерживающей "звезду", которая будет давать прибыль завтра.
   Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.
   Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.
   Потенциал предприятия.
   "правление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сформировавшего мировоззрение). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.
   Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:
   + Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность
   оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной
   ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия
   решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты,
   "портится" имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости
   ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное
   предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и
   "зависает" на целые недели), тогда как на практике своевременное
   выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать
   покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных
   предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может
   получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они
   уйдут на погашение долгов.
   + Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха
   предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если
   решения принимаются "волевым усилием", без компетентной оценки
   последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов.
   Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в
   областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых
   каждый руководитель считает себя профессионалом.
   + Реальное делегирование полномочий. "правленческая система работает
   эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев,
   что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние
   уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие
   высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.
   + Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка
   возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального
   делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но
   оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить
   потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути
   развития предприятия.
   + Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит
   раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации
   сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это
   приводит к проведению собственной политики этими руководителями на
   основе минимизации собственных усилий. "правление "буксует". Если это
   и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия
   вероятность таких действий возрастает.
   + Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем
   исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В
   значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.
   + Проходимость информации "вниз". Эффективность выполнения заданий
   руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и
   количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как
   минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает
   не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное
   выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о
   его цели повышает вероятность достижения положительного результата.
   Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели
   поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от
   поступающей "вниз" информации.
   + Проходимость информации "вверх". Обратная связь руководителя с
   предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при
   серьезных ограничениях - теряет в качестве.
   + Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост.
   Развитие кадров, мотивация.
   + Качество планирования деятельности. Отражает возможность
   последовательных действий, направленных на достижение цели. На
   практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что
   значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью
   постоянной коррекции действий персонала.
   + Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за
   которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В
   значительной мере определяет возможность нововведений.
   Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.
   К самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:
   Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев.