Страница:
Мне нравились даже периодически вспыхивавшие в офисе конфликты, тем более что меня иногда просили принять участие в их улаживании.
Эта работа в Marcus & Millichap научила меня главной истине, на которую я полагалась на протяжении всей последующей карьеры: не думай о следующей работе, сосредоточься на том, чтобы выполнять свои обязанности как можно лучше. Любой человек может научить тебя очень многому, лишь бы ты сама хотела учиться. Сосредоточься на возможностях, предоставляемых работой, а не на ее недостатках. Ищи людей, способных предоставить тебе шанс.
Джордж Маркус и Билл Милличеп сделали мне прекраснейший из всех когда-либо слышанных комплиментов: они предложили мне пойти учиться, чтобы стать брокером в их компании. Их уверенность в моих силах воодушевила меня на получение степени магистра делового администрирования. И они же преподали мне бесценный урок управления: уверенность руководителя в силах подчиненного является одним из сильнейших мотивирующих факторов. Они видели во мне большой потенциал и способности, и благодаря этому я тоже увидела их.
4. Новые страхи
5. Не раньше, чем леди уйдет
Эта работа в Marcus & Millichap научила меня главной истине, на которую я полагалась на протяжении всей последующей карьеры: не думай о следующей работе, сосредоточься на том, чтобы выполнять свои обязанности как можно лучше. Любой человек может научить тебя очень многому, лишь бы ты сама хотела учиться. Сосредоточься на возможностях, предоставляемых работой, а не на ее недостатках. Ищи людей, способных предоставить тебе шанс.
Джордж Маркус и Билл Милличеп сделали мне прекраснейший из всех когда-либо слышанных комплиментов: они предложили мне пойти учиться, чтобы стать брокером в их компании. Их уверенность в моих силах воодушевила меня на получение степени магистра делового администрирования. И они же преподали мне бесценный урок управления: уверенность руководителя в силах подчиненного является одним из сильнейших мотивирующих факторов. Они видели во мне большой потенциал и способности, и благодаря этому я тоже увидела их.
4. Новые страхи
Тодд был хорошим человеком, и к тому же я знала его еще со времени обучения в колледже. Он точно знал, чего хочет добиться и куда направляется. Он казался уверенным в себе, а для меня он был знакомым и комфортным. Наверное, именно поэтому я и влюбилась в него; ведь я была настолько не уверена в том, чего хочу и куда иду. Он же обещал безопасность и постоянство. Моя мама была ужасно разочарована этим поворотом в моей судьбе, а почему, я поняла много позже. В тот момент я отвергала все ее критические замечания. Мы с Тоддом поженились в июне 1977 года и немедленно уехали в Италию, где он учился в школе Джона Хопкинса (г. Болонья) на факультете международных отношений.
Жили мы в крохотной квартире размером с обувную коробку. Мне очень нравилась Италия, нравились итальянцы, а больше всего нравилось то грандиозное приключение, которым стал первый год моей замужней жизни. Я научилась пить кофе, вино и готовить итальянские блюда. Тодд во многих отношениях стал моим наставником. Он и раньше жил в Италии, и я следовала за ним по университетам, где он делал карьеру. Я восхищалась им и доверяла ему все важные решения относительно нашей будущей жизни. Хотя мы были мужем и женой, мы не были сверстниками.
Поскольку Тодд учился на стационаре, мы постоянно нуждались в деньгах. У меня не было официального разрешения на работу, но была возможность работать в качестве частного преподавателя английского языка. Поэтому я преподавала язык итальянским бизнесменам, членам их семей, и в относительно короткое время обзавелась достаточно широкой клиентурой. Получая десять долларов в час, я могла содержать нашу небольшую семью. Бизнесмены часто расспрашивали меня об особенностях бизнеса в США. Конечно, мои познания в этой области были очень ограничены, но отвечать-то было нужно; пришлось перечитать все деловые американские журналы и газеты, какие только можно было достать. Через некоторое время я использовала показавшиеся мне самыми интересными статьи одновременно для преподавания языка и для обсуждения особенностей американского бизнеса. В результате и студенты были довольны, и я узнала много нового, приобрела ценный опыт. Мой итальянский стал намного более совершенным, а интерес к бизнесу возрос и углубился. Поразмыслив над этим обстоятельством некоторое время, я решила получить степень магистра делового администрирования. Поступить в американский университет, проживая в Италии, в 1978 году было непростым делом. Пришлось ездить на американские военные базы для сдачи GMAT, а затем и вступительных экзаменов. Первая попытка провалилась, так как итальянская почтовая служба попросту потеряла конверт с моими ответами на вступительные задания; и, приехав на военную базу, мы услышали совет ехать домой и ждать еще четыре месяца до следующего удобного случая. Если бы мне требовалось какое-то подтверждение правильности принятого решения, то этот случай вряд ли можно было считать хорошим сигналом. Наконец завершив сдачу вступительных экзаменов, я написала одно-единственное заявление – в школу бизнеса имени Роберта Смита в университете штата Мэриленд. На тот момент это была единственная школа бизнеса, имевшая филиал в пригороде Вашингтона; именно там мы собирались жить, пока Тодд заканчивал второй год обучения. Однако вскоре я получила ответ, гласивший, что меня не приняли. Оказалось, что я слишком поздно подала вступительные документы. Итальянская почтовая служба регулярно устраивала забастовки, равно как и железнодорожные рабочие. Помимо позднего прибытия, мое эссе само по себе оказалось не слишком впечатляющим. Я получила неплохие оценки по GMAT, с отличием окончила Стэнфордский университет, но сфера моих интересов (философия и история), равно как и последующий опыт работы секретарем и преподавателем английского языка мало соответствовали избранной специальности. Конечно, меня это обескуражило, ведь никакого альтернативного плана действий не было. Требовалось поговорить с кем-нибудь опытным. Понятно, что для университета я была не самым лучшим абитуриентом, зато у меня была уверенность в правильности выбранного пути. После нескольких недель попыток пробиться через частокол всевозможных приемных комиссий и ответственных чиновников я наконец добилась встречи с председателем приемной комиссии доктором Эдом Локе. Пока он принимал окончательное решение, я звонила почти каждый день, и при каждом звонке мой желудок сжимался от страха; перед каждым звонком я набрасывала возможные ответы на его вопросы и те вопросы, которые хотела бы задать сама. Но эти звонки давались мне очень тяжело, и, в конце концов, я начала задумываться, а не бросить ли эту затею.
Я умела и любила учиться, поэтому не составило труда стать хорошей студенткой курса делового администрирования и закончить его с твердыми оценками А по всем предметам. Факт успешного усвоения множества новых дисциплин – маркетинга, финансов, бухгалтерского учета, поведения организаций и т. п. – придал мне уверенности в себе и позволил надеяться, что так же успешно я смогу действовать и в бизнесе. Тем не менее сомнения периодически продолжали меня мучить: ведь совсем не обязательно хороший и трудолюбивый студент затем оказывается столь же успешным в реальной профессиональной жизни. Поэтому события, происходившие вне учебных аудиторий, живо меня интересовали. Снова кто-то посторонний поверил в меня, и это придавало сил. Став ассистентом на кафедре, я поняла, что могу многое сделать для студентов. По неизвестной мне причине декан школы бизнеса доктор Руди Ламоне разглядел во мне скрытые способности, поэтому однажды утром я получила приглашение зайти в его офис. Я очень сильно нервничала, так как думала, что совершила какой-то проступок. Но вместо этого он попросил помочь разработать более действенную программу по установлению связей с выпускниками. Это привело меня в восторг. Пусть я не слишком много знала о содержании и принципах работы таких программ. Но декан дал мне возможность работать с ним, учиться у него и, самое главное, проявить себя. Он отнесся ко мне как к взрослому человеку, как к равной. Он считал, что во мне скрыт большой потенциал и хотел помочь раскрыть его. В конце концов, я привела его в смущение, потому что рассказывала эту историю очень много раз разным поколениям студентов. Казалось бы, он сделал очень простую вещь, но как много это значило для меня! Поверить в коллегу, чтобы он или она смогли поверить в себя – это такой простой и в то же время значимый акт лидерства. В рамках одного из курсов доктора Локе я писала курсовую работу о Хоторнском эксперименте. На эту тему было написано очень много, но мне казалось, что я нашла нечто такое, на что не обратили внимания предыдущие исследователи. Доктор Локе подтвердил, что мне удалось посмотреть на старый предмет под новым углом зрения. Он поверил в меня, и выступил соавтором статьи, в которой излагались результаты моих изысканий. В день, когда вышел номер журнала с этой статьей, я чувствовала себя покорительницей мира. Профессором маркетинга на нашей кафедре был доктор Билл Николс. Мне нужна была работа, и он взял меня к себе ассистентом. Наблюдая за тем, как он преподает, я поняла, какое сильное воздействие на аудиторию оказывает юмор и способность преподавателя увлекательно рассказать истории из реальной жизни. Когда я сама начала преподавать (по восемь занятий в неделю для студентов младших курсов), оказалось, что иногда люди обучаются быстрее и лучше, если делают это самостоятельно. Поэтому иногда вместо лекции, скажем о торговых марках, я проводила эксперимент: посылала студентов в магазин, снабдив их списком вещей, которые следует купить, а потом просила объяснить, почему они выбрали ту или иную торговую марку. Было забавно и полезно наблюдать момент истины в аудитории, когда студенты осознавали, как часто их выбор определялся той трудно выявляемой, но сильно воздействующей на чувства аурой, которая окружает всемирно известные бренды. Оказалось, что некоторых студентов терзают те же страхи, что и меня в свое время: они боялись не получить хорошую оценку и не окончить университет, не оправдать надежд семьи. Они говорили об этих страхах, когда приходили на индивидуальные консультации. Я старалась по возможности успокоить их, внушить уверенность в собственных силах, и очень часто мне это удавалось. Думаю, что именно тогда моим излюбленным определением лидерства стало следующее: «Хороший лидер – это тот, кого уважают окружающие. Плохой лидер – тот, кого люди презирают. Великий лидер – тот, чьи подчиненные говорят: “Мы добились этого сами”» (Сунь Цзы «Искусство войны»).
Доктор Локе постоянно советовал мне подумать о получении докторской степени, но стремление заниматься реальным делом пересилило. Я хотела получить работу в компании, но уже не секретарскую. Поэтому исправно ходила на все собеседования, проводившиеся в кампусе крупными компаниями с целью набора персонала. Голубой костюм, в котором я обычно ходила на интервью, стоил немало, но я не жалела этих денег. Собеседования проводили самые разные компании: консалтинговые и аудиторские фирмы, автомобилестроители, банки и др. У меня не было никаких предпочтений относительно отрасли экономики или типа компании, в которой хотелось бы работать. В конечном счете меня заинтересовала одна из самых горячо рекомендуемых нашими профессорами компаний – телефонный гигант Bell System. В 1980 году это была одна из крупнейших компаний США, с численностью персонала свыше миллиона человек. Ее организационная структура подавляла: здесь были подразделения местной телефонной связи, подразделения звонков на дальние расстояния, подразделения по производству оборудования для телефонных сетей и, наконец, знаменитые научно-исследовательские лаборатории. Компания с жестко централизованной системой управления гордилась тем, что у каждой вдовы и каждой семьи в США есть ее акции, а ее логотип в виде колокольчика служил гарантией надежного, безопасного и повсеместного сервиса. Многие говорили, что она слишком медленно развивается, слишком раздула бюрократический аппарат и, вообще, отстала от современности. Тем не менее меня она заинтересовала. Сама по себе отрасль коммуникаций очень привлекала: с одной стороны, это базовая отрасль экономики, с другой – высокотехнологичная и быстроразвивающаяся. В отрасли назревали бурные события, инициированные в Вашингтоне новой фирмой MCI: она активно требовала пересмотра правил регулирования отрасли и вообще намеревалась встряхнуть ее до самого основания. Изучая экономику в Стэнфорде, я часто наталкивалась на упоминания об этой отрасли – в основном она приводилась в качестве примера отрасли, в которой очень трудно удержать монопольное положение из-за быстроразвивающихся технологий. Но Bell System внедрила программу по переподготовке менеджеров, в рамках которой молодые менеджеры поочередно занимали должности в разных подразделениях компании. Она была также известна под названием «кто вверх, а кто на вылет». Если вы справлялись с работой на очередном рабочем месте, то вас переводили в следующее подразделение, и все повторялось. Если же вы не справлялись, вас увольняли. Мне это казалось весьма увлекательным и волнующим приключением. Было бы прекрасно получить опыт работы и подготовку в быстроразвивающейся отрасли. Кроме того, я всегда хотела попробовать себя на разных рабочих местах, потому что не могла сразу определить, какая работа привлекает меня больше всего. Даже если через несколько лет придется оттуда уволиться (что было весьма вероятно), все равно это будет крайне интересный и полезный опыт. Исходя из этих соображений я отослала резюме в Bell System.
Прежде всего, предстояло принять решение, в каком подразделении компании я, как совершенно новый работник, хотела бы начать свою трудовую карьеру. Можно было пойти в технический, финансовый отдел, а также отдел продаж. После долгих и мучительных размышлений, усугубленных отсутствием информации хотя бы об одном из них, я все же выбрала отдел продаж. Вряд ли мне удастся воспроизвести ход тогдашних рассуждений: ведь единственными торговцами, которых я знала раньше, были брокеры из Marcus & Millichap. Смутно вспоминается, как кто-то говорил, что отдел продаж – самое подходящее место для начала, потому что там лучше всего знакомиться с продуктами компании. Это имело смысл. Через некоторое время обнаружилось, что там можно многое узнать не только о компании и технике продаж, но и о себе. Это лучшее место для того, чтобы научиться эффективно контактировать с людьми. Уверена, что любой амбициозный менеджер обязан иметь в своем активе хотя бы год работы в отделе продаж. Начало моей карьеры в Bell весьма походило на школьные годы. Прежде всего, меня отправили на девятинедельные курсы обучения технике продаж. Я сидела в аудитории вместе с другими новичками, и новое окружение доставляло всем нам немало удовольствия. Но нельзя сказать, что это было очень интересно. После нескольких недель теоретических занятий пришло время отложить учебники в сторону и попытаться освоить технику продаж на практике. Мы изучали технологию под названием «Семь шагов успешных продаж». Теоретически она не была сложной, но на следующем этапе мы разыгрывали ролевую игру, где инструкторы играли роли покупателей, а мы готовили для них предложения о продаже и пытались убедить их согласиться на наши условия. Вот тут-то и начались проблемы. Никогда раньше я не участвовала в играх подобного рода, тем более никому ничего не продавала. Оказалось, что на практике это намного труднее, чем в теории. На первом этапе игры мне почти ничего не удалось продать. Сначала нужно было убедить в важности своего предложения секретаря предполагаемого менеджера по закупкам, и, если ее удавалось заинтересовать, она записывала вас на аудиенцию у босса. Меня посадили в комнате без окон и дали телефон. Упражнение казалось простым, но меня буквально парализовало от страха. Помню, я сидела в этой комнате, смотрела на телефон и пыталась собраться с духом, чтобы отважиться набрать номер. Я не сомневалась, что покажусь инструктору полной идиоткой и провалю задание. Несколько раз я говорила инструктору, что еще не готова и пыталась убедить его отложить игру. Мне было страшно провалиться, а значит, было страшно и сделать попытку. Однако выбора у меня не оказалось. Правила достаточно суровы: те, кто не справился с игрой на первом этапе, отстранялись от дальнейшей учебы. Мой первый опыт в качестве агента по продажам оказался весьма печальным, но условный секретарь не иначе как из жалости разрешила поговорить с шефом. Я испытала невыразимое облегчение и чувство восторга не только потому, что успешно прошла испытание, но и потому, что справилась со своим страхом и поднялась еще на одну ступень профессионального развития. Остальные упражнения дались намного легче, наверное, потому, что я была полна вновь обретенной уверенности в себе. Спустя годы я научилась распознавать в других те же чувства, что испытывала тогда сама. Не одна я была испугана. И так же как и я, многие участники не могли выполнить достаточно простое упражнение, ведь они столкнулись с чем-то неизведанным и позволили страху одержать победу над собой. За эти несколько часов, проведенных в комнате без окон, я поняла простую вещь: каждый раз, когда побеждаешь свой страх, ты становишься сильней. Кое-кто, возможно, скажет, что работа менеджера в том и состоит, чтобы использовать страх как средство мотивации. Но я глубоко убеждена, что настоящим лидером может стать только тот, кто помогает другим преодолеть себя.
Жили мы в крохотной квартире размером с обувную коробку. Мне очень нравилась Италия, нравились итальянцы, а больше всего нравилось то грандиозное приключение, которым стал первый год моей замужней жизни. Я научилась пить кофе, вино и готовить итальянские блюда. Тодд во многих отношениях стал моим наставником. Он и раньше жил в Италии, и я следовала за ним по университетам, где он делал карьеру. Я восхищалась им и доверяла ему все важные решения относительно нашей будущей жизни. Хотя мы были мужем и женой, мы не были сверстниками.
Поскольку Тодд учился на стационаре, мы постоянно нуждались в деньгах. У меня не было официального разрешения на работу, но была возможность работать в качестве частного преподавателя английского языка. Поэтому я преподавала язык итальянским бизнесменам, членам их семей, и в относительно короткое время обзавелась достаточно широкой клиентурой. Получая десять долларов в час, я могла содержать нашу небольшую семью. Бизнесмены часто расспрашивали меня об особенностях бизнеса в США. Конечно, мои познания в этой области были очень ограничены, но отвечать-то было нужно; пришлось перечитать все деловые американские журналы и газеты, какие только можно было достать. Через некоторое время я использовала показавшиеся мне самыми интересными статьи одновременно для преподавания языка и для обсуждения особенностей американского бизнеса. В результате и студенты были довольны, и я узнала много нового, приобрела ценный опыт. Мой итальянский стал намного более совершенным, а интерес к бизнесу возрос и углубился. Поразмыслив над этим обстоятельством некоторое время, я решила получить степень магистра делового администрирования. Поступить в американский университет, проживая в Италии, в 1978 году было непростым делом. Пришлось ездить на американские военные базы для сдачи GMAT, а затем и вступительных экзаменов. Первая попытка провалилась, так как итальянская почтовая служба попросту потеряла конверт с моими ответами на вступительные задания; и, приехав на военную базу, мы услышали совет ехать домой и ждать еще четыре месяца до следующего удобного случая. Если бы мне требовалось какое-то подтверждение правильности принятого решения, то этот случай вряд ли можно было считать хорошим сигналом. Наконец завершив сдачу вступительных экзаменов, я написала одно-единственное заявление – в школу бизнеса имени Роберта Смита в университете штата Мэриленд. На тот момент это была единственная школа бизнеса, имевшая филиал в пригороде Вашингтона; именно там мы собирались жить, пока Тодд заканчивал второй год обучения. Однако вскоре я получила ответ, гласивший, что меня не приняли. Оказалось, что я слишком поздно подала вступительные документы. Итальянская почтовая служба регулярно устраивала забастовки, равно как и железнодорожные рабочие. Помимо позднего прибытия, мое эссе само по себе оказалось не слишком впечатляющим. Я получила неплохие оценки по GMAT, с отличием окончила Стэнфордский университет, но сфера моих интересов (философия и история), равно как и последующий опыт работы секретарем и преподавателем английского языка мало соответствовали избранной специальности. Конечно, меня это обескуражило, ведь никакого альтернативного плана действий не было. Требовалось поговорить с кем-нибудь опытным. Понятно, что для университета я была не самым лучшим абитуриентом, зато у меня была уверенность в правильности выбранного пути. После нескольких недель попыток пробиться через частокол всевозможных приемных комиссий и ответственных чиновников я наконец добилась встречи с председателем приемной комиссии доктором Эдом Локе. Пока он принимал окончательное решение, я звонила почти каждый день, и при каждом звонке мой желудок сжимался от страха; перед каждым звонком я набрасывала возможные ответы на его вопросы и те вопросы, которые хотела бы задать сама. Но эти звонки давались мне очень тяжело, и, в конце концов, я начала задумываться, а не бросить ли эту затею.
Я умела и любила учиться, поэтому не составило труда стать хорошей студенткой курса делового администрирования и закончить его с твердыми оценками А по всем предметам. Факт успешного усвоения множества новых дисциплин – маркетинга, финансов, бухгалтерского учета, поведения организаций и т. п. – придал мне уверенности в себе и позволил надеяться, что так же успешно я смогу действовать и в бизнесе. Тем не менее сомнения периодически продолжали меня мучить: ведь совсем не обязательно хороший и трудолюбивый студент затем оказывается столь же успешным в реальной профессиональной жизни. Поэтому события, происходившие вне учебных аудиторий, живо меня интересовали. Снова кто-то посторонний поверил в меня, и это придавало сил. Став ассистентом на кафедре, я поняла, что могу многое сделать для студентов. По неизвестной мне причине декан школы бизнеса доктор Руди Ламоне разглядел во мне скрытые способности, поэтому однажды утром я получила приглашение зайти в его офис. Я очень сильно нервничала, так как думала, что совершила какой-то проступок. Но вместо этого он попросил помочь разработать более действенную программу по установлению связей с выпускниками. Это привело меня в восторг. Пусть я не слишком много знала о содержании и принципах работы таких программ. Но декан дал мне возможность работать с ним, учиться у него и, самое главное, проявить себя. Он отнесся ко мне как к взрослому человеку, как к равной. Он считал, что во мне скрыт большой потенциал и хотел помочь раскрыть его. В конце концов, я привела его в смущение, потому что рассказывала эту историю очень много раз разным поколениям студентов. Казалось бы, он сделал очень простую вещь, но как много это значило для меня! Поверить в коллегу, чтобы он или она смогли поверить в себя – это такой простой и в то же время значимый акт лидерства. В рамках одного из курсов доктора Локе я писала курсовую работу о Хоторнском эксперименте. На эту тему было написано очень много, но мне казалось, что я нашла нечто такое, на что не обратили внимания предыдущие исследователи. Доктор Локе подтвердил, что мне удалось посмотреть на старый предмет под новым углом зрения. Он поверил в меня, и выступил соавтором статьи, в которой излагались результаты моих изысканий. В день, когда вышел номер журнала с этой статьей, я чувствовала себя покорительницей мира. Профессором маркетинга на нашей кафедре был доктор Билл Николс. Мне нужна была работа, и он взял меня к себе ассистентом. Наблюдая за тем, как он преподает, я поняла, какое сильное воздействие на аудиторию оказывает юмор и способность преподавателя увлекательно рассказать истории из реальной жизни. Когда я сама начала преподавать (по восемь занятий в неделю для студентов младших курсов), оказалось, что иногда люди обучаются быстрее и лучше, если делают это самостоятельно. Поэтому иногда вместо лекции, скажем о торговых марках, я проводила эксперимент: посылала студентов в магазин, снабдив их списком вещей, которые следует купить, а потом просила объяснить, почему они выбрали ту или иную торговую марку. Было забавно и полезно наблюдать момент истины в аудитории, когда студенты осознавали, как часто их выбор определялся той трудно выявляемой, но сильно воздействующей на чувства аурой, которая окружает всемирно известные бренды. Оказалось, что некоторых студентов терзают те же страхи, что и меня в свое время: они боялись не получить хорошую оценку и не окончить университет, не оправдать надежд семьи. Они говорили об этих страхах, когда приходили на индивидуальные консультации. Я старалась по возможности успокоить их, внушить уверенность в собственных силах, и очень часто мне это удавалось. Думаю, что именно тогда моим излюбленным определением лидерства стало следующее: «Хороший лидер – это тот, кого уважают окружающие. Плохой лидер – тот, кого люди презирают. Великий лидер – тот, чьи подчиненные говорят: “Мы добились этого сами”» (Сунь Цзы «Искусство войны»).
Доктор Локе постоянно советовал мне подумать о получении докторской степени, но стремление заниматься реальным делом пересилило. Я хотела получить работу в компании, но уже не секретарскую. Поэтому исправно ходила на все собеседования, проводившиеся в кампусе крупными компаниями с целью набора персонала. Голубой костюм, в котором я обычно ходила на интервью, стоил немало, но я не жалела этих денег. Собеседования проводили самые разные компании: консалтинговые и аудиторские фирмы, автомобилестроители, банки и др. У меня не было никаких предпочтений относительно отрасли экономики или типа компании, в которой хотелось бы работать. В конечном счете меня заинтересовала одна из самых горячо рекомендуемых нашими профессорами компаний – телефонный гигант Bell System. В 1980 году это была одна из крупнейших компаний США, с численностью персонала свыше миллиона человек. Ее организационная структура подавляла: здесь были подразделения местной телефонной связи, подразделения звонков на дальние расстояния, подразделения по производству оборудования для телефонных сетей и, наконец, знаменитые научно-исследовательские лаборатории. Компания с жестко централизованной системой управления гордилась тем, что у каждой вдовы и каждой семьи в США есть ее акции, а ее логотип в виде колокольчика служил гарантией надежного, безопасного и повсеместного сервиса. Многие говорили, что она слишком медленно развивается, слишком раздула бюрократический аппарат и, вообще, отстала от современности. Тем не менее меня она заинтересовала. Сама по себе отрасль коммуникаций очень привлекала: с одной стороны, это базовая отрасль экономики, с другой – высокотехнологичная и быстроразвивающаяся. В отрасли назревали бурные события, инициированные в Вашингтоне новой фирмой MCI: она активно требовала пересмотра правил регулирования отрасли и вообще намеревалась встряхнуть ее до самого основания. Изучая экономику в Стэнфорде, я часто наталкивалась на упоминания об этой отрасли – в основном она приводилась в качестве примера отрасли, в которой очень трудно удержать монопольное положение из-за быстроразвивающихся технологий. Но Bell System внедрила программу по переподготовке менеджеров, в рамках которой молодые менеджеры поочередно занимали должности в разных подразделениях компании. Она была также известна под названием «кто вверх, а кто на вылет». Если вы справлялись с работой на очередном рабочем месте, то вас переводили в следующее подразделение, и все повторялось. Если же вы не справлялись, вас увольняли. Мне это казалось весьма увлекательным и волнующим приключением. Было бы прекрасно получить опыт работы и подготовку в быстроразвивающейся отрасли. Кроме того, я всегда хотела попробовать себя на разных рабочих местах, потому что не могла сразу определить, какая работа привлекает меня больше всего. Даже если через несколько лет придется оттуда уволиться (что было весьма вероятно), все равно это будет крайне интересный и полезный опыт. Исходя из этих соображений я отослала резюме в Bell System.
Прежде всего, предстояло принять решение, в каком подразделении компании я, как совершенно новый работник, хотела бы начать свою трудовую карьеру. Можно было пойти в технический, финансовый отдел, а также отдел продаж. После долгих и мучительных размышлений, усугубленных отсутствием информации хотя бы об одном из них, я все же выбрала отдел продаж. Вряд ли мне удастся воспроизвести ход тогдашних рассуждений: ведь единственными торговцами, которых я знала раньше, были брокеры из Marcus & Millichap. Смутно вспоминается, как кто-то говорил, что отдел продаж – самое подходящее место для начала, потому что там лучше всего знакомиться с продуктами компании. Это имело смысл. Через некоторое время обнаружилось, что там можно многое узнать не только о компании и технике продаж, но и о себе. Это лучшее место для того, чтобы научиться эффективно контактировать с людьми. Уверена, что любой амбициозный менеджер обязан иметь в своем активе хотя бы год работы в отделе продаж. Начало моей карьеры в Bell весьма походило на школьные годы. Прежде всего, меня отправили на девятинедельные курсы обучения технике продаж. Я сидела в аудитории вместе с другими новичками, и новое окружение доставляло всем нам немало удовольствия. Но нельзя сказать, что это было очень интересно. После нескольких недель теоретических занятий пришло время отложить учебники в сторону и попытаться освоить технику продаж на практике. Мы изучали технологию под названием «Семь шагов успешных продаж». Теоретически она не была сложной, но на следующем этапе мы разыгрывали ролевую игру, где инструкторы играли роли покупателей, а мы готовили для них предложения о продаже и пытались убедить их согласиться на наши условия. Вот тут-то и начались проблемы. Никогда раньше я не участвовала в играх подобного рода, тем более никому ничего не продавала. Оказалось, что на практике это намного труднее, чем в теории. На первом этапе игры мне почти ничего не удалось продать. Сначала нужно было убедить в важности своего предложения секретаря предполагаемого менеджера по закупкам, и, если ее удавалось заинтересовать, она записывала вас на аудиенцию у босса. Меня посадили в комнате без окон и дали телефон. Упражнение казалось простым, но меня буквально парализовало от страха. Помню, я сидела в этой комнате, смотрела на телефон и пыталась собраться с духом, чтобы отважиться набрать номер. Я не сомневалась, что покажусь инструктору полной идиоткой и провалю задание. Несколько раз я говорила инструктору, что еще не готова и пыталась убедить его отложить игру. Мне было страшно провалиться, а значит, было страшно и сделать попытку. Однако выбора у меня не оказалось. Правила достаточно суровы: те, кто не справился с игрой на первом этапе, отстранялись от дальнейшей учебы. Мой первый опыт в качестве агента по продажам оказался весьма печальным, но условный секретарь не иначе как из жалости разрешила поговорить с шефом. Я испытала невыразимое облегчение и чувство восторга не только потому, что успешно прошла испытание, но и потому, что справилась со своим страхом и поднялась еще на одну ступень профессионального развития. Остальные упражнения дались намного легче, наверное, потому, что я была полна вновь обретенной уверенности в себе. Спустя годы я научилась распознавать в других те же чувства, что испытывала тогда сама. Не одна я была испугана. И так же как и я, многие участники не могли выполнить достаточно простое упражнение, ведь они столкнулись с чем-то неизведанным и позволили страху одержать победу над собой. За эти несколько часов, проведенных в комнате без окон, я поняла простую вещь: каждый раз, когда побеждаешь свой страх, ты становишься сильней. Кое-кто, возможно, скажет, что работа менеджера в том и состоит, чтобы использовать страх как средство мотивации. Но я глубоко убеждена, что настоящим лидером может стать только тот, кто помогает другим преодолеть себя.
5. Не раньше, чем леди уйдет
Курсы по технике продаж, как и любые другие учебные курсы, представляли собой идеализированную версию этого предмета. Хотя по-прежнему было нелегко, все же на курсах покупатели всегда готовы внимательно выслушать вас, а если у вас имелись интересные идеи, вы всегда могли поговорить с принимающим решение о покупке менеджером, а ваши коллеги рады были помочь. Вернувшись на рабочее место и столкнувшись с суровой действительностью, я испытала настоящий шок. Раньше я не знала, что попала в подразделение под названием Government Communications, занимавшееся выполнением заказов федерального правительства. Оказалось, что я – первый стажер, прикрепленный к отделу продаж в этом подразделении. Титул стажера отнюдь не вызывал особого почтения, так как означал, что его обладатель получил магистерскую степень в университете и прошел программу переподготовки для менеджеров. Все вокруг знали, кто мы такие, а некоторые из нас быстро завоевали репутацию заносчивых карьеристов, только и мечтающих поскорее перейти на следующую должность. Отдел продаж, к которому меня прикрепили, считался очень успешным; еще и поэтому сотрудники считали, что им вовсе не нужна помощь таких, как я. В первый день я пришла на работу горя нетерпением. Наконец-то я нашла свой путь в жизни! Наконец-то займусь настоящей работой! Я не знала точно, на какой прием надеяться, но реальность просто сбросила меня с небес на землю. Босс поздоровался и указал мне мой стол, на котором на два фута в высоту громоздились книги и бумаги. Он сказал: «Мы подготовили все материалы по счетам потребителей, которые закрепим за вами. Вам следует их изучить. Надеюсь, ваше пребывание у нас будет приятным». На отдельном листке бумаги были выписаны аббревиатуры USGS, BIA, WPRS. Я спросила, что они означают. Босс ответил: «Вы все найдете здесь», – и махнул рукой в сторону заваленного бумагами стола. Было непонятно, то ли он таким способом испытывает меня, то ли и правда не знает, что со мной делать. Ничего другого не оставалось, как начать читать. Пять дней спустя я все еще читала. Выяснилось, что BIA – это Бюро по делам индейцев, USGS – это Служба геологии, геодезии и картографии США, а WPRS – Служба охраны окружающей среды. Я также выяснила, чем занимаются эти учреждения, на какую сумму им были выставлены счета и что еще агенты по продажам надеялись им сбыть. Затем я попыталась переговорить с моими новыми коллегами, применяя тот же метод, что и всегда в незнакомом окружении. Я задавала массу вопросов и одновременно пыталась найти на них ответы в бумагах. Поэтому через некоторое время я уже могла оценить достоверность сведений, которыми меня снабжали. Я расспрашивала о покупателях и связанных с ними планах. Я расспрашивала коллег, как давно они здесь работают, что им нравится, а что нет.
Начальник неплохо ко мне относился, но у него была романтическая связь с женщиной, работавшей этажом выше, поэтому на меня у него времени никогда не хватало. Мы сидели в отгороженных невысокими перегородками закутках, и мой стол располагался как раз напротив его стола. Очень быстро по тону его голоса я стала различать, когда он беседует по телефону со своей пассией, и старалась по возможности не отнимать его время для решения своих проблем. Его шеф, отвечавший за работу отдела продаж в целом, был преисполнен сознания собственной важности и постоянно занят проблемами, требовавшими его присутствия где-то в другом месте. Сотрудница Мэри Бернс проработала в этом отделе много лет и была очень рада, что здесь наконец появилась еще одна женщина. Она часто помогала мне советом, старалась раскрыть небольшие секреты и тонкости работы. Стив Франц тоже занимался обслуживанием покупателей и был искренне рад работать со всяким, кто хотел работать с ним. Билл Аллан, пожалуй, проработал в отделе дольше всех, он был всегда задумчив и сосредоточен и явно предпочитал подождать и посмотреть, как я себя проявлю, прежде чем знакомиться ближе. Кроме того, там был Дэвид Годфри. Его перевели в вашингтонский офис из Оклахомы. Широкую популярность ему принесли контакты, которые он сумел завязать с Бюро по делам индейцев. Оно занималось связями с индейскими резервациями, и его счет был одним из крупнейших. Их региональные офисы располагались по всей территории страны, причем в каждом офисе была собственная система связи. Дэвид ревниво защищал свою сферу деятельности и вскоре должен был выйти на пенсию. Он рано приходил на работу, а в обед быстро исчезал и обычно не появлялся до следующего утра. Говорили, что он может продать все что угодно. Мне поручили управлять счетом Бюро вместе с ним. Никто не мог объяснить, что в точности это означает и как мы должны распределить между собой обязанности. Дэвид считал эту затею крайне вредной выдумкой босса, который, по его словам, и сам не знал, что делает. Однажды Дэвид предупредил меня, что в город приезжают два самых влиятельных региональных менеджера Бюро; они распоряжаются финансовыми ресурсами на содержание национальной сети офисов бюро и одобрили все наши предложения по совершенствованию коммуникаций. Он собирался встретиться с ними, чтобы обсудить наши новейшие предложения. Мне казалось, что мое присутствие на этой встрече будет очень полезно, поэтому я попросила разрешения сопровождать его. Он, казалось, был рад моей просьбе и пригласил присоединиться к нему. Я была в восторге. Дэвид сам вызвался представить меня нашим важнейшим клиентам, что могло быть лучше? В конце концов, может, он понял, что я могу быть полезной. За день до встречи Дэвид зашел в мой закуток со словами: «Знаешь, Карли, мне и правда очень жаль. Я знаю, что мы вместе собирались пойти на встречу с региональными менеджерами. Но дело в том, что у них есть любимый ресторан в Вашингтоне и они потребовали, чтобы встреча проходила там. Обычно я иду навстречу пожеланиям таких клиентов, поэтому не думаю, что ты сможешь присоединиться к нам». «Почему?» – спросила я. «Мы собираемся в Board Room», – ответил он и направился к выходу. Я спросила у Билла, что это означает. Он слегка усмехнулся и сказал, что это популярный стриптиз-клуб. Но это был не простой стриптиз-клуб. Как следовало из названия, это был своеобразный «мужской клуб» на авеню Вермонт, и славился он отнюдь не только тем, что происходило на сцене. Между номерами молодые девушки-танцовщицы должны были переодеваться в прозрачное неглиже и танцевать на столах, пока посетители обедали. Менеджеры из BIA желали пойти туда, поэтому Дэвид и Стив должны были их сопровождать. Когда все это до меня дошло, я почувствовала одновременно невероятное смущение и сильное волнение. Пришлось пойти в дамскую комнату, чтобы спокойно обдумать ситуацию. Размышления затянулись часа на два и вогнали меня в состояние тихой паники. Я понятия не имела, что же мне делать. Никак не удавалось убедить себя, что все это пустяк; ведь встреча с этими клиентами действительно была очень важной для меня. Мне предстояло убедить Дэвида, что меня следует воспринимать всерьез. Не было никакого смысла отговаривать их от похода в этот ресторан. Мне пришлось столкнуться с неконтролируемыми обстоятельствами. Честно это или нет, но проблема существовала, и только от меня зависело, как я буду ее решать. Наконец, я подошла к столу Дэвида и сказала: «Знаешь, я надеюсь, что вы не будете себя чувствовать слишком неловко, но я считаю, что тоже должна пойти. Встретимся там после работы». В офисе стояла абсолютная тишина: все сотрудники с величайшим интересом наблюдали за тем, как разворачиваются события. Настал следующий день, и я была напугана до полусмерти. Утром я особенно тщательно выбрала свой наряд, отдав предпочтение очень консервативному стилю и захватив портфель для бумаг. «Я – деловая женщина», – повторяла я себе. Сев в такси и назвав водителю адрес, я почувствовала себя полной идиоткой. Он обернулся и уставился на меня. «Вы смеетесь? Вы что, новенькая танцовщица оттуда?» Нельзя сказать, что начало было удачным. Но делать было нечего, я глубоко вздохнула, поправила свое платье деловой женщины из дорогого бутика и шагнула внутрь ресторана. Там было очень темно и шумно. С правой стороны располагалась длинная барная стойка, а с левой – сцена, на которой танцевали около десяти девушек. Мои коллеги сидели в самом дальнем углу от дверей, и единственный путь к их столику пролегал под самой сценой. Я крепче сжала портфель и направилась к их столику. Было очевидно, что мой наряд здесь неуместен и я выгляжу смешной. Аллан старался держаться сердечно и непринужденно, рассуждал об особенностях деятельности BIA и изо всех сил старался не замечать того, что происходило на сцене. Дэвид был в прекрасном настроении и не проявлял особого интереса к делам. Он пил джин с тоником и уговаривал девушек станцевать на нашем столе. Остальные мужчины тоже были заинтригованы или чуть смущены, но никто не пытался его остановить. До сих пор от одного воспоминания о том, что произошло дальше, на мои глаза наворачиваются слезы благодарности. Каждая девушка, подходившая к нашему столу, быстро оценивала ситуацию и говорила: «Извините джентльмены, не раньше, чем леди уйдет». Через пару часов я составила представление о деловой стороне визита и оставила мужчин одних. Они восприняли это с видимым облегчением. На следующий день было очевидно, что сферы влияния в нашем офисе претерпели существенные изменения. Я продемонстрировала Дэвиду и Стиву, что не позволю себя запугать, даже если на самом деле у меня поджилки трясутся, и доказала, что я не просто очередной стажер; я собираюсь выполнять свою работу, даже если попаду в сложные и неприятные обстоятельства. Попытавшись поставить меня на место, Дэвид в итоге сам попал в неприятную ситуацию и был явно смущен. Зато Билл решил взять меня под свою опеку и помочь пробиться наверх. Мы не всегда можем выбирать препятствия на нашем пути, но мы можем выбрать способ их преодоления. Больше о происшествии в Board Room не упоминалось, и мы с Дэвидом составили неплохую команду. Билл сказал, что Дэвид пьет слишком много, чтобы его работа была эффективной. Он знал всех и каждого, и клиенты тоже знали и уважали его за долгие годы работы в нашей отрасли. Поэтому он назначал встречи потенциальным клиентам, а я их проводила и заключала договоры. Работы было очень много, ведь мы обеспечивали связь для каждой индейской резервации в США, а также информационный и голосовой обмен для региональных бюро. Дэвид восседал в офисе с видом снисходительного отца семейства и позволял мне делать все остальное. Я вполне доверяла его суждениям относительно того, с кем, когда и где провести ту или иную деловую встречу. Пришлось объездить большинство резерваций, разбросанных по всей стране, выступать перед племенными советами. В целом работа со счетом BIA оказалась крайне познавательной и полезной. Часто приходилось встречаться с клиентами в барах. Отчасти такие места выбирал Дэвид, потому что любил выпить, и к тому же некоторые клиенты считали, что знакомиться с новым поставщиком услуг лучше в приятной, расслабляющей обстановке. Они хотели знать, с кем имеют дело, а это ничуть не менее важно, чем суть обсуждавшихся деловых предложений. Доверие очень важно в бизнесе. Годы спустя я поняла, что ритуал совместного распития спиртных напитков играет важную роль во многих культурах, особенно в Азии. Я никогда не увлекалась спиртным, но приходилось пить джин с тоником, как Дэвид. Примерно в середине вечера, когда коллеги доходили до состояния приятной расслабленности, я незаметно подходила к бармену и просила, начиная с этого момента, наливать мне только тоник без джина каждый раз, когда я закажу выпивку, а главное – сохранить это в секрете. Не думаю, чтобы кто-то заметил мою уловку. Я оказывала уважение клиентам, позволяя им выбирать места, где им хотелось отдохнуть, но при этом старалась защитить собственное здоровье. Мне пришлось объехать всю страну, посещая региональные офисы BIA, USGS и WPRS. Многое удавалось узнать во время телефонных звонков из штаб-квартиры в Вашингтоне, но неизмеримо больше информации давали поездки. После этого, какую бы должность я ни занимала (включая должность исполнительного директора HP), я исходила из того, что, если руководитель хочет знать, что происходит в действительности, он должен путешествовать. Чем дальше от штаб-квартиры ты заберешься, тем больше полезного узнаешь, причем местоположение штаб-квартиры не играет никакой роли.
Начальник неплохо ко мне относился, но у него была романтическая связь с женщиной, работавшей этажом выше, поэтому на меня у него времени никогда не хватало. Мы сидели в отгороженных невысокими перегородками закутках, и мой стол располагался как раз напротив его стола. Очень быстро по тону его голоса я стала различать, когда он беседует по телефону со своей пассией, и старалась по возможности не отнимать его время для решения своих проблем. Его шеф, отвечавший за работу отдела продаж в целом, был преисполнен сознания собственной важности и постоянно занят проблемами, требовавшими его присутствия где-то в другом месте. Сотрудница Мэри Бернс проработала в этом отделе много лет и была очень рада, что здесь наконец появилась еще одна женщина. Она часто помогала мне советом, старалась раскрыть небольшие секреты и тонкости работы. Стив Франц тоже занимался обслуживанием покупателей и был искренне рад работать со всяким, кто хотел работать с ним. Билл Аллан, пожалуй, проработал в отделе дольше всех, он был всегда задумчив и сосредоточен и явно предпочитал подождать и посмотреть, как я себя проявлю, прежде чем знакомиться ближе. Кроме того, там был Дэвид Годфри. Его перевели в вашингтонский офис из Оклахомы. Широкую популярность ему принесли контакты, которые он сумел завязать с Бюро по делам индейцев. Оно занималось связями с индейскими резервациями, и его счет был одним из крупнейших. Их региональные офисы располагались по всей территории страны, причем в каждом офисе была собственная система связи. Дэвид ревниво защищал свою сферу деятельности и вскоре должен был выйти на пенсию. Он рано приходил на работу, а в обед быстро исчезал и обычно не появлялся до следующего утра. Говорили, что он может продать все что угодно. Мне поручили управлять счетом Бюро вместе с ним. Никто не мог объяснить, что в точности это означает и как мы должны распределить между собой обязанности. Дэвид считал эту затею крайне вредной выдумкой босса, который, по его словам, и сам не знал, что делает. Однажды Дэвид предупредил меня, что в город приезжают два самых влиятельных региональных менеджера Бюро; они распоряжаются финансовыми ресурсами на содержание национальной сети офисов бюро и одобрили все наши предложения по совершенствованию коммуникаций. Он собирался встретиться с ними, чтобы обсудить наши новейшие предложения. Мне казалось, что мое присутствие на этой встрече будет очень полезно, поэтому я попросила разрешения сопровождать его. Он, казалось, был рад моей просьбе и пригласил присоединиться к нему. Я была в восторге. Дэвид сам вызвался представить меня нашим важнейшим клиентам, что могло быть лучше? В конце концов, может, он понял, что я могу быть полезной. За день до встречи Дэвид зашел в мой закуток со словами: «Знаешь, Карли, мне и правда очень жаль. Я знаю, что мы вместе собирались пойти на встречу с региональными менеджерами. Но дело в том, что у них есть любимый ресторан в Вашингтоне и они потребовали, чтобы встреча проходила там. Обычно я иду навстречу пожеланиям таких клиентов, поэтому не думаю, что ты сможешь присоединиться к нам». «Почему?» – спросила я. «Мы собираемся в Board Room», – ответил он и направился к выходу. Я спросила у Билла, что это означает. Он слегка усмехнулся и сказал, что это популярный стриптиз-клуб. Но это был не простой стриптиз-клуб. Как следовало из названия, это был своеобразный «мужской клуб» на авеню Вермонт, и славился он отнюдь не только тем, что происходило на сцене. Между номерами молодые девушки-танцовщицы должны были переодеваться в прозрачное неглиже и танцевать на столах, пока посетители обедали. Менеджеры из BIA желали пойти туда, поэтому Дэвид и Стив должны были их сопровождать. Когда все это до меня дошло, я почувствовала одновременно невероятное смущение и сильное волнение. Пришлось пойти в дамскую комнату, чтобы спокойно обдумать ситуацию. Размышления затянулись часа на два и вогнали меня в состояние тихой паники. Я понятия не имела, что же мне делать. Никак не удавалось убедить себя, что все это пустяк; ведь встреча с этими клиентами действительно была очень важной для меня. Мне предстояло убедить Дэвида, что меня следует воспринимать всерьез. Не было никакого смысла отговаривать их от похода в этот ресторан. Мне пришлось столкнуться с неконтролируемыми обстоятельствами. Честно это или нет, но проблема существовала, и только от меня зависело, как я буду ее решать. Наконец, я подошла к столу Дэвида и сказала: «Знаешь, я надеюсь, что вы не будете себя чувствовать слишком неловко, но я считаю, что тоже должна пойти. Встретимся там после работы». В офисе стояла абсолютная тишина: все сотрудники с величайшим интересом наблюдали за тем, как разворачиваются события. Настал следующий день, и я была напугана до полусмерти. Утром я особенно тщательно выбрала свой наряд, отдав предпочтение очень консервативному стилю и захватив портфель для бумаг. «Я – деловая женщина», – повторяла я себе. Сев в такси и назвав водителю адрес, я почувствовала себя полной идиоткой. Он обернулся и уставился на меня. «Вы смеетесь? Вы что, новенькая танцовщица оттуда?» Нельзя сказать, что начало было удачным. Но делать было нечего, я глубоко вздохнула, поправила свое платье деловой женщины из дорогого бутика и шагнула внутрь ресторана. Там было очень темно и шумно. С правой стороны располагалась длинная барная стойка, а с левой – сцена, на которой танцевали около десяти девушек. Мои коллеги сидели в самом дальнем углу от дверей, и единственный путь к их столику пролегал под самой сценой. Я крепче сжала портфель и направилась к их столику. Было очевидно, что мой наряд здесь неуместен и я выгляжу смешной. Аллан старался держаться сердечно и непринужденно, рассуждал об особенностях деятельности BIA и изо всех сил старался не замечать того, что происходило на сцене. Дэвид был в прекрасном настроении и не проявлял особого интереса к делам. Он пил джин с тоником и уговаривал девушек станцевать на нашем столе. Остальные мужчины тоже были заинтригованы или чуть смущены, но никто не пытался его остановить. До сих пор от одного воспоминания о том, что произошло дальше, на мои глаза наворачиваются слезы благодарности. Каждая девушка, подходившая к нашему столу, быстро оценивала ситуацию и говорила: «Извините джентльмены, не раньше, чем леди уйдет». Через пару часов я составила представление о деловой стороне визита и оставила мужчин одних. Они восприняли это с видимым облегчением. На следующий день было очевидно, что сферы влияния в нашем офисе претерпели существенные изменения. Я продемонстрировала Дэвиду и Стиву, что не позволю себя запугать, даже если на самом деле у меня поджилки трясутся, и доказала, что я не просто очередной стажер; я собираюсь выполнять свою работу, даже если попаду в сложные и неприятные обстоятельства. Попытавшись поставить меня на место, Дэвид в итоге сам попал в неприятную ситуацию и был явно смущен. Зато Билл решил взять меня под свою опеку и помочь пробиться наверх. Мы не всегда можем выбирать препятствия на нашем пути, но мы можем выбрать способ их преодоления. Больше о происшествии в Board Room не упоминалось, и мы с Дэвидом составили неплохую команду. Билл сказал, что Дэвид пьет слишком много, чтобы его работа была эффективной. Он знал всех и каждого, и клиенты тоже знали и уважали его за долгие годы работы в нашей отрасли. Поэтому он назначал встречи потенциальным клиентам, а я их проводила и заключала договоры. Работы было очень много, ведь мы обеспечивали связь для каждой индейской резервации в США, а также информационный и голосовой обмен для региональных бюро. Дэвид восседал в офисе с видом снисходительного отца семейства и позволял мне делать все остальное. Я вполне доверяла его суждениям относительно того, с кем, когда и где провести ту или иную деловую встречу. Пришлось объездить большинство резерваций, разбросанных по всей стране, выступать перед племенными советами. В целом работа со счетом BIA оказалась крайне познавательной и полезной. Часто приходилось встречаться с клиентами в барах. Отчасти такие места выбирал Дэвид, потому что любил выпить, и к тому же некоторые клиенты считали, что знакомиться с новым поставщиком услуг лучше в приятной, расслабляющей обстановке. Они хотели знать, с кем имеют дело, а это ничуть не менее важно, чем суть обсуждавшихся деловых предложений. Доверие очень важно в бизнесе. Годы спустя я поняла, что ритуал совместного распития спиртных напитков играет важную роль во многих культурах, особенно в Азии. Я никогда не увлекалась спиртным, но приходилось пить джин с тоником, как Дэвид. Примерно в середине вечера, когда коллеги доходили до состояния приятной расслабленности, я незаметно подходила к бармену и просила, начиная с этого момента, наливать мне только тоник без джина каждый раз, когда я закажу выпивку, а главное – сохранить это в секрете. Не думаю, чтобы кто-то заметил мою уловку. Я оказывала уважение клиентам, позволяя им выбирать места, где им хотелось отдохнуть, но при этом старалась защитить собственное здоровье. Мне пришлось объехать всю страну, посещая региональные офисы BIA, USGS и WPRS. Многое удавалось узнать во время телефонных звонков из штаб-квартиры в Вашингтоне, но неизмеримо больше информации давали поездки. После этого, какую бы должность я ни занимала (включая должность исполнительного директора HP), я исходила из того, что, если руководитель хочет знать, что происходит в действительности, он должен путешествовать. Чем дальше от штаб-квартиры ты заберешься, тем больше полезного узнаешь, причем местоположение штаб-квартиры не играет никакой роли.