Возникает второй вопрос: что важнее, технология или денежные приходы? Если мы говорим о месяце, даже о квартале - приходы. А если о годах?
Представим автомобиль с четырьмя колесами, на каждое из которых есть собст-венный привод - консультант. Один выполняет все подряд и, разумеется, очень деше-вые заказы, зато быстро. Другой манкирует договором, но устанавливает исключитель-но качественный личный контакт с заказчиками, отсюда хорошие, но крайне нерегу-лярные и с растянутыми сроками оплаты. Третий берет только очень дорогие заказы, теребя рынок огромным количеством поисковых звонков и подставляясь перед конку-рентами, из-за чего высок коэффициент случайности. Четвертый абсолютно строго придерживается технологии и крутит ровно, как предписано всеми внутренними инст-рукциями.
Можно сказать, что, если руководство агентства допускает такое, то оно "учиты-вает индивидуальный стиль" каждого консультанта. А можно сказать, что оно демонст-рирует рынку непредсказуемое поведение (то дорого, то дешево, то берем, то отказыва-емся) и само себе роет яму. Еще можно сказать, что это гибкий подход к заказчикам. Еще можно сказать, что это потакание слабостям персонала.
Автомобиль такой, конечно, не поедет. Но с лебедем, раком и щукой сравнение также будет неправомерно - каждый консультант справляется, закрывает вакансии, по-лучает деньги. М? Как по-вашему, какая позиция более приемлема? Жесткая, т.е. толь-ко так и больше никак? Но не назовем ли мы ее топорной, односторонней, негибкой? Мягкая, т.е. учитывающая все требования каждого заказчика? Но не будет ли такая по-зиция дряблой, бессильной, "чего изволите", убыточной, в конце концов?
Боюсь, у меня нет ответов. Может быть, они слишком очевидны? Надо создавать структуру, максимально ориентированную на выполнение запросов того заказчика, ко-торого мы считаем своим и помнить, при этом, о своей выгоде. Ведь, как правило, тот, кто не считает своей прибыли от сделки, не считается и с убытками контрагента. Эх! В любом случае - рекомендую сформулировать несколько возможных принципов работы (как я это сделал в примере с автомобилем) до того, как начнете подводить к воротам первого осла. Что? Про первого осла забыли? Эге, тормозим!… Первый осел - составле-ние качественных списков потенциальных заказчиков.
Уф-ф! Неужели я этот раздел дочитал? Глазам не верю. Пойду-ка, схожу чего-нибудь пе-рекусить.
Если выбирать между правильным и качественным питанием, то я - за второе. Пока ор-ганизм, конечно, позволяет выбирать. Вы не обращали внимания на то, что люди, которые до-роже питаются, дороже и выглядят? Очевидная вещь! То, что вы впускаете внутрь себя, должно быть самого высокого (хорошо, пусть просто высокого) качества, включая никотин и алкоголь, и даже в особенности эти отравляющие организм вещества.
Полезно, когда ваш уровень жизни не хуже, чем у ваших клиентов. Полезно для вашего бизнеса, я имею в виду. Хотя бы в части питания.
А если говорить об алкоголе, то уверения в том, что, мол, в России непьющий человек ничего не добьется, сильно преувеличены. Да и само утверждение… Вы знаете, что подобные утверждения проверяются "от противного"? Можно ли сказать, что в России пьющий человек добьется всего? Конечно, нет. Выходит, и первое утверждение не верно. Пьяницы нам его на-вязали.
Короче говоря, я - за здоровый образ жизни.
Бред, конечно, какое тут здоровье. Впрочем, я же не могу утверждать, скажем, что я про-тив здорового образа жизни? Так. Стало быть, я - за. Будем считать интродукцию законченной.
Впрочем, я бы еще вернулся к стратегии. О стратегии сказано мало, почти ничего, а стра-тегия - это важно. И для многих непонятно. Чтобы внести ясность, приведу определение, кото-рое только что нашел в глобальной сети. "Стратегия - общий план ведения войны, боевых операций" (Словарь русского языка). И еще: "Искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе" (Экономический сло-варь). Как видим, слово "руководство" синонимично слову "война".
Итак, поразмыслим пытливым умом. Руководство, как и война, должно преследовать ка-кую-то цель, затеваться ради чего-то. Причем развитие событий предполагается из текущей ситуации, какова бы она ни была. Следовательно, для того, чтобы время от времени фиксиро-вать развитие, вам необходима информация о текущем состоянии дел (раз), образ желаемого состояния (два), перечень самых главных шагов (три) и пара ресурсов, необходимых для "ша-гания" (четыре). Если все это у вас есть - считайте, у вас есть и стратегия.
Стратегия, в отличие от миссии, это план перемещения в очень конкретную точку. На-пример, завоевание лидерских позиций предполагает понимание того, в чем именно вы станете лидерами: объем продаж, доля рынка, прибыль, выработка на одного сотрудника и т.п.
Я еще и потому стал об этом распространяться, что словом "стратегия" часто манипули-руют, не понимая его смысла. "У нас нет стратегии!" Такое пугало для директоров. Еще одно слово - миссия. "У нас нет миссии!"
Про миссию я вам тоже расскажу. Неважно, что это вроде как не к месту, такое всегда к месту. Не давайте запугивать себя непонятными словами, вот что. Я на этом много горел. Тут некая двойная связь. Сотрудники на общем собрании, допустим, чтобы увести разговор от кон-кретных тем (кто сколько вакансий закрыл и денег принес), иногда пытаются перевести его па-рой уровней выше. Типа: "У нас до сих пор нет миссии!". Если вы в такой разговор ввязывае-тесь, вы попали. Либо сотрудники не разделяют миссию, которую вы озвучиваете, либо вас просят разъяснить для начала, что это такое. А поскольку по общим вопросам каждый имеет собственное мнение, то вы терпите поражение. Миссия - дело такое.
У каждого агентства, понятно, своя ситуация, но на всякий случай я объясню, авось вам пригодится.
Миссия - это то сообщение, которое человек (подчеркиваю - человек) несет миру. Когда оно формируется, каким образом - неважно. Важно то, что если вы внимательно посмотрите на окружающих вас людей, вы сможете эти сообщения прочесть. Удивительным образом в каждом действии человека, в любой его вещи даже, во всех проявлениях его характера это сообщение может быть прочитано. "Все будет хорошо, положитесь на меня". "ТАК можно". "Что бы ни случилось, для меня это выйдет боком". И так далее. Собственно, миссия человека в том и со-стоит, чтобы донести свое сообщение окружающей среде (вначале я немножко напутал, по-правляюсь). Миссия управляет процессом подбора идентификаций или субличностей человека. Почему один чувствует себя "сыном", "директором", "хорошим парнем" и "вечным студен-том", а другой - "лидером", "героем-любовником", "свиньей" и "копилкой"? Потому что эти, как и множество других, идентификации наилучшим образом помогают транслировать свое со-общение вовне.
Верите? (А зря. Шутка.)
У миссии есть два главных свойства. Эти свойства стоят того, чтобы посвятить им пару строк.
Первое: ясность сообщения первична, а смысл вторичен. Про человека с ясным, четким сообщением говорят: "это человек цельный". А психологи говорят "конгруэнтный". Конгруэнт-ность обеспечивает успех. Когда конгруэнтный человек чего-то просит, он это получает. Потому что его сообщение миру понятно, оно, можно сказать, написано крупными, четкими буквами. Даже если это сообщение вроде: "Я не такой как все. Я лучше". У большинства людей сооб-щения все-таки слегка смазанные, нечеткие, пляшущие. Для простоты будем считать, что в процессе жизни у них появилась некая субличность - с собственным сообщением, а два сооб-щения для одного канала - это много. Именно вот почему для того, чтобы разобраться с дела-ми самый простой способ - разобраться с собой. Вот тут психологи оказываются очень полез-ны. Для них такую работу провести - раз плюнуть.
Итак, вы поняли смысл? Смысл в том, чтобы стать "цельным". Не хорошим, а понятным. Конгруэнтным. Чтобы ваше сообщение легко читалось. Самый простой способ, как этого дос-тичь - для начала узнать свое сообщение. Проведите опрос незаинтересованных в вас лиц. Я вас уверяю, из пяти человек четыре скажут примерно одно и то же. Если эта информация вас не убьет, первый шаг к конгруэнтности будет сделан. А дальше - будьте самим собой, да и все.
Теперь второе свойство миссии: подсознание окружающих считывает ваше сообщение с чего угодно. Даже с того, как вы держите чашку с кофе. Разница только в том, что специалист сможет это объяснить, а "обычный" человек "просто почувствует". Вывод из этого тот же: будьте собой. Не притворяйтесь, это не в ваших интересах.
(Конечно, надо понимать, что я не для монстров книгу пишу. Предполагается, что ваша "самость" не нанесет вреда окружающим.)
Оставим теперь людей и обратимся к фирмам. Что можно сказать о миссии фирмы? Фирма - не одушевленное существо, никакого своего сообщения у нее нет, оставим мистику. Другой вопрос, что фирма - проекция личности ее владельца, и в этом смысле служит таким же инструментом донесения его личного, владельца, сообщения обществу, как и его галстук или поход в кино.
Так что вопрос о миссии фирмы - это действительно вопрос к первому лицу, при условии, что оно есть одновременно и владелец. А чтобы у фирмы не было миссии - так не бывает. Это как человек без тени.
Поэтому задайте сотрудникам вопрос: "В чем, по-вашему, моя миссия? Какое сообщение я несу окружающим?". И примите во внимание, что миссия не обязательна благородна. Она индивидуальна, да. Но для того, чтобы быть счастливым и успешным, вовсе нет необходимости транслировать: "Я хочу счастья всем на свете". (Только поймут ли это ваши сотрудники? При-мут ли?)
Для примера. Использовать личный пример не рекомендуется, да лучшего нет под рукой. Говорят (а я с этим не спорю, потому что мне нравится), что мое личное сообщение это "воз-можно всё". То есть, типа, если чего-то захотел, то обязательно это получишь. Захотел фирму - будет у тебя фирма, захотел писать книги - будешь писать, захотел научиться фотографиро-вать - нет проблем. Все в руках человека, было бы желание, а обстоятельства - ни при чем.
Что из этого следует? Что миссия Dero, пока я управляю им, будет примерно такой же. И действительно, наше агентство есть наилучший пример того, что "возможно всё".
И формировать, открывать, изобретать какую-либо другую миссию для нас - пустой труд.
Потому что сообщение транслируется непрерывно, по всем каналам, оно "зашито" в ка-ждой транзакции. Офис, реклама, сайт, сотрудники, местоположение, документы, мероприятия - все маркировано сообщением.
"Для меня так это ясно, как простая гамма" (Пушкин).
Причем, понимаете, миссия - это самый высокий уровень. Ею определяются (управляют-ся) все ипостаси, в которых выступает компания (напр. Объединитель, Первооткрыватель, Пе-дагог и т.д.), а также все ценности и убеждения, которые у нее есть (скажем, брать свое там, где мы его находим), а также все ее возможности (например, бросить основную работу и посвятить месяц изучению своего рынка), а также все действия и, понятно, окружение.
Поэтому замена управляющего (я, допустим, перехожу на позицию собственника и нани-маю директора) должна производиться с полным пониманием того, что изменится и миссия, а это самым существенным образом (не обязательно в худшую сторону) отразится на положении компании. Здесь мой личный пример оставим и плавно перейдем к очень существенному во-просу.
Хорошо, когда директор и владелец - одно лицо. А если владельцев несколько, если они в разной степени оказывают влияние на фирму, если управляющий при этом - наемный работ-ник? И у каждого же свое сообщение! Как быть?
Ну, во-первых, "прочесть" сообщение каждого из влияющих лиц. Потом создать для всех сообщений общую рамку (т.е. придумать новое сообщение, которое включало бы каждое из ис-ходных, ни одному из них не противореча). Потом произвести прививку нового сообщения всем, кого это касается (это наиболее сложный процесс).
Многое из того, что я прочел в разделе "Технологии", кажется мне верным. Хотя кое-что я и подправил бы. Но не стану. В мою задачу ведь не входит выписать вам рецепт, я просто опытом делюсь. А опыт ценен вне зависимости от того, насколько он был успешен. Как говорит-ся, не бывает неудачи - бывает только обратная связь.
Сегодня меня заботят стандарты деятельности. Такие правила работы, которые одно-временно повышали бы наш рейтинг на рынке и облегчали бы нам жизнь. Думаете, таких не бывает? Еще как! Давайте разберемся.
Мне кажется необходимым, чтобы вместе с резюме кандидата на стол заказчика ложи-лось и некое заключение, сделанное консультантом по результатам его собеседования с соис-кателем в агентстве. Конечно, с одной стороны, это сильно осложняет жизнь консультанту: на-до выучиться методике собеседования, надо научиться писать грамотные заключения, надо тратить время на их написание. Увеличиваются трудозатраты! Но - эти самые заключения (вот дурное слово!) повышают уверенность консультанта в своем выборе, повышают "проходи-мость" кандидата у заказчика, повышают статус консультанта и агентства в глазах заказчика и рынка. Окупаются ли дополнительные трудозатраты? Я не скажу однозначно "да", надо счи-тать.
То же самое и со сбором рекомендаций на кандидатов. Уходит дополнительное время, согласен. Но польза!… Об этом сегодня даже распространяться как-то неудобно.
Еще один стандарт - обязательное присутствие консультанта хотя бы на первом собесе-довании у заказчика. Возможность получить просто-таки огромное количество точной инфор-мации о заказе и возможность помочь своему кандидату (если, конечно, вы на 100% уверены в нем). Этим часто пренебрегают, почему? Нет мотивации лишний раз прокатиться к заказчику? А мотивация работать вслепую есть? Заказчик не согласен? Конечно, если вы сообщаете ему об этом не на стадии обсуждения заказа, а накануне собеседования. Какие еще есть причины? Я не знаю.
Вот эти три момента - письменное заключение, собранные рекомендации и присутствие на первом собеседовании - это возможности, которые открывает убеждение в том, что полу-ченный заказ должен быть выполнен. Когда на карту ложатся их убеждения и ценности, люди готовы отдавать свое (в данном случае я имею в виду дополнительный труд), лишь бы с ними не расстаться. Мы очень дорожим своими убеждениями и ценностями. Поэтому мы организуем жизнь вокруг себя так, чтобы они подтверждались.
КОНКУРЕНТЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Представим автомобиль с четырьмя колесами, на каждое из которых есть собст-венный привод - консультант. Один выполняет все подряд и, разумеется, очень деше-вые заказы, зато быстро. Другой манкирует договором, но устанавливает исключитель-но качественный личный контакт с заказчиками, отсюда хорошие, но крайне нерегу-лярные и с растянутыми сроками оплаты. Третий берет только очень дорогие заказы, теребя рынок огромным количеством поисковых звонков и подставляясь перед конку-рентами, из-за чего высок коэффициент случайности. Четвертый абсолютно строго придерживается технологии и крутит ровно, как предписано всеми внутренними инст-рукциями.
Можно сказать, что, если руководство агентства допускает такое, то оно "учиты-вает индивидуальный стиль" каждого консультанта. А можно сказать, что оно демонст-рирует рынку непредсказуемое поведение (то дорого, то дешево, то берем, то отказыва-емся) и само себе роет яму. Еще можно сказать, что это гибкий подход к заказчикам. Еще можно сказать, что это потакание слабостям персонала.
Автомобиль такой, конечно, не поедет. Но с лебедем, раком и щукой сравнение также будет неправомерно - каждый консультант справляется, закрывает вакансии, по-лучает деньги. М? Как по-вашему, какая позиция более приемлема? Жесткая, т.е. толь-ко так и больше никак? Но не назовем ли мы ее топорной, односторонней, негибкой? Мягкая, т.е. учитывающая все требования каждого заказчика? Но не будет ли такая по-зиция дряблой, бессильной, "чего изволите", убыточной, в конце концов?
Боюсь, у меня нет ответов. Может быть, они слишком очевидны? Надо создавать структуру, максимально ориентированную на выполнение запросов того заказчика, ко-торого мы считаем своим и помнить, при этом, о своей выгоде. Ведь, как правило, тот, кто не считает своей прибыли от сделки, не считается и с убытками контрагента. Эх! В любом случае - рекомендую сформулировать несколько возможных принципов работы (как я это сделал в примере с автомобилем) до того, как начнете подводить к воротам первого осла. Что? Про первого осла забыли? Эге, тормозим!… Первый осел - составле-ние качественных списков потенциальных заказчиков.
Уф-ф! Неужели я этот раздел дочитал? Глазам не верю. Пойду-ка, схожу чего-нибудь пе-рекусить.
Если выбирать между правильным и качественным питанием, то я - за второе. Пока ор-ганизм, конечно, позволяет выбирать. Вы не обращали внимания на то, что люди, которые до-роже питаются, дороже и выглядят? Очевидная вещь! То, что вы впускаете внутрь себя, должно быть самого высокого (хорошо, пусть просто высокого) качества, включая никотин и алкоголь, и даже в особенности эти отравляющие организм вещества.
Полезно, когда ваш уровень жизни не хуже, чем у ваших клиентов. Полезно для вашего бизнеса, я имею в виду. Хотя бы в части питания.
А если говорить об алкоголе, то уверения в том, что, мол, в России непьющий человек ничего не добьется, сильно преувеличены. Да и само утверждение… Вы знаете, что подобные утверждения проверяются "от противного"? Можно ли сказать, что в России пьющий человек добьется всего? Конечно, нет. Выходит, и первое утверждение не верно. Пьяницы нам его на-вязали.
Короче говоря, я - за здоровый образ жизни.
Бред, конечно, какое тут здоровье. Впрочем, я же не могу утверждать, скажем, что я про-тив здорового образа жизни? Так. Стало быть, я - за. Будем считать интродукцию законченной.
***
Впрочем, я бы еще вернулся к стратегии. О стратегии сказано мало, почти ничего, а стра-тегия - это важно. И для многих непонятно. Чтобы внести ясность, приведу определение, кото-рое только что нашел в глобальной сети. "Стратегия - общий план ведения войны, боевых операций" (Словарь русского языка). И еще: "Искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе" (Экономический сло-варь). Как видим, слово "руководство" синонимично слову "война".
Итак, поразмыслим пытливым умом. Руководство, как и война, должно преследовать ка-кую-то цель, затеваться ради чего-то. Причем развитие событий предполагается из текущей ситуации, какова бы она ни была. Следовательно, для того, чтобы время от времени фиксиро-вать развитие, вам необходима информация о текущем состоянии дел (раз), образ желаемого состояния (два), перечень самых главных шагов (три) и пара ресурсов, необходимых для "ша-гания" (четыре). Если все это у вас есть - считайте, у вас есть и стратегия.
Стратегия, в отличие от миссии, это план перемещения в очень конкретную точку. На-пример, завоевание лидерских позиций предполагает понимание того, в чем именно вы станете лидерами: объем продаж, доля рынка, прибыль, выработка на одного сотрудника и т.п.
Я еще и потому стал об этом распространяться, что словом "стратегия" часто манипули-руют, не понимая его смысла. "У нас нет стратегии!" Такое пугало для директоров. Еще одно слово - миссия. "У нас нет миссии!"
Про миссию я вам тоже расскажу. Неважно, что это вроде как не к месту, такое всегда к месту. Не давайте запугивать себя непонятными словами, вот что. Я на этом много горел. Тут некая двойная связь. Сотрудники на общем собрании, допустим, чтобы увести разговор от кон-кретных тем (кто сколько вакансий закрыл и денег принес), иногда пытаются перевести его па-рой уровней выше. Типа: "У нас до сих пор нет миссии!". Если вы в такой разговор ввязывае-тесь, вы попали. Либо сотрудники не разделяют миссию, которую вы озвучиваете, либо вас просят разъяснить для начала, что это такое. А поскольку по общим вопросам каждый имеет собственное мнение, то вы терпите поражение. Миссия - дело такое.
У каждого агентства, понятно, своя ситуация, но на всякий случай я объясню, авось вам пригодится.
Миссия - это то сообщение, которое человек (подчеркиваю - человек) несет миру. Когда оно формируется, каким образом - неважно. Важно то, что если вы внимательно посмотрите на окружающих вас людей, вы сможете эти сообщения прочесть. Удивительным образом в каждом действии человека, в любой его вещи даже, во всех проявлениях его характера это сообщение может быть прочитано. "Все будет хорошо, положитесь на меня". "ТАК можно". "Что бы ни случилось, для меня это выйдет боком". И так далее. Собственно, миссия человека в том и со-стоит, чтобы донести свое сообщение окружающей среде (вначале я немножко напутал, по-правляюсь). Миссия управляет процессом подбора идентификаций или субличностей человека. Почему один чувствует себя "сыном", "директором", "хорошим парнем" и "вечным студен-том", а другой - "лидером", "героем-любовником", "свиньей" и "копилкой"? Потому что эти, как и множество других, идентификации наилучшим образом помогают транслировать свое со-общение вовне.
Верите? (А зря. Шутка.)
У миссии есть два главных свойства. Эти свойства стоят того, чтобы посвятить им пару строк.
Первое: ясность сообщения первична, а смысл вторичен. Про человека с ясным, четким сообщением говорят: "это человек цельный". А психологи говорят "конгруэнтный". Конгруэнт-ность обеспечивает успех. Когда конгруэнтный человек чего-то просит, он это получает. Потому что его сообщение миру понятно, оно, можно сказать, написано крупными, четкими буквами. Даже если это сообщение вроде: "Я не такой как все. Я лучше". У большинства людей сооб-щения все-таки слегка смазанные, нечеткие, пляшущие. Для простоты будем считать, что в процессе жизни у них появилась некая субличность - с собственным сообщением, а два сооб-щения для одного канала - это много. Именно вот почему для того, чтобы разобраться с дела-ми самый простой способ - разобраться с собой. Вот тут психологи оказываются очень полез-ны. Для них такую работу провести - раз плюнуть.
Итак, вы поняли смысл? Смысл в том, чтобы стать "цельным". Не хорошим, а понятным. Конгруэнтным. Чтобы ваше сообщение легко читалось. Самый простой способ, как этого дос-тичь - для начала узнать свое сообщение. Проведите опрос незаинтересованных в вас лиц. Я вас уверяю, из пяти человек четыре скажут примерно одно и то же. Если эта информация вас не убьет, первый шаг к конгруэнтности будет сделан. А дальше - будьте самим собой, да и все.
Теперь второе свойство миссии: подсознание окружающих считывает ваше сообщение с чего угодно. Даже с того, как вы держите чашку с кофе. Разница только в том, что специалист сможет это объяснить, а "обычный" человек "просто почувствует". Вывод из этого тот же: будьте собой. Не притворяйтесь, это не в ваших интересах.
(Конечно, надо понимать, что я не для монстров книгу пишу. Предполагается, что ваша "самость" не нанесет вреда окружающим.)
Оставим теперь людей и обратимся к фирмам. Что можно сказать о миссии фирмы? Фирма - не одушевленное существо, никакого своего сообщения у нее нет, оставим мистику. Другой вопрос, что фирма - проекция личности ее владельца, и в этом смысле служит таким же инструментом донесения его личного, владельца, сообщения обществу, как и его галстук или поход в кино.
Так что вопрос о миссии фирмы - это действительно вопрос к первому лицу, при условии, что оно есть одновременно и владелец. А чтобы у фирмы не было миссии - так не бывает. Это как человек без тени.
Поэтому задайте сотрудникам вопрос: "В чем, по-вашему, моя миссия? Какое сообщение я несу окружающим?". И примите во внимание, что миссия не обязательна благородна. Она индивидуальна, да. Но для того, чтобы быть счастливым и успешным, вовсе нет необходимости транслировать: "Я хочу счастья всем на свете". (Только поймут ли это ваши сотрудники? При-мут ли?)
Для примера. Использовать личный пример не рекомендуется, да лучшего нет под рукой. Говорят (а я с этим не спорю, потому что мне нравится), что мое личное сообщение это "воз-можно всё". То есть, типа, если чего-то захотел, то обязательно это получишь. Захотел фирму - будет у тебя фирма, захотел писать книги - будешь писать, захотел научиться фотографиро-вать - нет проблем. Все в руках человека, было бы желание, а обстоятельства - ни при чем.
Что из этого следует? Что миссия Dero, пока я управляю им, будет примерно такой же. И действительно, наше агентство есть наилучший пример того, что "возможно всё".
И формировать, открывать, изобретать какую-либо другую миссию для нас - пустой труд.
Потому что сообщение транслируется непрерывно, по всем каналам, оно "зашито" в ка-ждой транзакции. Офис, реклама, сайт, сотрудники, местоположение, документы, мероприятия - все маркировано сообщением.
"Для меня так это ясно, как простая гамма" (Пушкин).
Причем, понимаете, миссия - это самый высокий уровень. Ею определяются (управляют-ся) все ипостаси, в которых выступает компания (напр. Объединитель, Первооткрыватель, Пе-дагог и т.д.), а также все ценности и убеждения, которые у нее есть (скажем, брать свое там, где мы его находим), а также все ее возможности (например, бросить основную работу и посвятить месяц изучению своего рынка), а также все действия и, понятно, окружение.
Поэтому замена управляющего (я, допустим, перехожу на позицию собственника и нани-маю директора) должна производиться с полным пониманием того, что изменится и миссия, а это самым существенным образом (не обязательно в худшую сторону) отразится на положении компании. Здесь мой личный пример оставим и плавно перейдем к очень существенному во-просу.
Хорошо, когда директор и владелец - одно лицо. А если владельцев несколько, если они в разной степени оказывают влияние на фирму, если управляющий при этом - наемный работ-ник? И у каждого же свое сообщение! Как быть?
Ну, во-первых, "прочесть" сообщение каждого из влияющих лиц. Потом создать для всех сообщений общую рамку (т.е. придумать новое сообщение, которое включало бы каждое из ис-ходных, ни одному из них не противореча). Потом произвести прививку нового сообщения всем, кого это касается (это наиболее сложный процесс).
***
Многое из того, что я прочел в разделе "Технологии", кажется мне верным. Хотя кое-что я и подправил бы. Но не стану. В мою задачу ведь не входит выписать вам рецепт, я просто опытом делюсь. А опыт ценен вне зависимости от того, насколько он был успешен. Как говорит-ся, не бывает неудачи - бывает только обратная связь.
Сегодня меня заботят стандарты деятельности. Такие правила работы, которые одно-временно повышали бы наш рейтинг на рынке и облегчали бы нам жизнь. Думаете, таких не бывает? Еще как! Давайте разберемся.
Мне кажется необходимым, чтобы вместе с резюме кандидата на стол заказчика ложи-лось и некое заключение, сделанное консультантом по результатам его собеседования с соис-кателем в агентстве. Конечно, с одной стороны, это сильно осложняет жизнь консультанту: на-до выучиться методике собеседования, надо научиться писать грамотные заключения, надо тратить время на их написание. Увеличиваются трудозатраты! Но - эти самые заключения (вот дурное слово!) повышают уверенность консультанта в своем выборе, повышают "проходи-мость" кандидата у заказчика, повышают статус консультанта и агентства в глазах заказчика и рынка. Окупаются ли дополнительные трудозатраты? Я не скажу однозначно "да", надо счи-тать.
То же самое и со сбором рекомендаций на кандидатов. Уходит дополнительное время, согласен. Но польза!… Об этом сегодня даже распространяться как-то неудобно.
Еще один стандарт - обязательное присутствие консультанта хотя бы на первом собесе-довании у заказчика. Возможность получить просто-таки огромное количество точной инфор-мации о заказе и возможность помочь своему кандидату (если, конечно, вы на 100% уверены в нем). Этим часто пренебрегают, почему? Нет мотивации лишний раз прокатиться к заказчику? А мотивация работать вслепую есть? Заказчик не согласен? Конечно, если вы сообщаете ему об этом не на стадии обсуждения заказа, а накануне собеседования. Какие еще есть причины? Я не знаю.
Вот эти три момента - письменное заключение, собранные рекомендации и присутствие на первом собеседовании - это возможности, которые открывает убеждение в том, что полу-ченный заказ должен быть выполнен. Когда на карту ложатся их убеждения и ценности, люди готовы отдавать свое (в данном случае я имею в виду дополнительный труд), лишь бы с ними не расстаться. Мы очень дорожим своими убеждениями и ценностями. Поэтому мы организуем жизнь вокруг себя так, чтобы они подтверждались.
КОНКУРЕНТЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
кто ваши конкуренты
Не все правильно понимают конкурентную среду. Я, конечно, тоже ее неправиль-но понимаю, потому что в академиях не обучался. То есть, обучался, конечно, но дру-гому, что мне тоже пригодилось, и спасибо моим учителям.
По некоторым оценкам, услугами рекрутеров в Санкт-Петербурге пользуются се-годня от 3 до 7% фирм. Непонятно, правда, от ста процентов каких именно фирм бе-рутся эти три и семь. То есть, от списочного состава или от живых? Непонятно, но все равно, крайне мало. Хотя почему мало? От нескольких сотен до нескольких тысяч. Это как минимум означает, что ежемесячно в городе закрывается, силами посредников, от нескольких сотен до нескольких тысяч вакансий.
Можно и по другому посчитать. В СПб действует около 40-ка "крепких" рекруте-ров, включая действительно очень крепких и крепких так себе. Допустим, в среднем в каждом агентстве работает по 5 консультантов, и каждый из них закрывает по 2 вакан-сии в месяц. Итого 400 вакансий закрывается рекрутерами ежемесячно. Разделим - про-сто так, на всякий случай - полученную цифру на два. Двести. А сколько вакансий за-крывает в месяц ваше агентство? И вы говорите, что нет конкуренции? Ха-ха. Но это Бог с ним. Хуже то, что вы думаете, будто на рынке нет заказов. Истинно говорю вам: их есть на рынке! Есть. Надо только как следует шевелиться.
Это один пирог, за который вам следует взяться, если вы думаете выжить в кон-курентной среде.
А вот и второй. Вы спрашивали себя: кому фирмы гарантированно платят деньги за аналогичную работу? Кому? Например, газетам. Всякая почти фирма дает рекламу о вакансиях. И платит соответствующему СМИ. Я согласен, это небольшие деньги. Но их платят. Гарантированно. За работу, которую могли бы сделать и вы. На рынке есть деньги. Стоит над этим поразмыслить?
Но это еще не все пироги. Фирмы своих сотрудников обучают? Обучают. Деньги тратят? Тратят. А могли бы те же деньги - или меньшие - потратить в вашем агентстве на поиск уже обученных.
Если вдуматься, то любая копейка, потраченная на персонал не у вас, заплачена вашему конкуренту. Может быть, даже та копейка, что ушла на покупку настольных ламп. Приглядитесь - нет ли здесь каких возможностей?
И уж точно это касается менеджеров по персоналу. Наши опросы показывают, что 60% МП только и занимается, что поиском, привлечением и отбором. О, работодатели! Дайте нам их зарплату и бюджет, и мы с этим прекрасно справимся. В лучшем, как го-ворится, виде. Вы только подумайте, сколько у нас для этого материалов и инструмен-тов.
Каждый, кто уже находит или потенциально может найти нашему заказчику нужного спе-циалиста быстрее, чем мы - это наш конкурент.
Внутренние рекрутеры (специалисты по поиску и отбору, работающие в компании заказ-чика) пока не очень эффективны, и вот почему. Как правило, внутренний рекрутер сейчас - это тот же менеджер по персоналу, на худой конец его помощник. Т.е. функция вполне не выделе-на. И второе - на такого специалиста сваливается вся прорва вакансий фирмы. У него рук не хватает на всю работу, поэтому он вынужден делать ее абы как. Руководители компаний слабо разбираются в рекрутерском бизнесе.
Вот если будет нанят специалист специально для закрытия определенных позиций (или групп позиций), да ему будет поставлен реальный план, да положена хорошая зарплата… вот тогда он неизбежно нас потеснит. Только навряд ли это принесет особенную выгоду заказчику. Хотя… Принесет, конечно, и даже существенную, только потребует предварительных расходов. Перекупка рекрутера в хорошем агентстве, вложения в источники поиска, информационную систему… Все это окупится не сразу и при достаточном объеме работы. И я не вижу пока, что мы сможем противопоставить этому процессу. Может быть, комплексное обслуживание, куда рекрутинг будет входить как составляющая?
Средства массовой информации можно было бы не считать серьезным игроком (в осо-бенности когда речь идет о "верхних" позициях), если бы на рынке не появился интернет. Каж-дое, буквально, агентство сегодня размещает свои вакансии на сайтах, посвященных работе. А сайтов таких - десятки, т.е. десятки только приличных, а сколько вообще их? И работодателям тоже никто не мешает заниматься тем же - т.е. развешивать вакансии и собирать резюме.
Они так и делают, и общего баланса на рынке кадровых услуг это не нарушает, но вопрос в другом. Появляются специализированные сайты - своего рода электронные агентства, через которые можно подбирать персонал, не выходя из офиса. Им без году неделя, но что будет, когда они соберут значительные базы данных? Понятно, что особого доверия в России к элек-тронным услугам нет и, может быть, в этом столетии оно и не появится, но все-таки. Я покамест вижу только один выход - работать с электронным бизнесом как можно теснее. Вполне элек-тронным он не станет никогда, на местах его должен ведь кто-то представлять, правильно? По-чему не мы с вами? Будем иметь хотя бы комиссионные.
И, наконец, другие агентства. Я бы не слишком боялся иностранцев, которые в России ничего не понимают и не поймут. Но я попытался бы всерьез отнестись к агентствам с большим опытом работы на рынке и хорошими финансовыми показателями, во-первых. Они обязательно будут пытаться взять рынок под свой контроль, и тут вам стоит держать нос по ветру. В том смысле, что, когда крупняк начнет шевелиться, вы можете подсуетиться и выиграть. (Без раз-ницы, в данном случае, к кому вы относитесь - тоже к крупняку или к мелкоте.) Во-вторых, опасность представляют люди, у которых есть деньги, и которые готовы вложить эти деньги в рекрутинг. При достаточном объеме инвестиций можно сколотить весьма серьезное агентство из "готовых" рекрутеров (просто переманив их). Это затея рискованная, но если во главе дела станет человек с мозгами и волей, вполне выполнимая. И специалисты, к слову сказать, могут быть уведены, в том числе, и у вас. Поэтому ищите инвесторов.
Итак, внутренний рекрутинг, электронный рекрутинг, традиционный рекрутинг, - вот ре-альные наши конкуренты сегодня.
создание конкурентной среды
Сегодня наша главная беда - демпинг. В безумном стремлении выжить и закре-питься на рынке масса агентств предлагает такую дорогую услугу, как подбор персона-ла, буквально, понимаете ли, за гроши. Неудобно даже как-то. Я придумал, как с этим бороться. Конечно, к тому времени, когда эта маленькая книжка прославит меня, про-блемы демпинга отойдут далеко в прошлое. Но, может быть, остроумие, каждоднев-ной пищей которого является наша скучная жизнь и которым буквально напичкана эта книга, не будет забыто и вдохновит другого скромного автора (или меня же, почему нет) на изящное решение новой сложной задачи.
Надо повышать качество услуг, вот что. До тех пор, пока заказчики не привыкнут к качественным услугам. Надо превращать консультантов агентств в подлинных кон-сультантов. Которые будут жевать и заказчикам в рот класть. Чтобы заказчики только глотали и нахваливали.
Надо переломить ситуацию. Ситуация, конечно, и сама переломится. Так уже бы-ло. Кажется, цены никогда не вырастут. Вырастут. Кажется, компании вечно будут из экономии делать все сами. Не будут. Кажется, рекрутеры, которые действительно уме-ют работать, всегда будут со всеми прочими рекрутерами на равных. Не всегда. Вспом-ните хоть весну-лето 1998 года.
Человеку (а компании в еще большей степени) свойственно тянуться к комфорту. Чтобы за нас кто-то делал что-то, что нам уже скучно. Или на что времени не хватает. Или за что легче заплатить. Налетают холодные ветры, рвут с нас одежду, мы остаемся голенькими, начинаем считать копеечки. Но выглянет солнце - и все катится заново.
Таким образом, правда восторжествует, и вы себя покажете, если ориентируетесь на завтра, а не на вчера. А завтра, как известно, это когда заказчик потребует от вас всех ваших знаний и умений и заплатит вам столько, сколько вы стоите.
Как-то вопрос этот сегодня утратил актуальность, мне кажется. Нет, не в регионах, конеч-но. В регионах не то. В регионах интернет используется слабо, и денег там вкладывается меньше. Хотя кое-где очень даже вкладывается денег, но я все-таки говорю о ситуации в це-лом. Поэтому для регионов вопрос создания конкурентной среды остается более, чем актуаль-ным.
Вот как! Начал за здравие, а кончил за упокой. То утратил актуальность, то не утратил, самого себя не поймешь.
Как видно, придется начать с самого начала и заявить, что рекрутинг, если взять его как процесс, можно разделить на две большие части. Первая часть - получение работы, вторая - выполнение. Выполнение - это все то, что относится непосредственно до закрытия вакансии: поиск, привлечение, оценка соискателей, организация встреч с заказчиком, получение денег. Когда вы работаете над второй частью, никакие конкуренты вам уже не помеха - параметры, сроки, суммы согласованы. А вот первая часть - она бешено конкурентна. Получить заказ (не абы какой, а именно такой заказ, который вам нужен) чуть ли не сложнее, чем его выполнить.
Когда я говорю о конкурентной среде, то я что имею в виду? Что она - если неразвита - пригибает, лишает мотивации. "Правильная" конкурентная среда заставляет повышать качест-во услуг и не дает ронять цены, а "неправильная" - ровно наоборот. Если в вашем городе ка-чество никого не интересует (заказчик, например, просит присылать всех примерно подходящих под требования, не подписывает договор, не в состоянии толком описать вакансию, зато отча-янно торгуется за сто долларов и т.д. и т.п. - и это правило), значит, с конкурентной средой проблемы.
А как с этим работать?
Есть два пути: либо поставить все это дело (развитие конкурентной среды) под контроль, либо вообще забыть о том, что есть такое понятия (конкурентная среда) и работать как ни в чем не бывало.
Ведь нет, действительно, никакой конкурентной среды, а есть только ваша "ментальная карта". На которой, может быть, до того, как вы прочли эту главку, никакой конкурентной среды не значилось. И вы жили в полном неведении относительно нее, и прекрасно жили себе.
Впрочем, до меня у вас, очень вероятно, и ментальной карты-то не было.
Не знаю, насколько серьезно это выглядит, но я говорю о действительно важных вещах. Принимать какие-либо обстоятельства в расчет или не принимать, и сколько вариантов пове-дения иметь в этих обстоятельствах, если вы их все-таки принимаете, - это ваш выбор, ваше решение. Вы можете сказать: "Я выше этого" и в действительности оказаться "выше". Утвер-ждения "я живу в плотной конкурентной среде" и "конкурентная среда есть то, что никак меня не касается" - это два равно достоверных утверждения, просто из разных карт. Вопрос в том, если вы решили быть "выше", чтобы это было подлинное, "конгруэнтное" решение. Здесь нельзя наполовину.
А если вы хотите поставить все под контроль, то… вам, в первую очередь, нужно сказать себе: "Я - тот человек, который может поставить некоторую ситуацию под контроль". И запас-тись терпением. Потому что среда, как и всякая система, обладает большим запасом прочно-сти. Даже, я бы сказал, таким, что прямо воздействовать на нее бесполезно. Представьте себе теннисный мяч из упругой сетки - вот модель системы. Узлы сетки - это части системы. Если надавить - систему можно деформировать. Но стоит убрать давление - она восстанавливает-ся.
Не все правильно понимают конкурентную среду. Я, конечно, тоже ее неправиль-но понимаю, потому что в академиях не обучался. То есть, обучался, конечно, но дру-гому, что мне тоже пригодилось, и спасибо моим учителям.
По некоторым оценкам, услугами рекрутеров в Санкт-Петербурге пользуются се-годня от 3 до 7% фирм. Непонятно, правда, от ста процентов каких именно фирм бе-рутся эти три и семь. То есть, от списочного состава или от живых? Непонятно, но все равно, крайне мало. Хотя почему мало? От нескольких сотен до нескольких тысяч. Это как минимум означает, что ежемесячно в городе закрывается, силами посредников, от нескольких сотен до нескольких тысяч вакансий.
Можно и по другому посчитать. В СПб действует около 40-ка "крепких" рекруте-ров, включая действительно очень крепких и крепких так себе. Допустим, в среднем в каждом агентстве работает по 5 консультантов, и каждый из них закрывает по 2 вакан-сии в месяц. Итого 400 вакансий закрывается рекрутерами ежемесячно. Разделим - про-сто так, на всякий случай - полученную цифру на два. Двести. А сколько вакансий за-крывает в месяц ваше агентство? И вы говорите, что нет конкуренции? Ха-ха. Но это Бог с ним. Хуже то, что вы думаете, будто на рынке нет заказов. Истинно говорю вам: их есть на рынке! Есть. Надо только как следует шевелиться.
Это один пирог, за который вам следует взяться, если вы думаете выжить в кон-курентной среде.
А вот и второй. Вы спрашивали себя: кому фирмы гарантированно платят деньги за аналогичную работу? Кому? Например, газетам. Всякая почти фирма дает рекламу о вакансиях. И платит соответствующему СМИ. Я согласен, это небольшие деньги. Но их платят. Гарантированно. За работу, которую могли бы сделать и вы. На рынке есть деньги. Стоит над этим поразмыслить?
Но это еще не все пироги. Фирмы своих сотрудников обучают? Обучают. Деньги тратят? Тратят. А могли бы те же деньги - или меньшие - потратить в вашем агентстве на поиск уже обученных.
Если вдуматься, то любая копейка, потраченная на персонал не у вас, заплачена вашему конкуренту. Может быть, даже та копейка, что ушла на покупку настольных ламп. Приглядитесь - нет ли здесь каких возможностей?
И уж точно это касается менеджеров по персоналу. Наши опросы показывают, что 60% МП только и занимается, что поиском, привлечением и отбором. О, работодатели! Дайте нам их зарплату и бюджет, и мы с этим прекрасно справимся. В лучшем, как го-ворится, виде. Вы только подумайте, сколько у нас для этого материалов и инструмен-тов.
Каждый, кто уже находит или потенциально может найти нашему заказчику нужного спе-циалиста быстрее, чем мы - это наш конкурент.
Внутренние рекрутеры (специалисты по поиску и отбору, работающие в компании заказ-чика) пока не очень эффективны, и вот почему. Как правило, внутренний рекрутер сейчас - это тот же менеджер по персоналу, на худой конец его помощник. Т.е. функция вполне не выделе-на. И второе - на такого специалиста сваливается вся прорва вакансий фирмы. У него рук не хватает на всю работу, поэтому он вынужден делать ее абы как. Руководители компаний слабо разбираются в рекрутерском бизнесе.
Вот если будет нанят специалист специально для закрытия определенных позиций (или групп позиций), да ему будет поставлен реальный план, да положена хорошая зарплата… вот тогда он неизбежно нас потеснит. Только навряд ли это принесет особенную выгоду заказчику. Хотя… Принесет, конечно, и даже существенную, только потребует предварительных расходов. Перекупка рекрутера в хорошем агентстве, вложения в источники поиска, информационную систему… Все это окупится не сразу и при достаточном объеме работы. И я не вижу пока, что мы сможем противопоставить этому процессу. Может быть, комплексное обслуживание, куда рекрутинг будет входить как составляющая?
Средства массовой информации можно было бы не считать серьезным игроком (в осо-бенности когда речь идет о "верхних" позициях), если бы на рынке не появился интернет. Каж-дое, буквально, агентство сегодня размещает свои вакансии на сайтах, посвященных работе. А сайтов таких - десятки, т.е. десятки только приличных, а сколько вообще их? И работодателям тоже никто не мешает заниматься тем же - т.е. развешивать вакансии и собирать резюме.
Они так и делают, и общего баланса на рынке кадровых услуг это не нарушает, но вопрос в другом. Появляются специализированные сайты - своего рода электронные агентства, через которые можно подбирать персонал, не выходя из офиса. Им без году неделя, но что будет, когда они соберут значительные базы данных? Понятно, что особого доверия в России к элек-тронным услугам нет и, может быть, в этом столетии оно и не появится, но все-таки. Я покамест вижу только один выход - работать с электронным бизнесом как можно теснее. Вполне элек-тронным он не станет никогда, на местах его должен ведь кто-то представлять, правильно? По-чему не мы с вами? Будем иметь хотя бы комиссионные.
И, наконец, другие агентства. Я бы не слишком боялся иностранцев, которые в России ничего не понимают и не поймут. Но я попытался бы всерьез отнестись к агентствам с большим опытом работы на рынке и хорошими финансовыми показателями, во-первых. Они обязательно будут пытаться взять рынок под свой контроль, и тут вам стоит держать нос по ветру. В том смысле, что, когда крупняк начнет шевелиться, вы можете подсуетиться и выиграть. (Без раз-ницы, в данном случае, к кому вы относитесь - тоже к крупняку или к мелкоте.) Во-вторых, опасность представляют люди, у которых есть деньги, и которые готовы вложить эти деньги в рекрутинг. При достаточном объеме инвестиций можно сколотить весьма серьезное агентство из "готовых" рекрутеров (просто переманив их). Это затея рискованная, но если во главе дела станет человек с мозгами и волей, вполне выполнимая. И специалисты, к слову сказать, могут быть уведены, в том числе, и у вас. Поэтому ищите инвесторов.
Итак, внутренний рекрутинг, электронный рекрутинг, традиционный рекрутинг, - вот ре-альные наши конкуренты сегодня.
создание конкурентной среды
Сегодня наша главная беда - демпинг. В безумном стремлении выжить и закре-питься на рынке масса агентств предлагает такую дорогую услугу, как подбор персона-ла, буквально, понимаете ли, за гроши. Неудобно даже как-то. Я придумал, как с этим бороться. Конечно, к тому времени, когда эта маленькая книжка прославит меня, про-блемы демпинга отойдут далеко в прошлое. Но, может быть, остроумие, каждоднев-ной пищей которого является наша скучная жизнь и которым буквально напичкана эта книга, не будет забыто и вдохновит другого скромного автора (или меня же, почему нет) на изящное решение новой сложной задачи.
Надо повышать качество услуг, вот что. До тех пор, пока заказчики не привыкнут к качественным услугам. Надо превращать консультантов агентств в подлинных кон-сультантов. Которые будут жевать и заказчикам в рот класть. Чтобы заказчики только глотали и нахваливали.
Надо переломить ситуацию. Ситуация, конечно, и сама переломится. Так уже бы-ло. Кажется, цены никогда не вырастут. Вырастут. Кажется, компании вечно будут из экономии делать все сами. Не будут. Кажется, рекрутеры, которые действительно уме-ют работать, всегда будут со всеми прочими рекрутерами на равных. Не всегда. Вспом-ните хоть весну-лето 1998 года.
Человеку (а компании в еще большей степени) свойственно тянуться к комфорту. Чтобы за нас кто-то делал что-то, что нам уже скучно. Или на что времени не хватает. Или за что легче заплатить. Налетают холодные ветры, рвут с нас одежду, мы остаемся голенькими, начинаем считать копеечки. Но выглянет солнце - и все катится заново.
Таким образом, правда восторжествует, и вы себя покажете, если ориентируетесь на завтра, а не на вчера. А завтра, как известно, это когда заказчик потребует от вас всех ваших знаний и умений и заплатит вам столько, сколько вы стоите.
Как-то вопрос этот сегодня утратил актуальность, мне кажется. Нет, не в регионах, конеч-но. В регионах не то. В регионах интернет используется слабо, и денег там вкладывается меньше. Хотя кое-где очень даже вкладывается денег, но я все-таки говорю о ситуации в це-лом. Поэтому для регионов вопрос создания конкурентной среды остается более, чем актуаль-ным.
Вот как! Начал за здравие, а кончил за упокой. То утратил актуальность, то не утратил, самого себя не поймешь.
Как видно, придется начать с самого начала и заявить, что рекрутинг, если взять его как процесс, можно разделить на две большие части. Первая часть - получение работы, вторая - выполнение. Выполнение - это все то, что относится непосредственно до закрытия вакансии: поиск, привлечение, оценка соискателей, организация встреч с заказчиком, получение денег. Когда вы работаете над второй частью, никакие конкуренты вам уже не помеха - параметры, сроки, суммы согласованы. А вот первая часть - она бешено конкурентна. Получить заказ (не абы какой, а именно такой заказ, который вам нужен) чуть ли не сложнее, чем его выполнить.
Когда я говорю о конкурентной среде, то я что имею в виду? Что она - если неразвита - пригибает, лишает мотивации. "Правильная" конкурентная среда заставляет повышать качест-во услуг и не дает ронять цены, а "неправильная" - ровно наоборот. Если в вашем городе ка-чество никого не интересует (заказчик, например, просит присылать всех примерно подходящих под требования, не подписывает договор, не в состоянии толком описать вакансию, зато отча-янно торгуется за сто долларов и т.д. и т.п. - и это правило), значит, с конкурентной средой проблемы.
А как с этим работать?
Есть два пути: либо поставить все это дело (развитие конкурентной среды) под контроль, либо вообще забыть о том, что есть такое понятия (конкурентная среда) и работать как ни в чем не бывало.
Ведь нет, действительно, никакой конкурентной среды, а есть только ваша "ментальная карта". На которой, может быть, до того, как вы прочли эту главку, никакой конкурентной среды не значилось. И вы жили в полном неведении относительно нее, и прекрасно жили себе.
Впрочем, до меня у вас, очень вероятно, и ментальной карты-то не было.
Не знаю, насколько серьезно это выглядит, но я говорю о действительно важных вещах. Принимать какие-либо обстоятельства в расчет или не принимать, и сколько вариантов пове-дения иметь в этих обстоятельствах, если вы их все-таки принимаете, - это ваш выбор, ваше решение. Вы можете сказать: "Я выше этого" и в действительности оказаться "выше". Утвер-ждения "я живу в плотной конкурентной среде" и "конкурентная среда есть то, что никак меня не касается" - это два равно достоверных утверждения, просто из разных карт. Вопрос в том, если вы решили быть "выше", чтобы это было подлинное, "конгруэнтное" решение. Здесь нельзя наполовину.
А если вы хотите поставить все под контроль, то… вам, в первую очередь, нужно сказать себе: "Я - тот человек, который может поставить некоторую ситуацию под контроль". И запас-тись терпением. Потому что среда, как и всякая система, обладает большим запасом прочно-сти. Даже, я бы сказал, таким, что прямо воздействовать на нее бесполезно. Представьте себе теннисный мяч из упругой сетки - вот модель системы. Узлы сетки - это части системы. Если надавить - систему можно деформировать. Но стоит убрать давление - она восстанавливает-ся.