Он предложил обсудить одну из трех тем – канадского премьер-министра Пьера Трюдо, канадское правительство или ряд сложных экономических вопросов.
Я был ошарашен. Будучи не готовым к тому, что меня попросят высказаться на подобные темы, я внезапно оказался в центре внимания. А поскольку не слишком интересовался политикой, мне пришлось выпутываться из ситуации, призвав на помощь всю свою находчивость: я старался скорее уйти от темы, чем раскрыть ее. Позднее, попытавшись вспомнить, о чем я говорил, я обнаружил, что это начисто стерлось у меня из памяти.
Но я помнил, что сказал Гловеру, когда мы возвращались в отель:
– Джеральд, – теперь мы называли друг друга по имени, – почему вы поставили меня в неловкое положение, не предупредив, о чем пойдет речь? Неужели вы не понимаете, что я мог опозорить вас? Это ваши друзья, и, хотя я едва ли увижу их вновь, вы собираетесь заниматься со мной бизнесом, а значит, это могло отразиться и на вашей репутации.
– Мой дорогой мальчик, – сказал Джеральд, который с недавних пор обращался ко мне именно так, – предупреждать о подобных вещах не принято, – и, тепло улыбнувшись, добавил: – Я ничуть не сомневался, что мне не придется тебя стыдиться. И я могу лишь гордиться тем, как ты держался сегодня.
Эта поездка явно отличалась от прочих, но, как и они, не дала осязаемых результатов. Гловер продолжал звонить мне и приглашать к себе в гости, и я принимал его приглашения, думая о том, покрою ли я когда-нибудь свои расходы.
Это продолжалось еще полгода или больше, но, по моим ощущениям, ничего не изменилось, кроме наших отношений с Гловером. Теперь они были похожи на мои отношения с Сесилом Форсайтом – что-то вроде дружеской связи между отцом и сыном, которую я очень ценил, поскольку Джеральд был умным и обаятельным человеком.
Но однажды он позвонил и обратился ко мне с весьма необычной просьбой. «Мой дорогой мальчик, мы будем очень рады, если ты приедешь к нам вместе с женой. Мы хотели бы познакомиться с ней».
И мы с Розали полетели в Лондон. Я был рад, что она со мной. Это не только скрашивало мне поездку. С ней я чувствовал себя куда увереннее, поскольку моя жена чрезвычайно интересный человек. Она без труда удерживает в памяти массу информации, почерпнутой из книг и от других людей, а ее творческий подход ко всему на свете не перестает восхищать меня. Но на тот момент главным для меня было то, что она умеет великолепно вести беседу, и сидеть с ней за одним столом – одно удовольствие.
На сей раз мы были приглашены на званый ужин в дом Джеральда Гловера, где присутствовало около десятка британских бизнесменов. Стол был сервирован по высшему разряду: три ножа, три вилки, три ложки – до сих пор нам не приходилось сталкиваться с подобными формальностями. Однако мы, хотя и не без труда, выдержали это испытание и, надеюсь, наделали при этом не слишком много ошибок, а присутствие Розали и ее беседа с моими сотрапезниками сделали атмосферу за столом куда более непринужденной.
После ужина мы перешли в гостиную, где, как обычно, всем предложили портвейн и сигары.
– Сигару, мистер Шарп?
– Нет, спасибо, – ответил я.
– Миссис Шарп?
– Да, благодарю, – сказала Розали и взяла сигару.
Я взглянул на нее вытаращенными глазами. Она никогда не курила, даже сигареты. Почему, когда на карту была поставлена самая важная сделка в моей жизни, она совершила такую оплошность?
Разумеется, никто в комнате и глазом не моргнул: англичане неизменно учтивы, что бы ни происходило вокруг. Но мои надежды пройти этот экзамен испарились, когда Розали протянула свою сигару официанту, чтобы тот обрезал ее. Но когда он хотел помочь ей прикурить, она убрала ее к себе в сумочку со словами: «Нет, спасибо, пожалуй, я приберегу ее на потом».
Все в комнате расхохотались, даже я, хотя я смеялся скорее от облегчения, нежели оценив забавную ситуацию. Розали же просто была сама собой, и весьма практичные англичане оценили ее естественность и умение превратить происходящее в шутку.
Этот эпизод завершил четыре года моих полетов в Лондон. Все мои встречи с Гловером служили одной-единственной цели, которая имела мало общего с обсуждаемым проектом. В McAlpine хотели получить исчерпывающее представление о человеке, с которым они имеют дело, прежде чем устанавливать деловые отношения на длительный срок.
Вскоре мы заключили сделку. Компания McAlpine согласилась на строительство отеля на 230 номеров лишь потому, что я обязался компенсировать прибыль, которую приносили бы дополнительные 90 номеров. Они по-прежнему считали, что я не понимаю, что делаю. Они называли меня «сумасшедшим канадцем» и говорили, что я разорюсь.
Я поддерживал связь с Фредом Мино, генеральным директором консалтинговой фирмы Horwath and Horwath, с которым Эдди, Мюррей и я познакомились на выставке в Нью-Йорке. Его компания специализировалась на гостиничном бизнесе, и я попросил Фреда провести для нас маркетинговое исследование.
Это исследование тоже показало, что я ошибаюсь. Его результаты говорили о том, что пять пятизвездочных отелей Лондона не оставляют места для еще одного, тем более никому не известного.
И все же это не переубедило меня. Я помнил, как все, кто мало-мальски разбирался в этом вопросе в Торонто, прочили нашим отелям разорение. А теперь мы собирались строить не на городской окраине, а в центре Лондона, на Парк-лейн и Пикадилли, рядом с великолепным парком, – лучшего места нельзя было и придумать. Лондон рос, экономика бурно развивалась, люди все больше путешествовали, и я не видел причин, по которым пятизвездочный отель в таком месте должен был потерпеть неудачу.
При этом я рассчитывал, что значительную часть наших клиентов будут составлять бизнесмены и туристы из Северной Америки, и не сомневался, что знаю их вкусы и склонности лучше, чем владельцы лондонских отелей. Поэтому мы подписали договор об аренде за 210 тысяч фунтов в год на 84 года, условия которого должны были пересматриваться раз в 21 год. Кроме того, я попросил представителей McAlpine, чтобы мне позволили привлечь к работе над проектом собственного архитектора.
Они согласились, и я позвонил Питеру Уэббу, который прислал мне Робина Кларка. Длинноволосый, с серьгами в ушах, Робин выглядел форменным бунтовщиком, но он был блестящим проектировщиком, и немолодой архитектор McAlpine Майкл Розенауэр, очень разумный и чуткий человек, без труда сработался с ним, и они вместе создали превосходный проект отеля с внушительной парадной лестницей и просторными номерами с балконами. Здание было эффектным и в то же время функциональным.
Я работал с ними в течение двух лет, обсуждая любое внесение изменений с McAlpine, поскольку старался экономить каждый доллар. А поскольку я изучал строительное дело с азов и умел работать не только головой, но и руками, я старался не допускать внесения изменений, которые привели бы к ненужным расходам.
При этом оказалось, что планы здания не включают систему кондиционирования воздуха.
– Она вам не понадобится, – сказали мне. – Ну разве что пару раз в году летом.
– Нам обязательно нужны кондиционеры, – сказал я. – Клиенты из Северной Америки привыкли к ним.
Это было дорогостоящее дополнение, но, с моей точки зрения, абсолютно необходимое. Я считал, что главное условие успеха – оправдывать ожидания клиентов.
Учет таких затрат вел Крис Уоллис. Он возглавлял подразделение McAlpine, которое составляло сметы на строительные работы, поэтому любое изменение обсуждалось с Крисом. Когда я хотел заменить обычные входные двери на двери-вертушки, чтобы зимой холодный воздух не просачивался внутрь, я спросил у него, сколько это будет стоить.
Крис просмотрел чертежи и назвал цену.
– Это слишком дорого, – сказал я. – Забудьте. Оставим все как есть.
Я знал, что, если мы поставим обычные двери, вход будет выглядеть ничуть не хуже, и в отличие от ситуации с кондиционерами это решение не угрожало тем, что мы обманем ожидания клиентов.
Оформлять интерьеры отеля я опять поручил Тому Ли. И вновь Том проделал потрясающую работу. Он увлекался историей и создал на втором этаже полдюжины тематических номеров люкс, в том числе номер Наполеона Бонапарта в красно-синей гамме, украшенный живописными полотнами, номер адмирала Нельсона в георгианском стиле с портретом его возлюбленной Эммы леди Гамильтон и номер лорда Гамильтона в стиле эпохи Второй французской империи.
Мебель в остальных номерах была принципиально новой. Напротив кровати стоял туалетный столик с зеркалом, а рядом с ним – шкаф с выдвижными ящиками и отсеком для телевизора. Позднее такие тумбы-шкафы, где выключенный телевизор можно было закрыть специальными дверцами, появились в большинстве отелей, однако с появлением ЖК-телевизоров с плоским экраном они стали менее актуальны. У нашей мебели была и еще одна отличительная особенность: это была дорогая мебель в классическом стиле, которой обставляют жилые дома. И хотя мы не рассчитывали на ее долговечность, в лондонском отеле она прослужила 38 лет. Сейчас этот отель закрылся на реконструкцию.
Я считаю, что для фешенебельного отеля нет ничего важнее удобной кровати. Поездки бывают очень утомительными, особенно для американцев, которые летят в Лондон ночным рейсом. Они почти не спят в самолете и обычно прилетают смертельно уставшими. В номерах нашего первого отеля мы положили матрасы из вспененного материала, лучшее, что было на тот момент, однако я продолжал поиски самого удобного матраса на свете, и время от времени мне присылали образцы новинок для оценки. В конце концов я нашел подходящие кровати в Германии, и мы закупили их для нашего лондонского отеля. Мы были первой компанией, которая придавала такое значение кроватям, и с тех пор многие сети отелей последовали нашему примеру.
Кровати, которые мы выбрали, стоили недешево, и это потребовало от нас дополнительных расходов, помимо списка тех, что представил мне Крис Уоллис после утверждения всех внесенных в проект изменений. Заглянув в этот список, я увидел, что он включает и дверь-вертушку.
– Что это? – спросил я. – Мы не меняли входную дверь. Вы хотите, чтобы я все же изменил ее и включили ее цену в счет?
– Да, – сказал Крис, – но вы должны понять, что это наше решение.
Изложив свои доводы, он фактически заставил меня поверить, что я сам решил поменять двери и должен заплатить за это. Даже ошибаясь, Крис излагал свою точку зрения так убедительно, что вы скорее усомнились бы в себе самом, нежели в его правоте.
Мы окончательно обговорили список, еще раз обсудив затраты на каждое изменение. Теперь итоговая сумма составляла 700 тысяч фунтов (13 миллионов долларов по курсу сегодняшнего дня). За вопросы финансирования отвечал Гловер.
– Каким образом ты раздобудешь средства? – спросил он, зная, что у меня нет таких денег.
– Чтобы договориться о финансировании, мне нужно время, – сказал я. – Вы дадите мне полгода?
Я понятия не имел, откуда взять такую огромную сумму.
– Я могу немного помочь тебе, – сказал Гловер. – Если я внесу изменения в договор об аренде, который мы подписали, и его условия будут пересматриваться не раз в 21 год, а раз в 14 лет, это позволит тебе сэкономить изрядную сумму денег. Впрочем, я не советую тебе идти на это. Для тебя это будет не слишком выгодной сделкой.
Я обдумал его предложение.
– Возможно, это не самые выгодные для меня условия, – сказал я, – но если это позволит снизить сумму, которую я вам должен, я приму их.
– Хорошо, – сказал он. – Ты просил дать тебе полгода. Я даю тебе год. Постарайся не остаться у меня в долгу.
Я надеялся, что мне это удастся.
Официальное открытие лондонского отеля Inn on the Park в январе 1970 года стало благотворительным мероприятием в пользу Красного Креста, организации, к которой компания McAlpine питала самые теплые чувства. Дата церемонии была назначена заранее, но, когда до открытия оставалось совсем немного, я заметил, что широкая балка, разделяющая двухэтажное окно, визуально разбивает надвое нашу парадную лестницу, главное украшение отеля. Я позвал архитектора и сказал:
– Эта горизонтальная балка приходится прямо на середину лестницы. Она отлично смотрится снаружи, но такое окно мешает оценить красоту лестницы.
– На самом деле эта балка не так уж важна, – ответил он.
– Тогда давайте уберем ее, – предложил я.
И хотя рабочие уже собрались устанавливать окно, я приказал им демонтировать балку.
Представитель McAlpine, который отвечал за строительство здания, пришел в ужас:
– Вы сошли с ума? Вы торопите нас подготовить здание к открытию, а сами вносите такие изменения!
– Это не помешает нам открыть отель в срок, – сказал я, и мы вытащили балку.
Это не затормозило процесс строительства, но дело все равно подвигалось медленно. Я отправился к главе компании, первому лицу в McAlpine.
– Лорд Эдвин, – сказал я, – вы назначили дату открытия отеля и пригласили на церемонию Ее королевское высочество принцессу Александру. Приглашения разосланы. Но если строительство будет продолжаться теми же темпами, что и сейчас, мы не уложимся в назначенный срок. Все мы окажемся в очень неловком положении.
– Не волнуйтесь об этом, – сказал он. – Готовьтесь к открытию. Если, чтобы закончить вовремя, вам понадобится тысяча человек, я пришлю их. Отель откроется в назначенный день.
Он сдержал свое слово и прислал нам тысячу человек, чтобы мы могли закончить работу. Помощников было так много, что в день открытия к зданию отеля было попросту не пробиться из-за скопления грузовиков и рабочих, которые сновали вокруг. Это был настоящий сумасшедший дом.
Церемония открытия должна была начаться в шесть часов. После полудня я собрал всех, кто отвечал за работу, и сказал:
– После четырех я попрошу вас уйти. Здесь не должно быть людей в строительных касках.
К назначенному времени они закончили свои дела и ушли. Мы украсили вестибюль цветами и включили музыку. В шесть часов прибыла принцесса Александра со своей свитой и гостями, и в вестибюле, сияющем полированным ореховым деревом и дорогим мрамором, началась торжественная церемония. У McAlpine были возможности сделать наше открытие заметным событием.
Теперь было важно, как к нам отнесутся потенциальные клиенты. Надзор за всеми тремя отелями осуществлял Иэн Манро. Он знал не только вкусы жителей Лондона, но и предпочтения американцев и обучал сотрудников отеля удовлетворять таких клиентов, которые привыкли к роскоши без формальностей и обслуживанию без классовых различий. И хотя ни в одном из пятизвездочных отелей Лондона не подавали еду после 10 вечера, Иэн позаботился о том, чтобы наши гости могли утолить голод в любое время дня и ночи. Кроме того, они могли в любой момент почистить обувь или отутюжить одежду. Внимательный и заботливый персонал отеля был всегда готов удовлетворить запросы самых взыскательных клиентов.
В первый же год наш отель получил звание «Европейский отель года». За первые десять лет работы он завоевал этот титул дважды и получил ряд других наград – подобным до сих пор не мог похвастаться ни один отель. Его заполняемость всегда была самой высокой в городе, и он до сих пор остается одним из самых популярных отелей Лондона.
Вскоре после открытия отеля Крис Уоллис спросил меня, могу ли я взять его на работу.
– К сожалению, нет, – ответил я. – Ваша компания – мой партнер.
– Я ухожу из McAlpine и собираюсь эмигрировать в Канаду.
Крис работал в McAlpine давно, и его перспективы в компании были самыми радужными: ему была обеспечена должность в высшем руководстве.
– Почему вы уезжаете?
– Потому что эта компания распланировала всю мою жизнь. Они уже знают, что я буду делать в 35, в 40, в 45. Так заведено в Великобритании.
– Я считаю, что вы чрезвычайно одаренный человек, Крис. Я уверен, что вы легко найдете работу. Но я не могу взять вас к себе. Я связан с вашей компанией партнерскими отношениями.
Крис действительно эмигрировал в Канаду, и позднее я нашел ему работу у архитектора Джона Б. Паркина.
Успех в Лондоне позволил мне вернуть долг Гловеру, который стал моим надежным другом. Когда у нас с Розали появлялось свободное время в Англии, мы навещали его и его жену Сью в Лондоне или ехали в их загородное имение в Пайтчли. Сэр Джеральд напоминал местного сквайра, а его дом походил на величественный феодальный замок. Однажды, стоя у входа в дом, я посмотрел на газон, покрытый густой сочной травой, и спросил:
– Как вам удается поддерживать газон в таком идеальном состоянии?
– Мой дорогой мальчик, это несложно, – ответил он. – Достаточно еженедельно подстригать траву на протяжении 300 лет.
Джеральд и Сью тоже приезжали к нам в Торонто. Однажды мы взяли их на вечеринку, которую устроили у себя на ферме Мюррей и Марвелл Коффлер. Там Гловер был шокирован, увидев, как люди едят кукурузные початки.
– В Англии, – сказал он, – кукурузу используют только как корм для лошадей.
Внешне Гловер был настоящей пародией на дородного, немного высокомерного англичанина: брюки, натянутые почти до груди, и сильнейший британский акцент, из-за которого порой было трудно различать слова. Но он сыграл в моей жизни огромную роль, и его общество всегда доставляло мне величайшее наслаждение.
Через несколько лет после открытия отеля в Лондоне я спросил его:
– Джеральд, как вы могли доверить мне столь важный проект, зная, что, если дело сорвется, я не смогу выполнить свои обязательства?
– Мой дорогой мальчик, – сказал он, – с годами ты начинаешь разбираться в людях. Ты начинаешь верить в них и доверять им.
Главным в наших отношениях был не бизнес как таковой. Их основой было доверие. Я всегда придавал этому большое значение, однако не слишком часто задумывался об этом. Но с тех пор при заключении любой сделки я в первую очередь вспоминал о вере в людей и доверии к ним.
Глава 7
Я был ошарашен. Будучи не готовым к тому, что меня попросят высказаться на подобные темы, я внезапно оказался в центре внимания. А поскольку не слишком интересовался политикой, мне пришлось выпутываться из ситуации, призвав на помощь всю свою находчивость: я старался скорее уйти от темы, чем раскрыть ее. Позднее, попытавшись вспомнить, о чем я говорил, я обнаружил, что это начисто стерлось у меня из памяти.
Но я помнил, что сказал Гловеру, когда мы возвращались в отель:
– Джеральд, – теперь мы называли друг друга по имени, – почему вы поставили меня в неловкое положение, не предупредив, о чем пойдет речь? Неужели вы не понимаете, что я мог опозорить вас? Это ваши друзья, и, хотя я едва ли увижу их вновь, вы собираетесь заниматься со мной бизнесом, а значит, это могло отразиться и на вашей репутации.
– Мой дорогой мальчик, – сказал Джеральд, который с недавних пор обращался ко мне именно так, – предупреждать о подобных вещах не принято, – и, тепло улыбнувшись, добавил: – Я ничуть не сомневался, что мне не придется тебя стыдиться. И я могу лишь гордиться тем, как ты держался сегодня.
Эта поездка явно отличалась от прочих, но, как и они, не дала осязаемых результатов. Гловер продолжал звонить мне и приглашать к себе в гости, и я принимал его приглашения, думая о том, покрою ли я когда-нибудь свои расходы.
Это продолжалось еще полгода или больше, но, по моим ощущениям, ничего не изменилось, кроме наших отношений с Гловером. Теперь они были похожи на мои отношения с Сесилом Форсайтом – что-то вроде дружеской связи между отцом и сыном, которую я очень ценил, поскольку Джеральд был умным и обаятельным человеком.
Но однажды он позвонил и обратился ко мне с весьма необычной просьбой. «Мой дорогой мальчик, мы будем очень рады, если ты приедешь к нам вместе с женой. Мы хотели бы познакомиться с ней».
И мы с Розали полетели в Лондон. Я был рад, что она со мной. Это не только скрашивало мне поездку. С ней я чувствовал себя куда увереннее, поскольку моя жена чрезвычайно интересный человек. Она без труда удерживает в памяти массу информации, почерпнутой из книг и от других людей, а ее творческий подход ко всему на свете не перестает восхищать меня. Но на тот момент главным для меня было то, что она умеет великолепно вести беседу, и сидеть с ней за одним столом – одно удовольствие.
На сей раз мы были приглашены на званый ужин в дом Джеральда Гловера, где присутствовало около десятка британских бизнесменов. Стол был сервирован по высшему разряду: три ножа, три вилки, три ложки – до сих пор нам не приходилось сталкиваться с подобными формальностями. Однако мы, хотя и не без труда, выдержали это испытание и, надеюсь, наделали при этом не слишком много ошибок, а присутствие Розали и ее беседа с моими сотрапезниками сделали атмосферу за столом куда более непринужденной.
После ужина мы перешли в гостиную, где, как обычно, всем предложили портвейн и сигары.
– Сигару, мистер Шарп?
– Нет, спасибо, – ответил я.
– Миссис Шарп?
– Да, благодарю, – сказала Розали и взяла сигару.
Я взглянул на нее вытаращенными глазами. Она никогда не курила, даже сигареты. Почему, когда на карту была поставлена самая важная сделка в моей жизни, она совершила такую оплошность?
Разумеется, никто в комнате и глазом не моргнул: англичане неизменно учтивы, что бы ни происходило вокруг. Но мои надежды пройти этот экзамен испарились, когда Розали протянула свою сигару официанту, чтобы тот обрезал ее. Но когда он хотел помочь ей прикурить, она убрала ее к себе в сумочку со словами: «Нет, спасибо, пожалуй, я приберегу ее на потом».
Все в комнате расхохотались, даже я, хотя я смеялся скорее от облегчения, нежели оценив забавную ситуацию. Розали же просто была сама собой, и весьма практичные англичане оценили ее естественность и умение превратить происходящее в шутку.
Этот эпизод завершил четыре года моих полетов в Лондон. Все мои встречи с Гловером служили одной-единственной цели, которая имела мало общего с обсуждаемым проектом. В McAlpine хотели получить исчерпывающее представление о человеке, с которым они имеют дело, прежде чем устанавливать деловые отношения на длительный срок.
Вскоре мы заключили сделку. Компания McAlpine согласилась на строительство отеля на 230 номеров лишь потому, что я обязался компенсировать прибыль, которую приносили бы дополнительные 90 номеров. Они по-прежнему считали, что я не понимаю, что делаю. Они называли меня «сумасшедшим канадцем» и говорили, что я разорюсь.
Я поддерживал связь с Фредом Мино, генеральным директором консалтинговой фирмы Horwath and Horwath, с которым Эдди, Мюррей и я познакомились на выставке в Нью-Йорке. Его компания специализировалась на гостиничном бизнесе, и я попросил Фреда провести для нас маркетинговое исследование.
Это исследование тоже показало, что я ошибаюсь. Его результаты говорили о том, что пять пятизвездочных отелей Лондона не оставляют места для еще одного, тем более никому не известного.
И все же это не переубедило меня. Я помнил, как все, кто мало-мальски разбирался в этом вопросе в Торонто, прочили нашим отелям разорение. А теперь мы собирались строить не на городской окраине, а в центре Лондона, на Парк-лейн и Пикадилли, рядом с великолепным парком, – лучшего места нельзя было и придумать. Лондон рос, экономика бурно развивалась, люди все больше путешествовали, и я не видел причин, по которым пятизвездочный отель в таком месте должен был потерпеть неудачу.
При этом я рассчитывал, что значительную часть наших клиентов будут составлять бизнесмены и туристы из Северной Америки, и не сомневался, что знаю их вкусы и склонности лучше, чем владельцы лондонских отелей. Поэтому мы подписали договор об аренде за 210 тысяч фунтов в год на 84 года, условия которого должны были пересматриваться раз в 21 год. Кроме того, я попросил представителей McAlpine, чтобы мне позволили привлечь к работе над проектом собственного архитектора.
Они согласились, и я позвонил Питеру Уэббу, который прислал мне Робина Кларка. Длинноволосый, с серьгами в ушах, Робин выглядел форменным бунтовщиком, но он был блестящим проектировщиком, и немолодой архитектор McAlpine Майкл Розенауэр, очень разумный и чуткий человек, без труда сработался с ним, и они вместе создали превосходный проект отеля с внушительной парадной лестницей и просторными номерами с балконами. Здание было эффектным и в то же время функциональным.
Я работал с ними в течение двух лет, обсуждая любое внесение изменений с McAlpine, поскольку старался экономить каждый доллар. А поскольку я изучал строительное дело с азов и умел работать не только головой, но и руками, я старался не допускать внесения изменений, которые привели бы к ненужным расходам.
При этом оказалось, что планы здания не включают систему кондиционирования воздуха.
– Она вам не понадобится, – сказали мне. – Ну разве что пару раз в году летом.
– Нам обязательно нужны кондиционеры, – сказал я. – Клиенты из Северной Америки привыкли к ним.
Это было дорогостоящее дополнение, но, с моей точки зрения, абсолютно необходимое. Я считал, что главное условие успеха – оправдывать ожидания клиентов.
Учет таких затрат вел Крис Уоллис. Он возглавлял подразделение McAlpine, которое составляло сметы на строительные работы, поэтому любое изменение обсуждалось с Крисом. Когда я хотел заменить обычные входные двери на двери-вертушки, чтобы зимой холодный воздух не просачивался внутрь, я спросил у него, сколько это будет стоить.
Крис просмотрел чертежи и назвал цену.
– Это слишком дорого, – сказал я. – Забудьте. Оставим все как есть.
Я знал, что, если мы поставим обычные двери, вход будет выглядеть ничуть не хуже, и в отличие от ситуации с кондиционерами это решение не угрожало тем, что мы обманем ожидания клиентов.
Оформлять интерьеры отеля я опять поручил Тому Ли. И вновь Том проделал потрясающую работу. Он увлекался историей и создал на втором этаже полдюжины тематических номеров люкс, в том числе номер Наполеона Бонапарта в красно-синей гамме, украшенный живописными полотнами, номер адмирала Нельсона в георгианском стиле с портретом его возлюбленной Эммы леди Гамильтон и номер лорда Гамильтона в стиле эпохи Второй французской империи.
Мебель в остальных номерах была принципиально новой. Напротив кровати стоял туалетный столик с зеркалом, а рядом с ним – шкаф с выдвижными ящиками и отсеком для телевизора. Позднее такие тумбы-шкафы, где выключенный телевизор можно было закрыть специальными дверцами, появились в большинстве отелей, однако с появлением ЖК-телевизоров с плоским экраном они стали менее актуальны. У нашей мебели была и еще одна отличительная особенность: это была дорогая мебель в классическом стиле, которой обставляют жилые дома. И хотя мы не рассчитывали на ее долговечность, в лондонском отеле она прослужила 38 лет. Сейчас этот отель закрылся на реконструкцию.
Я считаю, что для фешенебельного отеля нет ничего важнее удобной кровати. Поездки бывают очень утомительными, особенно для американцев, которые летят в Лондон ночным рейсом. Они почти не спят в самолете и обычно прилетают смертельно уставшими. В номерах нашего первого отеля мы положили матрасы из вспененного материала, лучшее, что было на тот момент, однако я продолжал поиски самого удобного матраса на свете, и время от времени мне присылали образцы новинок для оценки. В конце концов я нашел подходящие кровати в Германии, и мы закупили их для нашего лондонского отеля. Мы были первой компанией, которая придавала такое значение кроватям, и с тех пор многие сети отелей последовали нашему примеру.
Кровати, которые мы выбрали, стоили недешево, и это потребовало от нас дополнительных расходов, помимо списка тех, что представил мне Крис Уоллис после утверждения всех внесенных в проект изменений. Заглянув в этот список, я увидел, что он включает и дверь-вертушку.
– Что это? – спросил я. – Мы не меняли входную дверь. Вы хотите, чтобы я все же изменил ее и включили ее цену в счет?
– Да, – сказал Крис, – но вы должны понять, что это наше решение.
Изложив свои доводы, он фактически заставил меня поверить, что я сам решил поменять двери и должен заплатить за это. Даже ошибаясь, Крис излагал свою точку зрения так убедительно, что вы скорее усомнились бы в себе самом, нежели в его правоте.
Мы окончательно обговорили список, еще раз обсудив затраты на каждое изменение. Теперь итоговая сумма составляла 700 тысяч фунтов (13 миллионов долларов по курсу сегодняшнего дня). За вопросы финансирования отвечал Гловер.
– Каким образом ты раздобудешь средства? – спросил он, зная, что у меня нет таких денег.
– Чтобы договориться о финансировании, мне нужно время, – сказал я. – Вы дадите мне полгода?
Я понятия не имел, откуда взять такую огромную сумму.
– Я могу немного помочь тебе, – сказал Гловер. – Если я внесу изменения в договор об аренде, который мы подписали, и его условия будут пересматриваться не раз в 21 год, а раз в 14 лет, это позволит тебе сэкономить изрядную сумму денег. Впрочем, я не советую тебе идти на это. Для тебя это будет не слишком выгодной сделкой.
Я обдумал его предложение.
– Возможно, это не самые выгодные для меня условия, – сказал я, – но если это позволит снизить сумму, которую я вам должен, я приму их.
– Хорошо, – сказал он. – Ты просил дать тебе полгода. Я даю тебе год. Постарайся не остаться у меня в долгу.
Я надеялся, что мне это удастся.
Официальное открытие лондонского отеля Inn on the Park в январе 1970 года стало благотворительным мероприятием в пользу Красного Креста, организации, к которой компания McAlpine питала самые теплые чувства. Дата церемонии была назначена заранее, но, когда до открытия оставалось совсем немного, я заметил, что широкая балка, разделяющая двухэтажное окно, визуально разбивает надвое нашу парадную лестницу, главное украшение отеля. Я позвал архитектора и сказал:
– Эта горизонтальная балка приходится прямо на середину лестницы. Она отлично смотрится снаружи, но такое окно мешает оценить красоту лестницы.
– На самом деле эта балка не так уж важна, – ответил он.
– Тогда давайте уберем ее, – предложил я.
И хотя рабочие уже собрались устанавливать окно, я приказал им демонтировать балку.
Представитель McAlpine, который отвечал за строительство здания, пришел в ужас:
– Вы сошли с ума? Вы торопите нас подготовить здание к открытию, а сами вносите такие изменения!
– Это не помешает нам открыть отель в срок, – сказал я, и мы вытащили балку.
Это не затормозило процесс строительства, но дело все равно подвигалось медленно. Я отправился к главе компании, первому лицу в McAlpine.
– Лорд Эдвин, – сказал я, – вы назначили дату открытия отеля и пригласили на церемонию Ее королевское высочество принцессу Александру. Приглашения разосланы. Но если строительство будет продолжаться теми же темпами, что и сейчас, мы не уложимся в назначенный срок. Все мы окажемся в очень неловком положении.
– Не волнуйтесь об этом, – сказал он. – Готовьтесь к открытию. Если, чтобы закончить вовремя, вам понадобится тысяча человек, я пришлю их. Отель откроется в назначенный день.
Он сдержал свое слово и прислал нам тысячу человек, чтобы мы могли закончить работу. Помощников было так много, что в день открытия к зданию отеля было попросту не пробиться из-за скопления грузовиков и рабочих, которые сновали вокруг. Это был настоящий сумасшедший дом.
Церемония открытия должна была начаться в шесть часов. После полудня я собрал всех, кто отвечал за работу, и сказал:
– После четырех я попрошу вас уйти. Здесь не должно быть людей в строительных касках.
К назначенному времени они закончили свои дела и ушли. Мы украсили вестибюль цветами и включили музыку. В шесть часов прибыла принцесса Александра со своей свитой и гостями, и в вестибюле, сияющем полированным ореховым деревом и дорогим мрамором, началась торжественная церемония. У McAlpine были возможности сделать наше открытие заметным событием.
Теперь было важно, как к нам отнесутся потенциальные клиенты. Надзор за всеми тремя отелями осуществлял Иэн Манро. Он знал не только вкусы жителей Лондона, но и предпочтения американцев и обучал сотрудников отеля удовлетворять таких клиентов, которые привыкли к роскоши без формальностей и обслуживанию без классовых различий. И хотя ни в одном из пятизвездочных отелей Лондона не подавали еду после 10 вечера, Иэн позаботился о том, чтобы наши гости могли утолить голод в любое время дня и ночи. Кроме того, они могли в любой момент почистить обувь или отутюжить одежду. Внимательный и заботливый персонал отеля был всегда готов удовлетворить запросы самых взыскательных клиентов.
В первый же год наш отель получил звание «Европейский отель года». За первые десять лет работы он завоевал этот титул дважды и получил ряд других наград – подобным до сих пор не мог похвастаться ни один отель. Его заполняемость всегда была самой высокой в городе, и он до сих пор остается одним из самых популярных отелей Лондона.
Вскоре после открытия отеля Крис Уоллис спросил меня, могу ли я взять его на работу.
– К сожалению, нет, – ответил я. – Ваша компания – мой партнер.
– Я ухожу из McAlpine и собираюсь эмигрировать в Канаду.
Крис работал в McAlpine давно, и его перспективы в компании были самыми радужными: ему была обеспечена должность в высшем руководстве.
– Почему вы уезжаете?
– Потому что эта компания распланировала всю мою жизнь. Они уже знают, что я буду делать в 35, в 40, в 45. Так заведено в Великобритании.
– Я считаю, что вы чрезвычайно одаренный человек, Крис. Я уверен, что вы легко найдете работу. Но я не могу взять вас к себе. Я связан с вашей компанией партнерскими отношениями.
Крис действительно эмигрировал в Канаду, и позднее я нашел ему работу у архитектора Джона Б. Паркина.
Успех в Лондоне позволил мне вернуть долг Гловеру, который стал моим надежным другом. Когда у нас с Розали появлялось свободное время в Англии, мы навещали его и его жену Сью в Лондоне или ехали в их загородное имение в Пайтчли. Сэр Джеральд напоминал местного сквайра, а его дом походил на величественный феодальный замок. Однажды, стоя у входа в дом, я посмотрел на газон, покрытый густой сочной травой, и спросил:
– Как вам удается поддерживать газон в таком идеальном состоянии?
– Мой дорогой мальчик, это несложно, – ответил он. – Достаточно еженедельно подстригать траву на протяжении 300 лет.
Джеральд и Сью тоже приезжали к нам в Торонто. Однажды мы взяли их на вечеринку, которую устроили у себя на ферме Мюррей и Марвелл Коффлер. Там Гловер был шокирован, увидев, как люди едят кукурузные початки.
– В Англии, – сказал он, – кукурузу используют только как корм для лошадей.
Внешне Гловер был настоящей пародией на дородного, немного высокомерного англичанина: брюки, натянутые почти до груди, и сильнейший британский акцент, из-за которого порой было трудно различать слова. Но он сыграл в моей жизни огромную роль, и его общество всегда доставляло мне величайшее наслаждение.
Через несколько лет после открытия отеля в Лондоне я спросил его:
– Джеральд, как вы могли доверить мне столь важный проект, зная, что, если дело сорвется, я не смогу выполнить свои обязательства?
– Мой дорогой мальчик, – сказал он, – с годами ты начинаешь разбираться в людях. Ты начинаешь верить в них и доверять им.
Главным в наших отношениях был не бизнес как таковой. Их основой было доверие. Я всегда придавал этому большое значение, однако не слишком часто задумывался об этом. Но с тех пор при заключении любой сделки я в первую очередь вспоминал о вере в людей и доверии к ним.
Глава 7
ITT Sheraton
Чтобы завоевать доверие McAlpine с помощью Гловера, мне понадобилось четыре года, и еще два года ушло на то, чтобы построить отель в Лондоне. Большую часть этого времени я активно занимался еще одним проектом, который теперь кажется мне почти безумным. Я до сих пор не понимаю, как у меня хватило духу замахнуться на строительство в Торонто отеля, который был в пять раз больше нашего отеля в Лондоне.
В 1965 году в Торонто было построено новое здание муниципалитета по проекту финского архитектора Вильо Ревела. Его решение было столь оригинальным, что затмило 500 других работ, представленных на конкурс. Городские власти экспроприировали обширный земельный участок по соседству, где ранее находился китайский квартал, и объявили тендер для желающих построить на этом месте отель, который должен был составить единый архитектурный ансамбль с новым зданием муниципалитета.
Этот отель должен был стать одним из крупнейших в мире, и я не знаю, почему решил, что справлюсь с этой задачей. Для реализации такого проекта у меня не было ни опыта, ни средств.
Тендер на строительство был международным, предложения были разосланы на семи языках. Участие в этом конкурсе было достаточно дерзким шагом, и все же я попросил архитектора Джона Б. Паркина разработать эскизный проект и подготовить презентацию. По его замыслу, отель должен был состоять из двух корпусов – тридцатиэтажного здания для участников съездов и конференций и семиэтажного для состоятельных клиентов, главным образом крупных предпринимателей. Корпуса имели единый вестибюль, а общее число номеров составляло 1600. Кроме того, план предусматривал просторный внутренний двор с бассейнами и садом. Но хотя наш проект вызвал всеобщее восхищение, нам не удалось выиграть конкурс, что было неудивительно.
Однако оказалось, что победитель конкурса не в состоянии найти нужные средства, и у меня вновь появился шанс на победу, при этом у меня тоже не было средств, а надежда раздобыть деньги у тех, кто оказывал мне финансовую поддержку ранее, была весьма призрачной. Все попытки найти того, кто согласится финансировать строительство, оказывались безрезультатными. По моей просьбе Сесил Форсайт собрал группу потенциальных инвесторов и банкиров, чтобы они могли взглянуть на макет нашего отеля, представленный в помещении Inn on the Park. Приглашенные явились на встречу, с интересом осмотрели макет, выразили свое восхищение, выслушали мою речь, однако ни один из них не согласился вложить средства в строительство отеля или выделить мне ссуду.
– Оставь это, Иззи, – сказал Сесил. – Ты хочешь прыгнуть выше головы. Это не твоя весовая категория.
Я понимал, что он прав, но не желал смириться с этим. Однажды вечером, размявшись в тренажерном зале Inn on the Park, я блаженствовал в сауне, и там мой взгляд упал на старый журнал Time с фотографией Гарольда Дженина на обложке.
В то время Дженин, один из крупнейших авторитетов в сфере бизнеса, возглавлял ITT, огромный конгломерат, в состав которого входило около полусотни различных компаний. Я с любопытством пробежал статью глазами. Там было написано, что Дженин планирует заняться гостиничным бизнесом. После неудачной попытки купить сеть отелей Holiday Inn он намеревался приобрести Sheraton Hotel Company.
Я позвонил в ITT, и мне ответил кто-то из рядовых сотрудников.
– Если Time пишет правду и вы планируете приобрести Sheraton, – сказал я, – я могу обеспечить ITT возможность построить крупнейший отель в сети Sheraton.
Я обрисовал ситуацию в Торонто и сказал, что мы получили право на реализацию проекта, но нам не под силу построить отель стоимостью в 100 миллионов. Не заинтересует ли Дженина такая возможность?
Мой собеседник соединил меня с кем-то из менеджеров, и тот сказал:
– Ваше предложение заинтересовало нас. Приезжайте, мы все обсудим.
Я вылетел в Нью-Йорк. Здание ITT с бесчисленными офисами выглядело весьма внушительно. Я представился кому-то из рядовых сотрудников, после чего меня проводили к Клоду Феннигеру, который представлял высшее руководство. Он сказал, что постарается устроить мне встречу с человеком, отвечающим за отели.
Через некоторое время я вернулся в штаб-квартиру ITT, чтобы изложить свое предложение Говарду Миллеру, другому топ-менеджеру; он отвечал за компанию Avis, которая занималась прокатом автомобилей, и ряд других предприятий, а теперь еще и за гостиничный бизнес.
– Мне кажется, это неплохая идея, – сказал он. – Сейчас мы как раз занимаемся покупкой Sheraton. Обсудите это с представителями Sheraton в Бостоне. Они будут управлять этими отелями под моим руководством. Узнайте, интересует ли их это.
И вместе с Мюрреем и Эдди я отправился в Бостон, чтобы встретиться с главным финансовым директором Sheraton Диком Бунайзером и группой опытных руководителей, отлично разбирающихся в гостиничном бизнесе.
– Кто вы, друзья? – спросил Бунайзер.
– Я владелец аптекарского магазина, – сказал Мюррей.
– Я торговец мехами, – сказал Эдди.
– Я строитель, – сказал я.
По его лицу пробежала тень сомнения. Я добавил:
– Но кроме этого, мы занимаемся и гостиничным бизнесом. Вот то, что мы сделали на сегодняшний день.
Я показал ему рекламные проспекты Inn on the Park и Four Seasons Motor Hotel, назвал кое-какие показатели работы наших отелей, рассказал об отношениях с конкурентами, о нашей концепции и о том, как сделать новый отель флагманом сети Sheraton.
Бунайзер обернулся к своим коллегам, которые слушали нашу беседу, и сказал:
– Если вы добились таких показателей, речь идет о чрезвычайно успешной компании.
На первом этапе наше знакомство с представителями Sheraton ограничилось этой встречей, на которой мы чувствовали себя немного неловко. Наши отношения продолжились лишь после того, как вопросы финансирования были улажены.
Теперь мне предстояло убедить представителей ITT в перспективности сделки. Группа из десяти руководителей прибыла в Торонто на частном самолете. Взяв напрокат два лимузина, мы встретили их в аэропорту и через весь город повезли на север в Four Seasons Motor Hotel, по дороге показывая дома, которые строила наша компания. Отель не только выглядел весьма привлекательно, но и был полон гостей, и визит прошел чрезвычайно удачно.
Затем мы продемонстрировали представителям ITT Inn on the Park, макет будущего отеля и эскизы его интерьеров, созданные Томом Ли. Судя по всему, проект и наши отели произвели на наших гостей должное впечатление, поскольку вскоре меня вновь пригласили в Нью-Йорк, чтобы обсудить сделку.
Вместе с Полом Генри, нашим адвокатом, я вылетел в Нью-Йорк на переговоры с ITT. Нас было всего двое, тогда как другую сторону представляли адвокаты и руководители ITT, лучшие юристы Нью-Йорка и люди с гарвардскими дипломами MBA.
Переговоры затянулись за полночь: ITT вводила в бой одну группу экспертов за другой. А лицом к лицу с лучшими специалистами одной из крупнейших и самых богатых компаний в мире сидел я, без денег и с весьма скромным опытом.
В 1965 году в Торонто было построено новое здание муниципалитета по проекту финского архитектора Вильо Ревела. Его решение было столь оригинальным, что затмило 500 других работ, представленных на конкурс. Городские власти экспроприировали обширный земельный участок по соседству, где ранее находился китайский квартал, и объявили тендер для желающих построить на этом месте отель, который должен был составить единый архитектурный ансамбль с новым зданием муниципалитета.
Этот отель должен был стать одним из крупнейших в мире, и я не знаю, почему решил, что справлюсь с этой задачей. Для реализации такого проекта у меня не было ни опыта, ни средств.
Тендер на строительство был международным, предложения были разосланы на семи языках. Участие в этом конкурсе было достаточно дерзким шагом, и все же я попросил архитектора Джона Б. Паркина разработать эскизный проект и подготовить презентацию. По его замыслу, отель должен был состоять из двух корпусов – тридцатиэтажного здания для участников съездов и конференций и семиэтажного для состоятельных клиентов, главным образом крупных предпринимателей. Корпуса имели единый вестибюль, а общее число номеров составляло 1600. Кроме того, план предусматривал просторный внутренний двор с бассейнами и садом. Но хотя наш проект вызвал всеобщее восхищение, нам не удалось выиграть конкурс, что было неудивительно.
Однако оказалось, что победитель конкурса не в состоянии найти нужные средства, и у меня вновь появился шанс на победу, при этом у меня тоже не было средств, а надежда раздобыть деньги у тех, кто оказывал мне финансовую поддержку ранее, была весьма призрачной. Все попытки найти того, кто согласится финансировать строительство, оказывались безрезультатными. По моей просьбе Сесил Форсайт собрал группу потенциальных инвесторов и банкиров, чтобы они могли взглянуть на макет нашего отеля, представленный в помещении Inn on the Park. Приглашенные явились на встречу, с интересом осмотрели макет, выразили свое восхищение, выслушали мою речь, однако ни один из них не согласился вложить средства в строительство отеля или выделить мне ссуду.
– Оставь это, Иззи, – сказал Сесил. – Ты хочешь прыгнуть выше головы. Это не твоя весовая категория.
Я понимал, что он прав, но не желал смириться с этим. Однажды вечером, размявшись в тренажерном зале Inn on the Park, я блаженствовал в сауне, и там мой взгляд упал на старый журнал Time с фотографией Гарольда Дженина на обложке.
В то время Дженин, один из крупнейших авторитетов в сфере бизнеса, возглавлял ITT, огромный конгломерат, в состав которого входило около полусотни различных компаний. Я с любопытством пробежал статью глазами. Там было написано, что Дженин планирует заняться гостиничным бизнесом. После неудачной попытки купить сеть отелей Holiday Inn он намеревался приобрести Sheraton Hotel Company.
Я позвонил в ITT, и мне ответил кто-то из рядовых сотрудников.
– Если Time пишет правду и вы планируете приобрести Sheraton, – сказал я, – я могу обеспечить ITT возможность построить крупнейший отель в сети Sheraton.
Я обрисовал ситуацию в Торонто и сказал, что мы получили право на реализацию проекта, но нам не под силу построить отель стоимостью в 100 миллионов. Не заинтересует ли Дженина такая возможность?
Мой собеседник соединил меня с кем-то из менеджеров, и тот сказал:
– Ваше предложение заинтересовало нас. Приезжайте, мы все обсудим.
Я вылетел в Нью-Йорк. Здание ITT с бесчисленными офисами выглядело весьма внушительно. Я представился кому-то из рядовых сотрудников, после чего меня проводили к Клоду Феннигеру, который представлял высшее руководство. Он сказал, что постарается устроить мне встречу с человеком, отвечающим за отели.
Через некоторое время я вернулся в штаб-квартиру ITT, чтобы изложить свое предложение Говарду Миллеру, другому топ-менеджеру; он отвечал за компанию Avis, которая занималась прокатом автомобилей, и ряд других предприятий, а теперь еще и за гостиничный бизнес.
– Мне кажется, это неплохая идея, – сказал он. – Сейчас мы как раз занимаемся покупкой Sheraton. Обсудите это с представителями Sheraton в Бостоне. Они будут управлять этими отелями под моим руководством. Узнайте, интересует ли их это.
И вместе с Мюрреем и Эдди я отправился в Бостон, чтобы встретиться с главным финансовым директором Sheraton Диком Бунайзером и группой опытных руководителей, отлично разбирающихся в гостиничном бизнесе.
– Кто вы, друзья? – спросил Бунайзер.
– Я владелец аптекарского магазина, – сказал Мюррей.
– Я торговец мехами, – сказал Эдди.
– Я строитель, – сказал я.
По его лицу пробежала тень сомнения. Я добавил:
– Но кроме этого, мы занимаемся и гостиничным бизнесом. Вот то, что мы сделали на сегодняшний день.
Я показал ему рекламные проспекты Inn on the Park и Four Seasons Motor Hotel, назвал кое-какие показатели работы наших отелей, рассказал об отношениях с конкурентами, о нашей концепции и о том, как сделать новый отель флагманом сети Sheraton.
Бунайзер обернулся к своим коллегам, которые слушали нашу беседу, и сказал:
– Если вы добились таких показателей, речь идет о чрезвычайно успешной компании.
На первом этапе наше знакомство с представителями Sheraton ограничилось этой встречей, на которой мы чувствовали себя немного неловко. Наши отношения продолжились лишь после того, как вопросы финансирования были улажены.
Теперь мне предстояло убедить представителей ITT в перспективности сделки. Группа из десяти руководителей прибыла в Торонто на частном самолете. Взяв напрокат два лимузина, мы встретили их в аэропорту и через весь город повезли на север в Four Seasons Motor Hotel, по дороге показывая дома, которые строила наша компания. Отель не только выглядел весьма привлекательно, но и был полон гостей, и визит прошел чрезвычайно удачно.
Затем мы продемонстрировали представителям ITT Inn on the Park, макет будущего отеля и эскизы его интерьеров, созданные Томом Ли. Судя по всему, проект и наши отели произвели на наших гостей должное впечатление, поскольку вскоре меня вновь пригласили в Нью-Йорк, чтобы обсудить сделку.
Вместе с Полом Генри, нашим адвокатом, я вылетел в Нью-Йорк на переговоры с ITT. Нас было всего двое, тогда как другую сторону представляли адвокаты и руководители ITT, лучшие юристы Нью-Йорка и люди с гарвардскими дипломами MBA.
Переговоры затянулись за полночь: ITT вводила в бой одну группу экспертов за другой. А лицом к лицу с лучшими специалистами одной из крупнейших и самых богатых компаний в мире сидел я, без денег и с весьма скромным опытом.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента