Страница:
В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки дилеров и контроля над их политикой. В некоторых случаях дилеры рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, их поддержка может просто не существовать. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж, и т.д.
Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат:
- цели и стратегии предприятия;
- финансовые возможности;
- способность оргструктуры осуществлять контроль;
- прогноз рыночной ситуации.
Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия.
Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилера на территории.
Скидки.
Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок и наценок, применяющейся предприятием. (Эффективные в прошлом системы имеют тенденцию сохраняться на предприятии и с изменением рыночной ситуации).
Наиболее часто применяются скидки:
- от объемов;
- от условий оплаты;
- от ассортимента;
- сезонные;
- накопительные.
Скидки от объемов регулируют охват предприятием мелких и средних клиентов, служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной мере способствуют сокращению расходов предприятия. Скидки от объемов не привязывают покупателя к предприятию как единственному поставщику.
Скидки (наценки) от условий оплаты стимулируют оборачиваемость средств, служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств, являются на сегодня единственной основой, на которой возможно сотрудничество предприятия с государственными оптовыми базами.
Скидки от ассортимента способствуют решению тактических задач предприятия, интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж.
Сезонные скидки служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению ритмичности производства.
Накопительные скидки стимулируют долгосрочную "верность" покупателя предприятию.
Система скидок может включать одновременно все их виды. Например, для товаров А и Б (единица измерения - кг, цена - 20 тыс. руб.) может быть применена система:
предоплата оплата кредит кредит кредит
по факту 15 дней 30 дней 45 дней
10 кг товар 19 тыс. 20 тыс. 21 тыс. 23 тыс. 25 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 19 тыс. 20 тыс. 21 тыс. 22 тыс. 24 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
100 кг товар 18 тыс. 19 тыс. 20 тыс. 22 тыс. 24 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 17 тыс. 18 тыс. 19 тыс. 20 тыс. 22 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
1000 кг товар 17 тыс. 18 тыс. 19 тыс. 21 тыс. 23 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 15 тыс. 16 тыс. 17 тыс. 19 тыс. 21 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
* В клетках таблицы указана цена товаров, в зависимости от объема партии и условий платежа.
С мая по сентябрь - дополнительная скидка: товар А - 5%; товар Б - 10%
Превышение общего объема закупок по товару Б 100 млн. руб. - дополнительная скидка со всей суммы.
При разработке или проверке системы скидок учитываются следующие факторы:
* цели и стратегии предприятия;
* тактические задачи;
* соотношение цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и
крупных покупателей основных регионов;
* реально сложившиеся цены в регионах;
* ценовая политика конкурентов;
* пропускная способность предприятия по обслуживанию покупателей;
* оборачиваемость средств.
Консультантом проверяется также практика применения системы скидок, ее жесткость.
Огромное количество предприятий имеет "закрытую" систему, когда заказчику продается товар без скидки, а скидка предоставляется только по запросу, причем является предметом торговли. Агент или продавец в процессе переговоров с клиентом решают, предоставлять ли скидку, и какую. За этот метод часто выступают руководители сбыта, аргументируя, что он способен принести предприятию дополнительную прибыль через непредоставление скидок части клиентов, а также дает возможность агентам и продавцам делать "личные" одолжения покупателям, способствуя налаживанию более тесных связей.
Реально применение метода порождает и дополнительные проблемы:
+ Эффективная система скидок могла бы дать предприятию конкурентное
преимущество, но в "закрытом" виде не дает. Можно предположить, что
экономия на скидках клиентам заставляет некоторых из них обращаться к
конкурентам предприятия.
+ Информация о скидках, полученных отдельными покупателями, так или
иначе распространяется, и отнюдь не способствует улучшению имиджа
предприятия.
+ Агент, распоряжаясь по своему усмотрению скидкой, оперирует суммой,
многократно превышающей его вознаграждение. Это не способствует
повышению его лояльности предприятию, и часто провоцирует на
проведение сделок через конкурентов или предприятие-посредника.
+ Политика "закрытых" скидок вносит путаницу в отношения с дилерами,
затрудняет учет, сама по себе часто является симптомом
несбалансированного управления.
Отдельный вид скидок, широко применяющийся российскими предприятиями, - это скидка наличными покупателю от безналичной оплаты товара. Легализация метода проста: покупатели оформляются к продавцу по трудовому соглашению, как те же агенты, и официально получают комиссионные, не афишируя это на своем предприятии. Применение скидок наличными часто расценивается сбытом как панацея, агентам рекомендуется акцентировать внимание на личной выгоде закупочного агента. Побочным эффектом данной практики реально является отказ части клиентов от покупки, поскольку предлагаемая скидка расценивается ими как взятка за низкое качество продукции. Система "покупки " клиентов в принципе отличается от системы продажи товара, акцентирование внимания на первой реально тормозит вторую. Несколько утрированно это можно изобразить следующим образом: вместо объяснения, как товар удовлетворит потребность предприятия клиента, агент объясняет, как взятка удовлетворит потребности закупочного агента. Если агент при этом сам оформляет необходимые документы и лично передает покупателю скидку злоупотребления практически неизбежны.
Жесткая система скидок, при которой агент или продавец вступает в договорные отношения с покупателем строго определенным образом, обычно способна учесть интересы обеих сторон в не меньшей степени, чем индивидуальная личная договоренность с агентом. Руководители сбыта, заявляющие, что установленные по скидкам рамки до предела ограничивают их возможность стимулирования покупателей (хотя сама система скидок выполняет эту функцию), обычно пренебрегают отслеживанием доставки товара покупателям, консультационной поддержкой клиентов и прочими мерами стимулирования . Реально даже сама заинтересованность в выявлении потребностей покупателей и желание помочь, в большей степени способствуют укреплению отношений, чем скидки наличными.
Планирование сбыта.
Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.
Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планирование деятельности агентов и планирование сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около 200 покупателей, с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.
План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.
Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы "на телефоне", должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбыта, дает возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.
План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности регионов также вносят свои коррективы.
При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях до 1000 наименований) разработка плана по ассортименту, вмененная в обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество времени в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью +- 10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории, и за период ограниченный.
Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует "результативность" выпиской счетов без запроса заказчика.
В то же время отсутствие плана по сбыту для агента (территории) не позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задает ориентиры.
Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:
- Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).
- Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.
- Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.
- Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.
Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к "подталкиванию" постоянных покупателей к сделке именно в этот период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.
Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних, и наконец мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.
Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров есть функция специальных менеджеров, показана на Сх.7.
Схема7.jpg
Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, товарным кредитованием оптовых баз занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар оптовой базе на условиях товарного кредита, дилеру на условиях частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через агентов. В такой ситуации оптовая база не реализует товар и, соответственно, может не расплатиться, товар дилера частично разойдется по мелким и средним предприятиям, агент продаст меньше обычной нормы.
При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра. На приведенной Сх.7 таких центров 3.
Вариант, показанный на Сх.8, снимает проблему нескоординированности за счет концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.
Схема8.jpg
Применение подобной схемы не означает, что на каждого агента должно приходиться по менеджеру. Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов и 2-3 оптовых баз. При увеличении численности агентов и дилеров, возможно, введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров (Сх.9).
Схема9.jpg
Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий. Для наглядности воспользуемся Сх.10:
Схема10.jpg
Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.
На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление.
Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.
В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.
Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к "частичному" обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам "зацепиться" за заказчика, через какой либо товар, и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать наступление по другим группам.
Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и производством.
Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в "чистом виде". Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.
Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.
При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.
Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым "заведует" другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.
Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.
Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.
Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:
- анализа статистической информации о продажах;
- сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;
- квалификации персонала.
Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.
Ассортимент.
Для оптимизации сбыта важно исследовать практику работы предприятия с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается наличие и качество выполнения функции постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.
Наиболее существенными являются следующие факторы ассортимента:
- соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;
- возможность поддержания необходимых товарных запасов;
- степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;
- использование связи в ассортименте;
- использование индикаторов.
Во многих случаях ассортимент является частью стратегий предприятия, определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара. Если предприятие стремится стать основным поставщиком специализированных товаров для всего рынка, например, рыболовных принадлежностей, и планирует распределение через мелкооптовых посредников, вероятно, ему нужно иметь широкий ассортимент - возможно большее количество видов товаров, связанных по функциональному признаку. Если предприятие занимается отдельным видом рыболовных принадлежностей и планирует стать эксклюзивным поставщиком, например, спиннингов, выбирает канал распределения - крупных оптовиков, возможно, ему необходим насыщенный ассортимент: все виды спиннингов от всех производителей. Предприятие-производитель, применяющее стратегию развития производства и достижения положения поставщика исключительно собственной продукции, вероятно, должно работать с замкнутым ассортиментом - товарами собственного производства. Супермаркет, ставящий цели полного удовлетворения потребностей определенной части потребителей на определенной территории, скорее всего, остановится на смешанном ассортименте - товарах, связанных по единственному признаку: предпочтениям целевого сегмента рынка.
Товары, не соответствующие целям и стратегиям предприятия, на том или ином этапе исключаются из ассортимента, обычно, когда перестают приносить существенную прибыль. Это происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий предприятия.
Возможность поддержания товарных запасов - наиболее существенный, на практике, ограничитель к расширению или углублению ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на создание товарного запаса возможно для каждого предприятия только в определенных границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной. Обычно предприятиями используется последовательное введение новых товарных групп в ассортимент, когда каждая последующая вводится после получения стабильной отдачи с предыдущей. Основанием для определения последовательности служит ряд опросов покупателей предприятия. По каждому опросу выводится прогноз сбыта наиболее перспективных, на данный момент, товаров. В структуре предприятия функция опроса может выполняться подразделениями маркетинга или сбыта. Прогноз служит также для предварительного определения необходимых размеров товарного запаса.
Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на качество "удержания" предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение - вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но, тем не менее, расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется; если его не заполнит предприятие - это сделает конкурент. "становление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение "неперекрытых" потребностей - плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.
Связь в ассортименте, при которой покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учитываться предприятием при разработке ассортимента, но необязательно использоваться. Например, предприятие- производитель диазотипной светочувствительной бумаги для копировальных аппаратов может использовать связь в ассортименте бумаги и химических реактивов для ее обработки, включив химические реактивы в свой ассортимент. Но такое включение предполагает соответствующее оборудование складских комплексов, наличие специального транспорта, поэтому вряд ли целесообразно.
Связь в ассортименте может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Связь не универсальна, т.е. чаще присуща конкретному типу потребителей, и может быть определена специальным исследованием.
Использование товаров-индикаторов основывается на факте, что из всего предлагаемого ассортимента только некоторые товары служат для оценки покупателем привлекательности предложения в целом. Обычно (но не всегда), это широко распространенные товары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Привлекательность предложения может оцениваться клиентом по наличию в ассортименте таких товаров и по их цене. Первое формирует у покупателя мнение о солидности поставщика, второе мнение о его "дороговизне". Введение в ассортимент товаров-индикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.
Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат:
- цели и стратегии предприятия;
- финансовые возможности;
- способность оргструктуры осуществлять контроль;
- прогноз рыночной ситуации.
Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия.
Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилера на территории.
Скидки.
Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок и наценок, применяющейся предприятием. (Эффективные в прошлом системы имеют тенденцию сохраняться на предприятии и с изменением рыночной ситуации).
Наиболее часто применяются скидки:
- от объемов;
- от условий оплаты;
- от ассортимента;
- сезонные;
- накопительные.
Скидки от объемов регулируют охват предприятием мелких и средних клиентов, служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной мере способствуют сокращению расходов предприятия. Скидки от объемов не привязывают покупателя к предприятию как единственному поставщику.
Скидки (наценки) от условий оплаты стимулируют оборачиваемость средств, служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств, являются на сегодня единственной основой, на которой возможно сотрудничество предприятия с государственными оптовыми базами.
Скидки от ассортимента способствуют решению тактических задач предприятия, интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж.
Сезонные скидки служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению ритмичности производства.
Накопительные скидки стимулируют долгосрочную "верность" покупателя предприятию.
Система скидок может включать одновременно все их виды. Например, для товаров А и Б (единица измерения - кг, цена - 20 тыс. руб.) может быть применена система:
предоплата оплата кредит кредит кредит
по факту 15 дней 30 дней 45 дней
10 кг товар 19 тыс. 20 тыс. 21 тыс. 23 тыс. 25 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 19 тыс. 20 тыс. 21 тыс. 22 тыс. 24 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
100 кг товар 18 тыс. 19 тыс. 20 тыс. 22 тыс. 24 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 17 тыс. 18 тыс. 19 тыс. 20 тыс. 22 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
1000 кг товар 17 тыс. 18 тыс. 19 тыс. 21 тыс. 23 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 15 тыс. 16 тыс. 17 тыс. 19 тыс. 21 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
* В клетках таблицы указана цена товаров, в зависимости от объема партии и условий платежа.
С мая по сентябрь - дополнительная скидка: товар А - 5%; товар Б - 10%
Превышение общего объема закупок по товару Б 100 млн. руб. - дополнительная скидка со всей суммы.
При разработке или проверке системы скидок учитываются следующие факторы:
* цели и стратегии предприятия;
* тактические задачи;
* соотношение цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и
крупных покупателей основных регионов;
* реально сложившиеся цены в регионах;
* ценовая политика конкурентов;
* пропускная способность предприятия по обслуживанию покупателей;
* оборачиваемость средств.
Консультантом проверяется также практика применения системы скидок, ее жесткость.
Огромное количество предприятий имеет "закрытую" систему, когда заказчику продается товар без скидки, а скидка предоставляется только по запросу, причем является предметом торговли. Агент или продавец в процессе переговоров с клиентом решают, предоставлять ли скидку, и какую. За этот метод часто выступают руководители сбыта, аргументируя, что он способен принести предприятию дополнительную прибыль через непредоставление скидок части клиентов, а также дает возможность агентам и продавцам делать "личные" одолжения покупателям, способствуя налаживанию более тесных связей.
Реально применение метода порождает и дополнительные проблемы:
+ Эффективная система скидок могла бы дать предприятию конкурентное
преимущество, но в "закрытом" виде не дает. Можно предположить, что
экономия на скидках клиентам заставляет некоторых из них обращаться к
конкурентам предприятия.
+ Информация о скидках, полученных отдельными покупателями, так или
иначе распространяется, и отнюдь не способствует улучшению имиджа
предприятия.
+ Агент, распоряжаясь по своему усмотрению скидкой, оперирует суммой,
многократно превышающей его вознаграждение. Это не способствует
повышению его лояльности предприятию, и часто провоцирует на
проведение сделок через конкурентов или предприятие-посредника.
+ Политика "закрытых" скидок вносит путаницу в отношения с дилерами,
затрудняет учет, сама по себе часто является симптомом
несбалансированного управления.
Отдельный вид скидок, широко применяющийся российскими предприятиями, - это скидка наличными покупателю от безналичной оплаты товара. Легализация метода проста: покупатели оформляются к продавцу по трудовому соглашению, как те же агенты, и официально получают комиссионные, не афишируя это на своем предприятии. Применение скидок наличными часто расценивается сбытом как панацея, агентам рекомендуется акцентировать внимание на личной выгоде закупочного агента. Побочным эффектом данной практики реально является отказ части клиентов от покупки, поскольку предлагаемая скидка расценивается ими как взятка за низкое качество продукции. Система "покупки " клиентов в принципе отличается от системы продажи товара, акцентирование внимания на первой реально тормозит вторую. Несколько утрированно это можно изобразить следующим образом: вместо объяснения, как товар удовлетворит потребность предприятия клиента, агент объясняет, как взятка удовлетворит потребности закупочного агента. Если агент при этом сам оформляет необходимые документы и лично передает покупателю скидку злоупотребления практически неизбежны.
Жесткая система скидок, при которой агент или продавец вступает в договорные отношения с покупателем строго определенным образом, обычно способна учесть интересы обеих сторон в не меньшей степени, чем индивидуальная личная договоренность с агентом. Руководители сбыта, заявляющие, что установленные по скидкам рамки до предела ограничивают их возможность стимулирования покупателей (хотя сама система скидок выполняет эту функцию), обычно пренебрегают отслеживанием доставки товара покупателям, консультационной поддержкой клиентов и прочими мерами стимулирования . Реально даже сама заинтересованность в выявлении потребностей покупателей и желание помочь, в большей степени способствуют укреплению отношений, чем скидки наличными.
Планирование сбыта.
Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.
Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планирование деятельности агентов и планирование сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около 200 покупателей, с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.
План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.
Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы "на телефоне", должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбыта, дает возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.
План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности регионов также вносят свои коррективы.
При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях до 1000 наименований) разработка плана по ассортименту, вмененная в обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество времени в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью +- 10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории, и за период ограниченный.
Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует "результативность" выпиской счетов без запроса заказчика.
В то же время отсутствие плана по сбыту для агента (территории) не позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задает ориентиры.
Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:
- Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).
- Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.
- Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.
- Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.
Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к "подталкиванию" постоянных покупателей к сделке именно в этот период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.
Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних, и наконец мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.
Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров есть функция специальных менеджеров, показана на Сх.7.
Схема7.jpg
Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, товарным кредитованием оптовых баз занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар оптовой базе на условиях товарного кредита, дилеру на условиях частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через агентов. В такой ситуации оптовая база не реализует товар и, соответственно, может не расплатиться, товар дилера частично разойдется по мелким и средним предприятиям, агент продаст меньше обычной нормы.
При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра. На приведенной Сх.7 таких центров 3.
Вариант, показанный на Сх.8, снимает проблему нескоординированности за счет концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.
Схема8.jpg
Применение подобной схемы не означает, что на каждого агента должно приходиться по менеджеру. Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов и 2-3 оптовых баз. При увеличении численности агентов и дилеров, возможно, введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров (Сх.9).
Схема9.jpg
Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий. Для наглядности воспользуемся Сх.10:
Схема10.jpg
Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.
На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление.
Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.
В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.
Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к "частичному" обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам "зацепиться" за заказчика, через какой либо товар, и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать наступление по другим группам.
Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и производством.
Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в "чистом виде". Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.
Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.
При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.
Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым "заведует" другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.
Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.
Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.
Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:
- анализа статистической информации о продажах;
- сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;
- квалификации персонала.
Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.
Ассортимент.
Для оптимизации сбыта важно исследовать практику работы предприятия с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается наличие и качество выполнения функции постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.
Наиболее существенными являются следующие факторы ассортимента:
- соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;
- возможность поддержания необходимых товарных запасов;
- степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;
- использование связи в ассортименте;
- использование индикаторов.
Во многих случаях ассортимент является частью стратегий предприятия, определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара. Если предприятие стремится стать основным поставщиком специализированных товаров для всего рынка, например, рыболовных принадлежностей, и планирует распределение через мелкооптовых посредников, вероятно, ему нужно иметь широкий ассортимент - возможно большее количество видов товаров, связанных по функциональному признаку. Если предприятие занимается отдельным видом рыболовных принадлежностей и планирует стать эксклюзивным поставщиком, например, спиннингов, выбирает канал распределения - крупных оптовиков, возможно, ему необходим насыщенный ассортимент: все виды спиннингов от всех производителей. Предприятие-производитель, применяющее стратегию развития производства и достижения положения поставщика исключительно собственной продукции, вероятно, должно работать с замкнутым ассортиментом - товарами собственного производства. Супермаркет, ставящий цели полного удовлетворения потребностей определенной части потребителей на определенной территории, скорее всего, остановится на смешанном ассортименте - товарах, связанных по единственному признаку: предпочтениям целевого сегмента рынка.
Товары, не соответствующие целям и стратегиям предприятия, на том или ином этапе исключаются из ассортимента, обычно, когда перестают приносить существенную прибыль. Это происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий предприятия.
Возможность поддержания товарных запасов - наиболее существенный, на практике, ограничитель к расширению или углублению ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на создание товарного запаса возможно для каждого предприятия только в определенных границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной. Обычно предприятиями используется последовательное введение новых товарных групп в ассортимент, когда каждая последующая вводится после получения стабильной отдачи с предыдущей. Основанием для определения последовательности служит ряд опросов покупателей предприятия. По каждому опросу выводится прогноз сбыта наиболее перспективных, на данный момент, товаров. В структуре предприятия функция опроса может выполняться подразделениями маркетинга или сбыта. Прогноз служит также для предварительного определения необходимых размеров товарного запаса.
Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на качество "удержания" предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение - вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но, тем не менее, расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется; если его не заполнит предприятие - это сделает конкурент. "становление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение "неперекрытых" потребностей - плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.
Связь в ассортименте, при которой покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учитываться предприятием при разработке ассортимента, но необязательно использоваться. Например, предприятие- производитель диазотипной светочувствительной бумаги для копировальных аппаратов может использовать связь в ассортименте бумаги и химических реактивов для ее обработки, включив химические реактивы в свой ассортимент. Но такое включение предполагает соответствующее оборудование складских комплексов, наличие специального транспорта, поэтому вряд ли целесообразно.
Связь в ассортименте может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Связь не универсальна, т.е. чаще присуща конкретному типу потребителей, и может быть определена специальным исследованием.
Использование товаров-индикаторов основывается на факте, что из всего предлагаемого ассортимента только некоторые товары служат для оценки покупателем привлекательности предложения в целом. Обычно (но не всегда), это широко распространенные товары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Привлекательность предложения может оцениваться клиентом по наличию в ассортименте таких товаров и по их цене. Первое формирует у покупателя мнение о солидности поставщика, второе мнение о его "дороговизне". Введение в ассортимент товаров-индикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.