портрет менеджера по персоналу
Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть моло-дые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие со-всем редко.
Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.
По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу - непро-фессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а со-всем без МП - как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши - менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?
Другой раз кажется, что личный секретарь или помощник руководителя, в особенности обладающий некоторыми профильными знаниями, которые легко получить с помощью кратко-срочного обучения, - это и есть наилучший менеджер по персоналу. Нет, конечно, не менеджер по персоналу, а внутренний рекрутер.
Задача такого помощника - обеспечить своему шефу получение информации о кандида-тах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого лич-ного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие ме-неджеры по персоналу!
Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно тру-дятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свер-нуть. Совсем.
Штука в том, что в средней фирме - подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т.д. и т.п. - менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвыр-нут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.
Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.
База - это, конечно, личность. Насколько совпадает "личностный профиль" персональ-щика с профилем Лица, Принимающего Решения? Одинаковые профили комплиментарны (т.е. во всем похожие люди, как правило, ладят друг с другом), но совпадения редки - поэтому, ско-рей всего, МП и ЛПР друг на друга не очень похожи. Это означает, что они имеют разные фильтры передачи и восприятия информации, что, в свою очередь, означает, что сказанное руководителем не будет вполне правильно (и вообще вполне) воспринято подчиненным. Если учесть при этом, что руководитель, как правило, просит одного, а хочет в действительности другого (сам того не зная, разумеется), то вообразите, какую информацию получит в итоге рек-рутер.
Но формулировка (описание вакансии) - это еще не все. Допустим, директор и менеджер по персоналу видят будущего специалиста одинаково. Но способы отбора у них могут быть разные. Стратегия принятия решения у них не совпадет.
Итак, повторимся: не всегда, но очень часто цели МП и ЛПР не совпадают. Но даже если они совпадают - не факт, что работа с посредником рынка труда или без такового будет ус-пешной. Типа, могут, например, не совпадать представления о средствах. А представления о средствах как раз и зависят от "личностных профилей".
ПСИХОЛОГИ
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО
ТЕХНОЛОГИИ
Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть моло-дые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие со-всем редко.
Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.
По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу - непро-фессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а со-всем без МП - как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши - менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?
Другой раз кажется, что личный секретарь или помощник руководителя, в особенности обладающий некоторыми профильными знаниями, которые легко получить с помощью кратко-срочного обучения, - это и есть наилучший менеджер по персоналу. Нет, конечно, не менеджер по персоналу, а внутренний рекрутер.
Задача такого помощника - обеспечить своему шефу получение информации о кандида-тах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого лич-ного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие ме-неджеры по персоналу!
Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно тру-дятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свер-нуть. Совсем.
Штука в том, что в средней фирме - подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т.д. и т.п. - менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвыр-нут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.
Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.
База - это, конечно, личность. Насколько совпадает "личностный профиль" персональ-щика с профилем Лица, Принимающего Решения? Одинаковые профили комплиментарны (т.е. во всем похожие люди, как правило, ладят друг с другом), но совпадения редки - поэтому, ско-рей всего, МП и ЛПР друг на друга не очень похожи. Это означает, что они имеют разные фильтры передачи и восприятия информации, что, в свою очередь, означает, что сказанное руководителем не будет вполне правильно (и вообще вполне) воспринято подчиненным. Если учесть при этом, что руководитель, как правило, просит одного, а хочет в действительности другого (сам того не зная, разумеется), то вообразите, какую информацию получит в итоге рек-рутер.
Но формулировка (описание вакансии) - это еще не все. Допустим, директор и менеджер по персоналу видят будущего специалиста одинаково. Но способы отбора у них могут быть разные. Стратегия принятия решения у них не совпадет.
Итак, повторимся: не всегда, но очень часто цели МП и ЛПР не совпадают. Но даже если они совпадают - не факт, что работа с посредником рынка труда или без такового будет ус-пешной. Типа, могут, например, не совпадать представления о средствах. А представления о средствах как раз и зависят от "личностных профилей".
ПСИХОЛОГИ
парадокс о психологе
Отдельно, совершенно отдельно нужно сказать про психологов! Разумеется, не от фонаря сказать, а по теме, то есть применительно к персоналу и работе с ним. Тут я бы выделил две темы. Первая: психолог как персонал. Вторая: психолог как специалист по работе с персоналом (МП, консультант, рекрутер). Но сначала я бы взял их в общую рамку.
Сразу скажу, что я очень уважаю Санкт-Петербургскую психологическую школу, если такая есть. Наверное, есть. Почти убежден, что имеется некий давний капиталь-ный вопрос, по которому она категорически не согласна с московской психологической школой, и спор тянется уже несколько десятилетий, с разным успехом. То мы берем верх, то они. Может быть, кто-то подходит к спорному вопросу более академично, а кто-то - менее, и в этом вся суть. Наверняка есть пара корифеев и с той, и с другой сто-роны, которые своим авторитетом (не исключено, что посмертным) не дают священно-му костру разногласий уняться.
Я был на психфаке. В первый раз, когда я там побывал (между прочим, позавчера, девятого июня 1999 года), я обратил внимание на две вещи. Во-первых, на доске объяв-лений была приколота бумажка, написанная от руки, такого содержания: "Мужчина-психолог - не мужчина; женщина-психолог - не психолог". Абсолютно не соответству-ет истине, но остроумно. Второе, что мне бросилось в глаза, это какие у тамошних сту-денток огромные бюсты, и с какой небрежностью они эти бюсты носят.
Да, я отвлекся. Парадоксально, что с нашими психологами так трудно "общаться". Как будто им сказал кто-то, что есть рай, но они его не увидят. И они приняли по этому поводу какие-то жесткие и однозначные решения. И в первую очередь, как это часто бывает, когда игнорируется контекст, пострадали от этих решений сами. И теперь луч-шие психологические умы бьются, чтобы восстановить к себе доверие людей, у кото-рых есть деньги.
продолжение парадокса о психологе
Я думаю, здесь так произошло: кто-то сказал Психологу, что труд его должен быть достойно оплачен. И Психолог потребовал достойной оплаты за свой труд. Выяс-нив предварительно, в чем этот труд будет заключаться. В том, в частности, чтобы лю-ди работали хорошо. Когда Психолог взялся за свою задачу, он быстро понял, что люди не будут работать хорошо до тех пор, пока не будут довольны (а может, он это и рань-ше знал). А довольны они будут тогда, когда будут учтены, помимо психологической составляющей, еще две: экономическая и юридическая. Вон какие тонкости!
Причем, представьте себе: эти составляющие требуют учета интересов не только персонала, но и работодателя. Который, как водится, хочет свой персонал юридически обмануть и экономически обобрать. Требуя при этом, чтобы психологически он был до-волен и хорошо работал. Задача для Психолога оказалась непосильной - не хватало об-разования.
К тому же он точно выяснил, что сам тоже является персоналом.
Более остроумно я и сам бы не сказал, но тем не менее хочу кое-что добавить. Три года - большой срок. Каждый из нас проделал кое-какую эволюцию за это время. Многие вписались в контекст. Рынок пережил настоящую эпидемию нелюбви к психологам (сами же убедили себя, что психолог - лекарство от всего, потом сами же на него обиделись, когда он естественным образом не оправдал ожиданий, смехота), но потом она пошла на спад. Психологи заняли свою психологическую нишу. Многие прекрасно работают в компаниях. В том числе с персоналом. Всё успокоилось, все успокоились… и вот.
Психология вновь востребована. Оказывается, в новых, в сотый раз изменившихся усло-виях управленцам не хватает психологической подготовки. Оценивать ситуацию только с точки зрения финансовых выгод уже мало. Этого и всегда было мало, согласен, но сегодня игра по-шла куда более тонкая. Ошибки обходятся дороже. Хочется большего контроля над ситуацией.
Увы, "старая" психология здесь бессильна. Требуются инструменты незаметные, очень точные, мгновенного действия. Нужна психология для богатых и здоровых, которая работала бы легко и быстро, умножая здоровье и богатство.
При этом не худо, чтобы ее методы были пригодны не только в человеческих взаимоот-ношениях, но и прочих сферах - бизнеса, искусства, семьи и т.п. Другими словами, чтобы она давала целостный взгляд на мир.
Я думаю, на роль такого "жизне-организующего" продукта сегодня подходит только ней-ро-лингвистическое программирование (НЛП). Не место здесь рассказывать о нем и доказывать его преимущества и так далее, примите пока на веру. Вопрос в другом: "традиционная" психо-логия панически боится НЛП. А поскольку традиционных психологов в сотни раз больше, чем НЛПеров, то - само собой - их усилия внедрить в массовое сознание образ НЛП как некоего ограниченного комплекта манипулятивных и малорезультативных технологий оказались весь-ма успешными.
Не хочу валить всех психологов в одну кучу, но у большинства сама аббревиатура НЛП вызывает стойкую идиосинкразию. Причем на пустом месте - т.е. при отсутствии самомалей-ших знаний о предмете. Вместе с тем ведь, стоит кому-то из простых смертных (например, ди-ректору, принимающему решение о том, с каким рекрутером работать) заинтересоваться НЛП, к кому он обратится за консультацией? К специалисту с психологическим образованием. А что такой специалист ответит? В девяти из десяти случаев - известно, что. В результате более чем эффективные технологии подбора персонала, базирующиеся на методах НЛП, приходится вы-давать под сглаженными названиями, а то и вообще помалкивать. И реальное - по факту - кон-курентное преимущество скрывается в тени привычных технологий.
Отдельно, совершенно отдельно нужно сказать про психологов! Разумеется, не от фонаря сказать, а по теме, то есть применительно к персоналу и работе с ним. Тут я бы выделил две темы. Первая: психолог как персонал. Вторая: психолог как специалист по работе с персоналом (МП, консультант, рекрутер). Но сначала я бы взял их в общую рамку.
Сразу скажу, что я очень уважаю Санкт-Петербургскую психологическую школу, если такая есть. Наверное, есть. Почти убежден, что имеется некий давний капиталь-ный вопрос, по которому она категорически не согласна с московской психологической школой, и спор тянется уже несколько десятилетий, с разным успехом. То мы берем верх, то они. Может быть, кто-то подходит к спорному вопросу более академично, а кто-то - менее, и в этом вся суть. Наверняка есть пара корифеев и с той, и с другой сто-роны, которые своим авторитетом (не исключено, что посмертным) не дают священно-му костру разногласий уняться.
Я был на психфаке. В первый раз, когда я там побывал (между прочим, позавчера, девятого июня 1999 года), я обратил внимание на две вещи. Во-первых, на доске объяв-лений была приколота бумажка, написанная от руки, такого содержания: "Мужчина-психолог - не мужчина; женщина-психолог - не психолог". Абсолютно не соответству-ет истине, но остроумно. Второе, что мне бросилось в глаза, это какие у тамошних сту-денток огромные бюсты, и с какой небрежностью они эти бюсты носят.
Да, я отвлекся. Парадоксально, что с нашими психологами так трудно "общаться". Как будто им сказал кто-то, что есть рай, но они его не увидят. И они приняли по этому поводу какие-то жесткие и однозначные решения. И в первую очередь, как это часто бывает, когда игнорируется контекст, пострадали от этих решений сами. И теперь луч-шие психологические умы бьются, чтобы восстановить к себе доверие людей, у кото-рых есть деньги.
продолжение парадокса о психологе
Я думаю, здесь так произошло: кто-то сказал Психологу, что труд его должен быть достойно оплачен. И Психолог потребовал достойной оплаты за свой труд. Выяс-нив предварительно, в чем этот труд будет заключаться. В том, в частности, чтобы лю-ди работали хорошо. Когда Психолог взялся за свою задачу, он быстро понял, что люди не будут работать хорошо до тех пор, пока не будут довольны (а может, он это и рань-ше знал). А довольны они будут тогда, когда будут учтены, помимо психологической составляющей, еще две: экономическая и юридическая. Вон какие тонкости!
Причем, представьте себе: эти составляющие требуют учета интересов не только персонала, но и работодателя. Который, как водится, хочет свой персонал юридически обмануть и экономически обобрать. Требуя при этом, чтобы психологически он был до-волен и хорошо работал. Задача для Психолога оказалась непосильной - не хватало об-разования.
К тому же он точно выяснил, что сам тоже является персоналом.
Более остроумно я и сам бы не сказал, но тем не менее хочу кое-что добавить. Три года - большой срок. Каждый из нас проделал кое-какую эволюцию за это время. Многие вписались в контекст. Рынок пережил настоящую эпидемию нелюбви к психологам (сами же убедили себя, что психолог - лекарство от всего, потом сами же на него обиделись, когда он естественным образом не оправдал ожиданий, смехота), но потом она пошла на спад. Психологи заняли свою психологическую нишу. Многие прекрасно работают в компаниях. В том числе с персоналом. Всё успокоилось, все успокоились… и вот.
Психология вновь востребована. Оказывается, в новых, в сотый раз изменившихся усло-виях управленцам не хватает психологической подготовки. Оценивать ситуацию только с точки зрения финансовых выгод уже мало. Этого и всегда было мало, согласен, но сегодня игра по-шла куда более тонкая. Ошибки обходятся дороже. Хочется большего контроля над ситуацией.
Увы, "старая" психология здесь бессильна. Требуются инструменты незаметные, очень точные, мгновенного действия. Нужна психология для богатых и здоровых, которая работала бы легко и быстро, умножая здоровье и богатство.
При этом не худо, чтобы ее методы были пригодны не только в человеческих взаимоот-ношениях, но и прочих сферах - бизнеса, искусства, семьи и т.п. Другими словами, чтобы она давала целостный взгляд на мир.
Я думаю, на роль такого "жизне-организующего" продукта сегодня подходит только ней-ро-лингвистическое программирование (НЛП). Не место здесь рассказывать о нем и доказывать его преимущества и так далее, примите пока на веру. Вопрос в другом: "традиционная" психо-логия панически боится НЛП. А поскольку традиционных психологов в сотни раз больше, чем НЛПеров, то - само собой - их усилия внедрить в массовое сознание образ НЛП как некоего ограниченного комплекта манипулятивных и малорезультативных технологий оказались весь-ма успешными.
Не хочу валить всех психологов в одну кучу, но у большинства сама аббревиатура НЛП вызывает стойкую идиосинкразию. Причем на пустом месте - т.е. при отсутствии самомалей-ших знаний о предмете. Вместе с тем ведь, стоит кому-то из простых смертных (например, ди-ректору, принимающему решение о том, с каким рекрутером работать) заинтересоваться НЛП, к кому он обратится за консультацией? К специалисту с психологическим образованием. А что такой специалист ответит? В девяти из десяти случаев - известно, что. В результате более чем эффективные технологии подбора персонала, базирующиеся на методах НЛП, приходится вы-давать под сглаженными названиями, а то и вообще помалкивать. И реальное - по факту - кон-курентное преимущество скрывается в тени привычных технологий.
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО
рекрутеры и высшее руководство компаний
Часто именно рекрутер, со своим настырным желанием получить побольше ин-формации для работы, может быть использован менеджером по персоналу в качестве бревна, которое пробьет стену невнимания высшего руководства к регулярной кадро-вой работе. Думаю, вы спросите: если кадровая работа так важна, почему руководите-ли, обладающие великолепным инстинктом сохранения капитала, проявляют к ней та-кое невнимание? Может, и по заслугам?
Нет. Проблема, скорее, в отвращении наших директоров к рутине. Слишком в них сильно предпринимательское начало. Слишком долго мы жили в паутине предписаний, регламентов, процедур и форм, направленных на то, чтобы связывать инициативу, уравнивать дураков и умных, гасить желание выделиться и т.д. Мы боимся рутины, по-тому что видели только худшую ее сторону.
Однако нормирование, регламентация, введение процедур и правил - необходи-мый этап в жизни каждого бизнеса. Иначе бизнесу не жить. И кадровая работа - трудо-вые договора, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, положения о безопасности, описания технологических процессов и т.д. и т.п. - это то, что должно быть регламентировано в первую очередь. После бухгалтерии и финансов, может быть. Но это долго, муторно - во-первых, и требует от руководства многих "окончательных" решений (например, существенного ограничения возможностей менять установленные для сотрудников правила по ходу игры) - во-вторых. А "польза", если считать пользой быструю выгоду, неочевидна.
Год назад очень много говорилось слов о "коротких" и "длинных" стратегиях. Вся разница между названными стратегиями заключается в учете временного фактора. Ли-бо срубить денег по-быстрому и разбежаться, либо "строить бизнес". Ясен пень, в зави-симости от своих намерений вы и вести себя будете по-разному. Разумеется, если нет расчета или хотя бы надежды на перспективу, то нет смысла в нее и вкладываться - пи-сать, например, должностные инструкции и т.п. А с другой стороны, если появилось ощущение, что "вся жизнь впереди", то ведь можно и пообождать со всеми этими бу-мажками годик. Успеется. И (я так, с точки зрения директора) может быть, они правы. Но рекрутерам и HR-менам от этого не легче.
До чего все-таки непоследовательны эти директора! Хотят, чтобы все у них кру-тилось и бегало, и чтобы деньги текли рекой, а наладить процесс, чтобы толком, не хо-тят. Небось, желудок свой какому попало повару не доверят, и автомобиль какому по-пало механику не погонят, а персонал свой, который им и на повара хорошего, и на ме-ханика зарабатывает, доверяют запросто!
"Автомобиль, - они говорят, - железный, а у персонала, небось, голова есть. Зачем ему менеджер по персоналу?"
Вот тут-то их главная глупость и лежит. Которая и толкает их к беде неминучей - банкротству, либо постижению той избитой, но непреложной истины, что ученье - свет, а неученье - тьма. Потому что автомобиль в движение приводит одна педаль, и мы зна-ем, где эта педаль находится, а человека… о, с человеком все очень непросто. Чтобы привести человека в движение, нужен настоящий, серьезный специалист. Он к челове-ку подход найдет, его и ваши интересы соблюдет, и вас этому подходу научит. Если захотите, конечно. Но без специалиста никак нельзя.
Директора! Без специалиста по подбору персонала вы себе персонал не наберете. А если и наберете, то не сумеете как следует договориться. А если сумеете, то отнимете у себя кучу времени, которое у вас - деньги. А захотите работать с посредником, чтобы посредник вам помог, так не сообразите, как бланк описания вакансии заполнить. Без четкости в кадровой документации посредника лучше не привлекать, - убыток. А без внятной кадровой политики четкости в кадровой документации не достичь. А внятную кадровую политику разработать и неукоснительно проводить без специалиста - дохлый номер. А без такой политики суперкадры вам не привлечь. Так что нужен вам грамот-ный менеджер по персоналу, нужен. Наймите его, и пусть он сделает у вас в фирме все как положено.
Только где вы его, грамотного, найдете?…
Ой, как быстро!… Как быстро все меняется! Директора… впрочем, надо разделить их на наемных директоров и собственников. Собственники российских компаний в массе все еще ос-таются директорами, но уже сильно подумывают о наемных менеджерах. Причины тут, как ми-нимум, две: немножко надоело работать (или надоел собственный бизнес), а денежки уже есть; немножко чувствуется собственная неадекватность "ситуации". Парадокс - как никогда есть желание выбиться в лидеры и как никогда же ясно, что без чужих мозгов этого не сделать. А не стать лидером - большой риск.
Рекрутеру сегодня (я себя, например, имею в виду) везет. В том смысле, что приходится работать с руководителями-собственниками на порядок грамотнее его самого. Они достигли впечатляющих результатов, потому что научились применять свои (технические, как правило) знания в бизнесе. Они поработали с консультантами, поучились на семинарах и знают терми-нологию. Они именно хотят регулярного менеджмента, стратегического маркетинга, бюджети-рования и пр. Они ищут менеджеров.
Проблема, как правило, одна: неготовность. Метафора вот такая. Наша компания, гово-рят они, это автомобиль, и нам нужен Шумахер, чтобы всех обогнать. Агентство отвечает: хо-рошо, будет вам Шумахер. Дальше - великий пилот появляется, но вместо болида Феррари видит только телегу, груженную деньгами, с горкой, аж сыплются. Это что? - спрашивает герой. - Это не пойдет. Сначала постройте нормальное авто, потом зовите. Телеге кучер нужен, а не гонщик.
Оказывается, денег и мозгов собственника мало - нужна структура. Ё! - кричит собствен-ник. - Так менеджер мне и нужен, чтобы создать структуру!
Кажущийся парадокс. Люди, которые создают бизнес, и люди, которые бизнесом управ-ляют, - разные люди. И со структурами то же самое. Хотите структуру - зовите консультантов. Конечно, консультанты такой народ… ну, а что делать?
Часто именно рекрутер, со своим настырным желанием получить побольше ин-формации для работы, может быть использован менеджером по персоналу в качестве бревна, которое пробьет стену невнимания высшего руководства к регулярной кадро-вой работе. Думаю, вы спросите: если кадровая работа так важна, почему руководите-ли, обладающие великолепным инстинктом сохранения капитала, проявляют к ней та-кое невнимание? Может, и по заслугам?
Нет. Проблема, скорее, в отвращении наших директоров к рутине. Слишком в них сильно предпринимательское начало. Слишком долго мы жили в паутине предписаний, регламентов, процедур и форм, направленных на то, чтобы связывать инициативу, уравнивать дураков и умных, гасить желание выделиться и т.д. Мы боимся рутины, по-тому что видели только худшую ее сторону.
Однако нормирование, регламентация, введение процедур и правил - необходи-мый этап в жизни каждого бизнеса. Иначе бизнесу не жить. И кадровая работа - трудо-вые договора, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, положения о безопасности, описания технологических процессов и т.д. и т.п. - это то, что должно быть регламентировано в первую очередь. После бухгалтерии и финансов, может быть. Но это долго, муторно - во-первых, и требует от руководства многих "окончательных" решений (например, существенного ограничения возможностей менять установленные для сотрудников правила по ходу игры) - во-вторых. А "польза", если считать пользой быструю выгоду, неочевидна.
Год назад очень много говорилось слов о "коротких" и "длинных" стратегиях. Вся разница между названными стратегиями заключается в учете временного фактора. Ли-бо срубить денег по-быстрому и разбежаться, либо "строить бизнес". Ясен пень, в зави-симости от своих намерений вы и вести себя будете по-разному. Разумеется, если нет расчета или хотя бы надежды на перспективу, то нет смысла в нее и вкладываться - пи-сать, например, должностные инструкции и т.п. А с другой стороны, если появилось ощущение, что "вся жизнь впереди", то ведь можно и пообождать со всеми этими бу-мажками годик. Успеется. И (я так, с точки зрения директора) может быть, они правы. Но рекрутерам и HR-менам от этого не легче.
До чего все-таки непоследовательны эти директора! Хотят, чтобы все у них кру-тилось и бегало, и чтобы деньги текли рекой, а наладить процесс, чтобы толком, не хо-тят. Небось, желудок свой какому попало повару не доверят, и автомобиль какому по-пало механику не погонят, а персонал свой, который им и на повара хорошего, и на ме-ханика зарабатывает, доверяют запросто!
"Автомобиль, - они говорят, - железный, а у персонала, небось, голова есть. Зачем ему менеджер по персоналу?"
Вот тут-то их главная глупость и лежит. Которая и толкает их к беде неминучей - банкротству, либо постижению той избитой, но непреложной истины, что ученье - свет, а неученье - тьма. Потому что автомобиль в движение приводит одна педаль, и мы зна-ем, где эта педаль находится, а человека… о, с человеком все очень непросто. Чтобы привести человека в движение, нужен настоящий, серьезный специалист. Он к челове-ку подход найдет, его и ваши интересы соблюдет, и вас этому подходу научит. Если захотите, конечно. Но без специалиста никак нельзя.
Директора! Без специалиста по подбору персонала вы себе персонал не наберете. А если и наберете, то не сумеете как следует договориться. А если сумеете, то отнимете у себя кучу времени, которое у вас - деньги. А захотите работать с посредником, чтобы посредник вам помог, так не сообразите, как бланк описания вакансии заполнить. Без четкости в кадровой документации посредника лучше не привлекать, - убыток. А без внятной кадровой политики четкости в кадровой документации не достичь. А внятную кадровую политику разработать и неукоснительно проводить без специалиста - дохлый номер. А без такой политики суперкадры вам не привлечь. Так что нужен вам грамот-ный менеджер по персоналу, нужен. Наймите его, и пусть он сделает у вас в фирме все как положено.
Только где вы его, грамотного, найдете?…
Ой, как быстро!… Как быстро все меняется! Директора… впрочем, надо разделить их на наемных директоров и собственников. Собственники российских компаний в массе все еще ос-таются директорами, но уже сильно подумывают о наемных менеджерах. Причины тут, как ми-нимум, две: немножко надоело работать (или надоел собственный бизнес), а денежки уже есть; немножко чувствуется собственная неадекватность "ситуации". Парадокс - как никогда есть желание выбиться в лидеры и как никогда же ясно, что без чужих мозгов этого не сделать. А не стать лидером - большой риск.
Рекрутеру сегодня (я себя, например, имею в виду) везет. В том смысле, что приходится работать с руководителями-собственниками на порядок грамотнее его самого. Они достигли впечатляющих результатов, потому что научились применять свои (технические, как правило) знания в бизнесе. Они поработали с консультантами, поучились на семинарах и знают терми-нологию. Они именно хотят регулярного менеджмента, стратегического маркетинга, бюджети-рования и пр. Они ищут менеджеров.
Проблема, как правило, одна: неготовность. Метафора вот такая. Наша компания, гово-рят они, это автомобиль, и нам нужен Шумахер, чтобы всех обогнать. Агентство отвечает: хо-рошо, будет вам Шумахер. Дальше - великий пилот появляется, но вместо болида Феррари видит только телегу, груженную деньгами, с горкой, аж сыплются. Это что? - спрашивает герой. - Это не пойдет. Сначала постройте нормальное авто, потом зовите. Телеге кучер нужен, а не гонщик.
Оказывается, денег и мозгов собственника мало - нужна структура. Ё! - кричит собствен-ник. - Так менеджер мне и нужен, чтобы создать структуру!
Кажущийся парадокс. Люди, которые создают бизнес, и люди, которые бизнесом управ-ляют, - разные люди. И со структурами то же самое. Хотите структуру - зовите консультантов. Конечно, консультанты такой народ… ну, а что делать?
ТЕХНОЛОГИИ
составляющие технологии
Подходит кто мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девуш-ка на испытательном сроке), и говорит: "Не могу, Александр Иванович, с планом спра-виться". А я ей: "Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?" Вижу, со-мневается. Говорю: "Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?"
- Да все главное, - отвечает она.
И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Ду-рацкий я поставил вопрос.
Отпустил я ее - расстроенную - и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в "главности", а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел - этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, - короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с перво-го и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кну-том, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед за-хлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.
Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под "этапами процесса", и вы уже скачете глазами че-рез три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам слад-кую иллюзию сопричастности тому, чему мы - увы! - непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.
Да, вот об ослах. Мне пришло в голову, что на какие бы этапы не разбить процесс, строгая последовательность перехода от предыдущего этапа к последующему все равно будет важнее содержания самих этапов (а уж их названий и подавно). Здесь бы хорошо вставить какую-нибудь цитату, для вескости, но ничего на ум не идет. Между прочим, с цитатами не все так просто, как кажется на первый взгляд. Цитируя, ссылаешься на чу-жой авторитет и одновременно расчищаешь место для собственного.
Так делал Монтень. Так делал Сервантес. Хотя они делали это очень по-разному. Если брать раньше - сам Платон цитировал, в том числе поэтов, хотя и отказывал их мнениям в надлежащем весе. Евангелисты начинили цитатами свое произведение. Причем - заметьте - вышеперечисленные авторы придавали слову абсолютную цен-ность. В девятнадцатом веке это ушло. Стали выяснять не только "что сказал", но и "почему сказал". Это, наверное, Фрейд и прочие постарались.
Ах да, о чем это я! Об этапах. Нет, о последовательности. Если никакая работа с заказчиком еще не начиналась, то нет ничего важнее, чем выделить группу заказчиков, к которой стоит обратиться с предложением. Ясно, что если в эту группу попадут про-дуктовые магазины, то для выполнения личного плана вам понадобиться закрыть суще-ственно больше вакансий, чем если вы составите группу из банков. Другое дело, что наше, например, агентство крайне редко получает заказы на подбор персонала как из магазинов, так и от банковских структур; это значит, что калибровка должна быть бо-лее тонкой, только и всего. Еще "другое дело" - вполне возможно, что агентство не до-пускает своих консультантов к составлению групп перспективных заказчиков. Ну, так что ж? Может быть, у них есть возможность выбора внутри некоторой области, - ска-жем, финансов, связи, нефтепереработки и т.д. Да что я говорю: если у вас есть на вы-бор телефоны всего двух фирм, все равно подумайте, в какую из них звонить первой. Специалисты отделов сбыта - люди действия - часто не склонны использовать в пол-ную меру свои мозги, а жаль. Неуспешный звонок "неправильному" потенциальному заказчику - это убыток вашему агентству. Которого можно было бы избежать, если бы вы до звонка чуть-чуть шевельнули извилиной.
Итак, главное - выбрать своих будущих заказчиков.
Каким образом?
Я думаю, вы меня спросите: а как их выбрать, чтобы не было ошибки? Хороший вопрос. Откуда мне знать? Разве мне известны ваши конкретные обстоятельства? Разве я астролог, чтобы, не собрав, как положено, всю необходимую информацию, давать со-веты? Пригласите меня - на месте, как говорится, разберемся.
Впрочем, опытом поделюсь. При выборе группы фирм для "атаки" следует учи-тывать, как минимум, два момента. Первый - второстепенный - конъюнктуру, второй - определяющий - личность людей, принимающих в фирме решения. Что я хочу сказать? Есть сферы бизнеса, объективно переживающие спад. Допустим, сегодня это торговля оргтехникой. Есть отрасли на подъеме. Допустим, это производство и продажа отечест-венных продуктов питания. Так вот, кадровые политики (которые вырабатываются и проводятся в жизнь конкретными людьми - "генералами", персональщиками, линейны-ми менеджерами) для вас, как рекрутера, на порядок важнее действительной ситуации на рынке компьютеров и колбас. Хотя и ее не следует сбрасывать со счетов.
Итак, вывод: в меньшей степени интересуйтесь общим состоянием отраслей, в го-раздо большей - кадровой работой в конкретных фирмах данной отрасли.
Тем паче. Тем паче, что к услугам рекрутеров зачастую обращаются именно тогда, когда бизнес - по внешним или внутренним причинам - начинает шататься. Знаете, что я думаю? Это несколько не в строку, но всегда ведь полезно узнать, что думает практик. Я думаю, что в 99% российских фирм менеджмент - регулярный, там, или какой-либо другой - и не ночевал. Боль-шинство тех, кто зарабатывает деньги личным бизнесом, зарабатывает их вопреки менеджмен-ту. Они все делают неправильно и, по сути, их настоящее место было бы в очереди за бесплат-ным супом, если бы не одно: они сумели правильно выбрать тему. Это главное качество пред-принимателя - найти скважину, откуда потекут настоящие деньги. Дальше - предпринимателю требуется некий минимум личных качеств, чтобы направить эти деньги к себе в карман. Скаже-те, он умеет сколотить команду? Нет, на самом деле нет - просто денег столько, что команда слипается сама и, пока кто-то не предложит больше, остается верной. Рядовые исполнители тоже находятся - в силу того, что получать стабильную зарплату каждый любит. У нас богатая страна, богатая и ресурсами, и возможностями - поэтому много успешных бизнесов, предпри-имчивые граждане богатеют, наплевав на всяческий менеджмент. Другое дело, что это вечно продолжаться не может - появляются конкуренты, ресурс тощает, и возникает настоящая про-блема: как сохранить поток, как вовсе не быть отброшенным. Вот тогда-то предприниматели берутся за книги, зовут оргконсультантов, аудиторов, рекрутеров, тренеров…
И сегодня - уже сегодня - обращение к нам это своеобразный крик о помощи. Часто о помощи кричат довольно странно, с расставленными пальцами, грубым голосом, ужасно торгу-ясь, но не надо обращать внимания на форму - смотрите в корень. Они не смогут выжить без нас. Они еще этого сами не поняли, они думают, что общение с нами - случайный эпизод, но нет, это войдет в систему, если они хотят выжить.
Вот почему надо уметь очень хорошо разбираться в бизнесе заказчика, в системе, кото-рая позволяет ему функционировать, в настоящих причинах появления той или иной вакансии. Вот почему надо встречаться с первыми лицами. Менеджер по персоналу часто просто по должности, по корпоративной преданности не скажет вам правды. Но кандидат, которого вы направите, неизбежно узнает ее на собеседовании. И откажется, если не будет подготовлен.
Если вы соискатель, каким-то чудесным образом дочитавший книжку до этого места, то вам следует знать, что наступает время людей не просто дела, а вызова. Компании, где рабо-тают сотни людей, компании, входящие в пятерки и десятки лидеров рынка, могут запросто за-гнуться без какого-нибудь директора по стратегическому развитию, который сможет вывести предприятие из тупика, о котором владельцы, увлеченные пополнением швейцарских счетов, и не подозревали. Здорово, правда? Какие перспективы-то открываются…
МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНЫЙ ПЛАН
А пока вот что. Первый осел у нас есть (будем условно называть его "маркетинг"), попробуем рассмотреть поклажу.
Для начала скажите себе (только честно), сколько вам нужно. Вот для полного счастья, иначе не интересно. Этой самой мотивации не будет. И посчитайте, отталкива-ясь от плана, который дает вам руководство, и процента, который полагается вам в виде вознаграждения (вам ведь процент платят или оклад плюс процент?), получите ли вы столько, сколько вам нужно для полного счастья, если сделаете план. Если нет - посчи-тайте, каков должен быть план и процент, чтобы и вы, а ваши работодатели были до-вольны. Думаю, обе цифры придется повысить, так? Теперь знаете, что? Совершите по-ступок. Идите к руководству и попытайтесь с ним договориться. Покажите себя чело-веком, способным принимать решения. Если руководство не оценит (я имею в виду, отмахнется или просто пошлет вас с вашими инициативами подальше), ищите другую работу, эта вам все равно ничего хорошего не сулит.
Подходит кто мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девуш-ка на испытательном сроке), и говорит: "Не могу, Александр Иванович, с планом спра-виться". А я ей: "Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?" Вижу, со-мневается. Говорю: "Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?"
- Да все главное, - отвечает она.
И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Ду-рацкий я поставил вопрос.
Отпустил я ее - расстроенную - и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в "главности", а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел - этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, - короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с перво-го и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кну-том, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед за-хлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.
Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под "этапами процесса", и вы уже скачете глазами че-рез три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам слад-кую иллюзию сопричастности тому, чему мы - увы! - непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.
Да, вот об ослах. Мне пришло в голову, что на какие бы этапы не разбить процесс, строгая последовательность перехода от предыдущего этапа к последующему все равно будет важнее содержания самих этапов (а уж их названий и подавно). Здесь бы хорошо вставить какую-нибудь цитату, для вескости, но ничего на ум не идет. Между прочим, с цитатами не все так просто, как кажется на первый взгляд. Цитируя, ссылаешься на чу-жой авторитет и одновременно расчищаешь место для собственного.
Так делал Монтень. Так делал Сервантес. Хотя они делали это очень по-разному. Если брать раньше - сам Платон цитировал, в том числе поэтов, хотя и отказывал их мнениям в надлежащем весе. Евангелисты начинили цитатами свое произведение. Причем - заметьте - вышеперечисленные авторы придавали слову абсолютную цен-ность. В девятнадцатом веке это ушло. Стали выяснять не только "что сказал", но и "почему сказал". Это, наверное, Фрейд и прочие постарались.
Ах да, о чем это я! Об этапах. Нет, о последовательности. Если никакая работа с заказчиком еще не начиналась, то нет ничего важнее, чем выделить группу заказчиков, к которой стоит обратиться с предложением. Ясно, что если в эту группу попадут про-дуктовые магазины, то для выполнения личного плана вам понадобиться закрыть суще-ственно больше вакансий, чем если вы составите группу из банков. Другое дело, что наше, например, агентство крайне редко получает заказы на подбор персонала как из магазинов, так и от банковских структур; это значит, что калибровка должна быть бо-лее тонкой, только и всего. Еще "другое дело" - вполне возможно, что агентство не до-пускает своих консультантов к составлению групп перспективных заказчиков. Ну, так что ж? Может быть, у них есть возможность выбора внутри некоторой области, - ска-жем, финансов, связи, нефтепереработки и т.д. Да что я говорю: если у вас есть на вы-бор телефоны всего двух фирм, все равно подумайте, в какую из них звонить первой. Специалисты отделов сбыта - люди действия - часто не склонны использовать в пол-ную меру свои мозги, а жаль. Неуспешный звонок "неправильному" потенциальному заказчику - это убыток вашему агентству. Которого можно было бы избежать, если бы вы до звонка чуть-чуть шевельнули извилиной.
Итак, главное - выбрать своих будущих заказчиков.
Каким образом?
Я думаю, вы меня спросите: а как их выбрать, чтобы не было ошибки? Хороший вопрос. Откуда мне знать? Разве мне известны ваши конкретные обстоятельства? Разве я астролог, чтобы, не собрав, как положено, всю необходимую информацию, давать со-веты? Пригласите меня - на месте, как говорится, разберемся.
Впрочем, опытом поделюсь. При выборе группы фирм для "атаки" следует учи-тывать, как минимум, два момента. Первый - второстепенный - конъюнктуру, второй - определяющий - личность людей, принимающих в фирме решения. Что я хочу сказать? Есть сферы бизнеса, объективно переживающие спад. Допустим, сегодня это торговля оргтехникой. Есть отрасли на подъеме. Допустим, это производство и продажа отечест-венных продуктов питания. Так вот, кадровые политики (которые вырабатываются и проводятся в жизнь конкретными людьми - "генералами", персональщиками, линейны-ми менеджерами) для вас, как рекрутера, на порядок важнее действительной ситуации на рынке компьютеров и колбас. Хотя и ее не следует сбрасывать со счетов.
Итак, вывод: в меньшей степени интересуйтесь общим состоянием отраслей, в го-раздо большей - кадровой работой в конкретных фирмах данной отрасли.
Тем паче. Тем паче, что к услугам рекрутеров зачастую обращаются именно тогда, когда бизнес - по внешним или внутренним причинам - начинает шататься. Знаете, что я думаю? Это несколько не в строку, но всегда ведь полезно узнать, что думает практик. Я думаю, что в 99% российских фирм менеджмент - регулярный, там, или какой-либо другой - и не ночевал. Боль-шинство тех, кто зарабатывает деньги личным бизнесом, зарабатывает их вопреки менеджмен-ту. Они все делают неправильно и, по сути, их настоящее место было бы в очереди за бесплат-ным супом, если бы не одно: они сумели правильно выбрать тему. Это главное качество пред-принимателя - найти скважину, откуда потекут настоящие деньги. Дальше - предпринимателю требуется некий минимум личных качеств, чтобы направить эти деньги к себе в карман. Скаже-те, он умеет сколотить команду? Нет, на самом деле нет - просто денег столько, что команда слипается сама и, пока кто-то не предложит больше, остается верной. Рядовые исполнители тоже находятся - в силу того, что получать стабильную зарплату каждый любит. У нас богатая страна, богатая и ресурсами, и возможностями - поэтому много успешных бизнесов, предпри-имчивые граждане богатеют, наплевав на всяческий менеджмент. Другое дело, что это вечно продолжаться не может - появляются конкуренты, ресурс тощает, и возникает настоящая про-блема: как сохранить поток, как вовсе не быть отброшенным. Вот тогда-то предприниматели берутся за книги, зовут оргконсультантов, аудиторов, рекрутеров, тренеров…
И сегодня - уже сегодня - обращение к нам это своеобразный крик о помощи. Часто о помощи кричат довольно странно, с расставленными пальцами, грубым голосом, ужасно торгу-ясь, но не надо обращать внимания на форму - смотрите в корень. Они не смогут выжить без нас. Они еще этого сами не поняли, они думают, что общение с нами - случайный эпизод, но нет, это войдет в систему, если они хотят выжить.
Вот почему надо уметь очень хорошо разбираться в бизнесе заказчика, в системе, кото-рая позволяет ему функционировать, в настоящих причинах появления той или иной вакансии. Вот почему надо встречаться с первыми лицами. Менеджер по персоналу часто просто по должности, по корпоративной преданности не скажет вам правды. Но кандидат, которого вы направите, неизбежно узнает ее на собеседовании. И откажется, если не будет подготовлен.
Если вы соискатель, каким-то чудесным образом дочитавший книжку до этого места, то вам следует знать, что наступает время людей не просто дела, а вызова. Компании, где рабо-тают сотни людей, компании, входящие в пятерки и десятки лидеров рынка, могут запросто за-гнуться без какого-нибудь директора по стратегическому развитию, который сможет вывести предприятие из тупика, о котором владельцы, увлеченные пополнением швейцарских счетов, и не подозревали. Здорово, правда? Какие перспективы-то открываются…
МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНЫЙ ПЛАН
А пока вот что. Первый осел у нас есть (будем условно называть его "маркетинг"), попробуем рассмотреть поклажу.
Для начала скажите себе (только честно), сколько вам нужно. Вот для полного счастья, иначе не интересно. Этой самой мотивации не будет. И посчитайте, отталкива-ясь от плана, который дает вам руководство, и процента, который полагается вам в виде вознаграждения (вам ведь процент платят или оклад плюс процент?), получите ли вы столько, сколько вам нужно для полного счастья, если сделаете план. Если нет - посчи-тайте, каков должен быть план и процент, чтобы и вы, а ваши работодатели были до-вольны. Думаю, обе цифры придется повысить, так? Теперь знаете, что? Совершите по-ступок. Идите к руководству и попытайтесь с ним договориться. Покажите себя чело-веком, способным принимать решения. Если руководство не оценит (я имею в виду, отмахнется или просто пошлет вас с вашими инициативами подальше), ищите другую работу, эта вам все равно ничего хорошего не сулит.