Страница:
– Послушай, Карли, не знаю, что тебе наговорила Мэри, но суть дела совсем в другом. Все эти рейтинги и ранги – просто результат большой подковерной возни. Каждый босс хочет, чтобы как можно больше его сотрудников занимали верхние позиции в рейтинге, потому что иначе он и сам не слишком хорошо будет выглядеть в глазах своего начальника, когда дело дойдет до определения его личного рейтинга. Вот почему это совещание – самая настоящая банка с пауками, и если ты рассчитываешь на помощь друзей, то и сама должна им чем-то помочь.
– Рон, но мы ведь оцениваем своих подчиненных, а не друг друга, не так ли?
– Конечно. Но это и есть политика в чистом виде. Удачи!
Поскольку я работала менеджером совсем недавно, то и опыта в подобных делах у меня не было. Внутренняя политика компании, как и большая политика, основана на влиянии – кто-то его теряет, кто-то приобретает, кто-то только стремится к этому. У меня никакого влияния не было, поэтому я решила сделать единственное, что могла: во время выступления по поводу рейтинга максимально объективно оценить заслуги каждого моего сотрудника. Неважно, где они после этого окажутся: в верхних строках рейтинга, в середине или даже внизу. Но предчувствия были весьма скверные. Когда наступила моя очередь говорить, я изложила то, что хотела, и категорически отказалась отступать от выдвинутых требований. Меня уговаривали и пытались пригрозить, обосновывали необходимость более гибкого подхода и призывали к компромиссу. Совещание весьма мало напоминало то, о чем говорила Мэри, зато Рон мог бы гордиться своей прозорливостью. А я оказалась тяжелым и неподъемным камнем на их пути. Когда они поняли, что ничто не заставит меня отказаться от своих требований, то просто решили их удовлетворить, чтобы отвязаться от меня. Переубедить их я, конечно, не могла, зато могла пересидеть. Этим, конечно, не стоило гордиться, да и в общей дискуссии я практически не участвовала. Может быть, существовал другой, более эффективный путь, но, по крайней мере, я получила то, за чем пришла. Теперь можно было, глядя в глаза Патти, Биллу и Дону, объяснить, почему у них такой, а не иной рейтинг. Поскольку много говорить мне не пришлось, я почти все время слушала. Это позволило многое понять в механизме оценки сотрудников. Во-первых, сам факт продвижения по службе до менеджера второго уровня отнюдь не означал, что человек становился умнее своих бывших коллег. Это звучит банально, но, как и каждый человек, никогда ранее не работавший в большой компании, я имела наивность полагать, что должность и уровень каким-то образом связаны с личными качествами и умом человека. Если кого-то продвигают, значит, он достоин этого больше, чем другие. Оказалось, что это не так. Некоторые из моих новых коллег отличались быстрым и живым умом, но далеко не все. Кто-то был честен, а кто-то – нет. Я могла бы назвать сразу нескольких менеджеров первого уровня, гораздо более заслуживавших продвижения, чем кое-кто из присутствующих. Более того, можно было сразу сказать, что некоторым из присутствующих и вовсе не стоило становиться менеджерами.
Люди есть люди, неважно, какую должность и в какой компании они занимают. Некоторые находятся на своем месте, некоторые – нет. С одной стороны, это открытие заставило меня почувствовать некоторое беспокойство. Исчезла неосознаваемая уверенность, что босс всегда и все знает лучше меня. С другой стороны, это некоторым образом окрыляло, потому что согласовалось с тем, чему меня учили в детстве. Достоинство человека не измеряется его должностью или званием, но зависит от характера и способностей, а также умения их применить.
Кроме того, я заметила, что некоторые менеджеры гораздо лучше отзываются о тех подчиненных, с которыми им удобно работать. На практике это означало, что сотрудники, хорошо знакомые со своими боссами или хорошо известные в своих подразделениях, разделяющие вкусы и привычки руководства или соответствующие его представлениям о том, как должен выглядеть идеальный сотрудник, получали гораздо более высокий рейтинг. Тем же, кто чем-то выделялся из общей массы, был неудобен или просто мало известен, везло меньше. Если начальнику было некомфортно работать с кем-то из своих подчиненных, это легко можно было понять по тону, в котором он отзывался о таком человеке. Умение заводить друзей среди коллег и начальства также влияло на рейтинг сотрудников. Чем больше вы интегрировались в эту среду, тем на лучшие результаты могли рассчитывать. Среди присутствующих был один высокий симпатичный менеджер по продажам, способный как нельзя лучше проиллюстрировать эту мысль. Он прекрасно выглядел, ясно и кратко излагал свои соображения, за время перерывов успел почти со всеми обсудить последний футбольный матч и всегда имел наготове подходящую шутку. Он действительно выглядел очень привлекательным. Правда, в отчетном году он потерял немало клиентов, но всегда мог убедительно объяснить причины неудовлетворительных темпов роста продаж. В результате по итогам обсуждения он неизменно получал один из самых высоких рейтингов. В общем, это был классический тип «42-го размера». Сорок вторым размером у нас называли людей, которые прекрасно вливались в коллектив, но на деле оказывались мало способными к работе. Комфортные отношения и хорошее знакомство – не более чем результат совпадения вкусов и характеров. Именно тогда я поняла, почему так трудно построить в компании систему отношений, основанную на истинных заслугах человека, и искоренить предубежденность. В конечном счете, не только рейтинги сотрудников определялись в результате подковерной борьбы. Люди оказывали друг другу услуги в расчете на получение ответных услуг если не сейчас и не здесь, то в будущем. Может быть, даже во время такого совещания в следующем году. Ведь менеджерам приходилось постоянно работать рука об руку. Обсуждение рейтинга отдельных сотрудников, конечно же, было очень важным само по себе, но все же являлось лишь фрагментом общей картины. К несчастью, слишком многим людям трудно хотя бы на время забыть о собственных интересах и сосредоточиться исключительно на фактах.
На следующем этапе и я как менеджер второго уровня стала объектом аналогичных тараканьих бегов. Пришло время оценивать наш рейтинг. Рон Кетнер стал региональным менеджером, так как наш босс уже долгое время отсутствовал. Поэтому он был очевидцем определения рейтингов на следующем уровне организационной иерархии. Когда совещание региональных менеджеров закончилось, он подошел, чтобы поговорить со мной.
– Карли, я не должен бы тебе этого говорить, но считаю, что с тобой поступили несправедливо. У тебя с самого начала был очень высокий рейтинг, и я считал, что ты заслуживаешь первой позиции в рейтинге менеджеров второго уровня. Большинство со мной согласилось. Вы отлично поработали с Министерством здравоохранения и социального обслуживания. Но представитель одного из регионов заявил, что на этот раз очередь его сотрудника занимать первую позицию. Им пообещали это в прошлом году, и он уже сказал своему парню, что тот будет первым. Это выглядело не слишком убедительно, поэтому он решил вдобавок вылить на тебя немного грязи.
– Что? Что он сказал?
– Он сказал, что, когда ты работала на него, то все время старалась приписать успехи других сотрудников себе.
– Что за глупость! Мы все работали с разными клиентами, как бы мне это удалось?
– Да, но никто из нас не был в курсе ситуации, и возразить ему было некому. Но как бы то ни было, ты закончила год на второй позиции рейтинга, а это очень высокий результат! Правда, лично я все равно считаю, что ты заслуживаешь первого места.
По сути дела, результат намного превзошел мои ожидания. Но радоваться я не могла; я буквально кипела от негодования. Это был далеко не последний случай, когда кто-то намеренно пятнал мою репутацию, чтобы добиться своих целей. В любой компании такие вещи случаются постоянно. Но тогда со мной это случилось в первый раз. Кто-то рассказал наглую ложь обо мне, исказил мой характер, и все это – исключительно ради того чтобы добиться своих корыстных целей. Я очень остро переживала несправедливость. Кипя негодованием, я буквально влетела в офис региональных менеджеров. Еще совсем недавно я работала у этого человека в офисе; он был боссом моего первого босса. У меня не было никаких рычагов влияния на него, более того, я и знать-то не должна была того, что мне рассказал Рон. Никаких планов относительно дальнейших действий тоже не было, но я чувствовала, что должна каким-то образом выразить свое отношение к произошедшему. Оказалось, что я его испугала. Он был невысокого роста; в тот момент, когда я ворвалась к нему, он сидел за своим столом. Увидев меня, он начал вставать, но я решительно выпалила «Сидите, пожалуйста», подошла как можно ближе к столу и практически нависла над ним.
– Скажите, у вас были какие-то причины для недовольства моей работой, когда я работала на вас?
– Нет, Карли. Но почему ты спрашиваешь?
– Не считаете ли вы, что я присваивала себе результаты работы других сотрудников?
– Нет, конечно.
– Вы уверены? Если вы помните что-либо подобное, вы должны сказать мне об этом.
– Да нет же, Карли. Ты была нашим лучшим менеджером по продажам, и хорошо знаешь об этом.
– Тогда больше никогда не утверждайте, что я присваиваю чужие заслуги. И если вам захочется сказать обо мне что-нибудь за моей спиной, вспомните об этом и скажите это мне в лицо.
С этими словами я вышла из комнаты. Меня сотрясала дрожь одновременно от страха из-за собственной смелости, и от негодования, вызванного вопиющей несправедливостью. Всю ночь я не могла уснуть от переживаний. Но это был первый случай, когда я убедилась в том, что сила характера может возобладать над силой должностного положения. Согласна, с моей стороны, это был не слишком элегантный поступок. Агент Циннамон из фильма «Миссия: невыполнима» наверняка выглядела бы более изящно на своих высоких каблуках. Я же скорее излучала физическую угрозу. Но, так или иначе, это сработало. К чести этого регионального менеджера, на следующий день он подошел к моему столу и извинился. Хотя он своего добился, и первая строчка рейтинга досталась его подчиненному, все же такой поступок требовал определенного мужества. А может быть, он просто испугался встретить меня как-нибудь вечером в темной аллее. Еще более неожиданным показался поступок ехидного женофоба Рона. Мне стало понятно, что далеко не всегда можно с первого взгляда определить, кто твой друг, а кто – недруг. Я никогда не думала о Роне как о друге.
8. Могу и сделаю
– Рон, но мы ведь оцениваем своих подчиненных, а не друг друга, не так ли?
– Конечно. Но это и есть политика в чистом виде. Удачи!
Поскольку я работала менеджером совсем недавно, то и опыта в подобных делах у меня не было. Внутренняя политика компании, как и большая политика, основана на влиянии – кто-то его теряет, кто-то приобретает, кто-то только стремится к этому. У меня никакого влияния не было, поэтому я решила сделать единственное, что могла: во время выступления по поводу рейтинга максимально объективно оценить заслуги каждого моего сотрудника. Неважно, где они после этого окажутся: в верхних строках рейтинга, в середине или даже внизу. Но предчувствия были весьма скверные. Когда наступила моя очередь говорить, я изложила то, что хотела, и категорически отказалась отступать от выдвинутых требований. Меня уговаривали и пытались пригрозить, обосновывали необходимость более гибкого подхода и призывали к компромиссу. Совещание весьма мало напоминало то, о чем говорила Мэри, зато Рон мог бы гордиться своей прозорливостью. А я оказалась тяжелым и неподъемным камнем на их пути. Когда они поняли, что ничто не заставит меня отказаться от своих требований, то просто решили их удовлетворить, чтобы отвязаться от меня. Переубедить их я, конечно, не могла, зато могла пересидеть. Этим, конечно, не стоило гордиться, да и в общей дискуссии я практически не участвовала. Может быть, существовал другой, более эффективный путь, но, по крайней мере, я получила то, за чем пришла. Теперь можно было, глядя в глаза Патти, Биллу и Дону, объяснить, почему у них такой, а не иной рейтинг. Поскольку много говорить мне не пришлось, я почти все время слушала. Это позволило многое понять в механизме оценки сотрудников. Во-первых, сам факт продвижения по службе до менеджера второго уровня отнюдь не означал, что человек становился умнее своих бывших коллег. Это звучит банально, но, как и каждый человек, никогда ранее не работавший в большой компании, я имела наивность полагать, что должность и уровень каким-то образом связаны с личными качествами и умом человека. Если кого-то продвигают, значит, он достоин этого больше, чем другие. Оказалось, что это не так. Некоторые из моих новых коллег отличались быстрым и живым умом, но далеко не все. Кто-то был честен, а кто-то – нет. Я могла бы назвать сразу нескольких менеджеров первого уровня, гораздо более заслуживавших продвижения, чем кое-кто из присутствующих. Более того, можно было сразу сказать, что некоторым из присутствующих и вовсе не стоило становиться менеджерами.
Люди есть люди, неважно, какую должность и в какой компании они занимают. Некоторые находятся на своем месте, некоторые – нет. С одной стороны, это открытие заставило меня почувствовать некоторое беспокойство. Исчезла неосознаваемая уверенность, что босс всегда и все знает лучше меня. С другой стороны, это некоторым образом окрыляло, потому что согласовалось с тем, чему меня учили в детстве. Достоинство человека не измеряется его должностью или званием, но зависит от характера и способностей, а также умения их применить.
Кроме того, я заметила, что некоторые менеджеры гораздо лучше отзываются о тех подчиненных, с которыми им удобно работать. На практике это означало, что сотрудники, хорошо знакомые со своими боссами или хорошо известные в своих подразделениях, разделяющие вкусы и привычки руководства или соответствующие его представлениям о том, как должен выглядеть идеальный сотрудник, получали гораздо более высокий рейтинг. Тем же, кто чем-то выделялся из общей массы, был неудобен или просто мало известен, везло меньше. Если начальнику было некомфортно работать с кем-то из своих подчиненных, это легко можно было понять по тону, в котором он отзывался о таком человеке. Умение заводить друзей среди коллег и начальства также влияло на рейтинг сотрудников. Чем больше вы интегрировались в эту среду, тем на лучшие результаты могли рассчитывать. Среди присутствующих был один высокий симпатичный менеджер по продажам, способный как нельзя лучше проиллюстрировать эту мысль. Он прекрасно выглядел, ясно и кратко излагал свои соображения, за время перерывов успел почти со всеми обсудить последний футбольный матч и всегда имел наготове подходящую шутку. Он действительно выглядел очень привлекательным. Правда, в отчетном году он потерял немало клиентов, но всегда мог убедительно объяснить причины неудовлетворительных темпов роста продаж. В результате по итогам обсуждения он неизменно получал один из самых высоких рейтингов. В общем, это был классический тип «42-го размера». Сорок вторым размером у нас называли людей, которые прекрасно вливались в коллектив, но на деле оказывались мало способными к работе. Комфортные отношения и хорошее знакомство – не более чем результат совпадения вкусов и характеров. Именно тогда я поняла, почему так трудно построить в компании систему отношений, основанную на истинных заслугах человека, и искоренить предубежденность. В конечном счете, не только рейтинги сотрудников определялись в результате подковерной борьбы. Люди оказывали друг другу услуги в расчете на получение ответных услуг если не сейчас и не здесь, то в будущем. Может быть, даже во время такого совещания в следующем году. Ведь менеджерам приходилось постоянно работать рука об руку. Обсуждение рейтинга отдельных сотрудников, конечно же, было очень важным само по себе, но все же являлось лишь фрагментом общей картины. К несчастью, слишком многим людям трудно хотя бы на время забыть о собственных интересах и сосредоточиться исключительно на фактах.
На следующем этапе и я как менеджер второго уровня стала объектом аналогичных тараканьих бегов. Пришло время оценивать наш рейтинг. Рон Кетнер стал региональным менеджером, так как наш босс уже долгое время отсутствовал. Поэтому он был очевидцем определения рейтингов на следующем уровне организационной иерархии. Когда совещание региональных менеджеров закончилось, он подошел, чтобы поговорить со мной.
– Карли, я не должен бы тебе этого говорить, но считаю, что с тобой поступили несправедливо. У тебя с самого начала был очень высокий рейтинг, и я считал, что ты заслуживаешь первой позиции в рейтинге менеджеров второго уровня. Большинство со мной согласилось. Вы отлично поработали с Министерством здравоохранения и социального обслуживания. Но представитель одного из регионов заявил, что на этот раз очередь его сотрудника занимать первую позицию. Им пообещали это в прошлом году, и он уже сказал своему парню, что тот будет первым. Это выглядело не слишком убедительно, поэтому он решил вдобавок вылить на тебя немного грязи.
– Что? Что он сказал?
– Он сказал, что, когда ты работала на него, то все время старалась приписать успехи других сотрудников себе.
– Что за глупость! Мы все работали с разными клиентами, как бы мне это удалось?
– Да, но никто из нас не был в курсе ситуации, и возразить ему было некому. Но как бы то ни было, ты закончила год на второй позиции рейтинга, а это очень высокий результат! Правда, лично я все равно считаю, что ты заслуживаешь первого места.
По сути дела, результат намного превзошел мои ожидания. Но радоваться я не могла; я буквально кипела от негодования. Это был далеко не последний случай, когда кто-то намеренно пятнал мою репутацию, чтобы добиться своих целей. В любой компании такие вещи случаются постоянно. Но тогда со мной это случилось в первый раз. Кто-то рассказал наглую ложь обо мне, исказил мой характер, и все это – исключительно ради того чтобы добиться своих корыстных целей. Я очень остро переживала несправедливость. Кипя негодованием, я буквально влетела в офис региональных менеджеров. Еще совсем недавно я работала у этого человека в офисе; он был боссом моего первого босса. У меня не было никаких рычагов влияния на него, более того, я и знать-то не должна была того, что мне рассказал Рон. Никаких планов относительно дальнейших действий тоже не было, но я чувствовала, что должна каким-то образом выразить свое отношение к произошедшему. Оказалось, что я его испугала. Он был невысокого роста; в тот момент, когда я ворвалась к нему, он сидел за своим столом. Увидев меня, он начал вставать, но я решительно выпалила «Сидите, пожалуйста», подошла как можно ближе к столу и практически нависла над ним.
– Скажите, у вас были какие-то причины для недовольства моей работой, когда я работала на вас?
– Нет, Карли. Но почему ты спрашиваешь?
– Не считаете ли вы, что я присваивала себе результаты работы других сотрудников?
– Нет, конечно.
– Вы уверены? Если вы помните что-либо подобное, вы должны сказать мне об этом.
– Да нет же, Карли. Ты была нашим лучшим менеджером по продажам, и хорошо знаешь об этом.
– Тогда больше никогда не утверждайте, что я присваиваю чужие заслуги. И если вам захочется сказать обо мне что-нибудь за моей спиной, вспомните об этом и скажите это мне в лицо.
С этими словами я вышла из комнаты. Меня сотрясала дрожь одновременно от страха из-за собственной смелости, и от негодования, вызванного вопиющей несправедливостью. Всю ночь я не могла уснуть от переживаний. Но это был первый случай, когда я убедилась в том, что сила характера может возобладать над силой должностного положения. Согласна, с моей стороны, это был не слишком элегантный поступок. Агент Циннамон из фильма «Миссия: невыполнима» наверняка выглядела бы более изящно на своих высоких каблуках. Я же скорее излучала физическую угрозу. Но, так или иначе, это сработало. К чести этого регионального менеджера, на следующий день он подошел к моему столу и извинился. Хотя он своего добился, и первая строчка рейтинга досталась его подчиненному, все же такой поступок требовал определенного мужества. А может быть, он просто испугался встретить меня как-нибудь вечером в темной аллее. Еще более неожиданным показался поступок ехидного женофоба Рона. Мне стало понятно, что далеко не всегда можно с первого взгляда определить, кто твой друг, а кто – недруг. Я никогда не думала о Роне как о друге.
8. Могу и сделаю
Рона повысили до уровня дивизионного менеджера и перевели в отдел общественных связей на втором этаже. Этот отдел поддерживал контакты с правительством. Рон занял очень ответственную должность, особенно в свете предстоявшей с первого января 1984 года реорганизации Bell System. Региональные телефонные линии отходили к Baby Bells, а AT&T сосредоточивалась на предоставлении телефонных услуг на дальних расстояниях и переименовывалась в AT&T Long Lines. Производство оборудования для телефонных сетей сосредоточивалось в AT&T IS. Все эти компании становились дочерними по отношению к Bell System. Юридически они уже были созданы, оставалось завершить последний и самый болезненный этап – разделить телефонные сети.
Это было очень сложное решение сложной проблемы: ускорение научно-технического прогресса и создание конкурентной среды в отрасли с одновременным сохранением на достаточном уровне качества предоставляемых услуг. Ведь от наших услуг зависела вся страна. С 1983 года я постоянно тратила очень много времени, объясняя нашим клиентам суть предстоящей реорганизации с точки зрения технологии, законодательства и обоснования выписки счетов. Пришлось объехать множество региональных офисов, проводя встречи, демонстрируя собственноручно изготовленные плакаты и схемы, и объясняя клиентам, как изменится управление их счетами и обслуживание после первого января 1984 года. Я так долго сама разбиралась в этих вопросах, а затем объясняла другим, что наконец могла с уверенностью сказать, в чем будут заключаться основные предстоящие проблемы. В ходе этого процесса я усвоила урок, прекрасно известный хорошим преподавателям: хочешь что-нибудь понять сам – объясни это кому-нибудь другому. В первую очередь, проблем ожидали в области состыковки локальных и дальних телефонных сетей. На нашем корпоративном жаргоне эти стыки именовались точками присутствия, или POP (Points of Presence).
В начале 1984 года ко мне подошел мой новый начальник и сказал: «Карли, тебе не кажется, что пора переходить в новый отдел? Куда бы ты хотела пойти?» Было очень приятно, что он счел нужным поинтересоваться моими предпочтениями и выразил готовность помочь их реализовать. Некоторое время я размышляла, а затем ответила: «Я бы хотела перейти в отдел главного инженера и работать в Центре анализа пропускной способности телефонных сетей». «Карли, зачем тебе это нужно? Это же самый настоящий зоопарк! Я много слышал о хаосе, царящем в этом отделе. Там мало кто представляет, чем они должны заниматься, не говоря уже о том, как это делать. Я слышал, что они работают семь дней в неделю по 24 часа, в три смены. Ты просто не знаешь, куда стремишься».
Центр анализа пропускной способности телефонных сетей (Access Capacity Management Center – ACMC) представлял собой точку пересечения интересов новообразованных AT&T Long Lines и Baby Bells. Эта структура отражала новые потребности в деятельности компании. Она анализировала информацию с технических средств, установленных в POP, т. е. в точках совмещения локальных и дальних сетей. Все услуги, предоставляемые клиентам после первого января 1984 года, должны были регистрироваться ACMC. Поскольку любой дальний телефонный звонок проходил в конце концов по локальной телефонной сети, то Baby Bells взимала с AT&T Long Lines плату за соединение. В стоимостном выражении эта плата составляла миллионы долларов в квартал и являлась крупнейшей статьей расхода AT&T Long Lines. Почти двадцать лет спустя методы отражения в бухгалтерском учете этой самой платы за соединение, применяемые некоторыми провайдерами, превратили WorldCom в символ крупнейшего финансового мошенничества в истории бизнеса. Именно в ACMC в первую очередь должны были проявиться проблемы, связанные с реорганизацией.
Мой босс был совершенно прав, но именно поэтому я и хотела попасть в ACMC. Эта структура была совершенно новой, и менеджеры только пытались разобраться в ее задачах и возможностях. Мне казалось, что я сумею помочь в этом. Хаос, пока еще царивший в ее деятельности, обещал в будущем превратиться в упорядоченную работу; это было интересно и интригующе. Меня не волновало то, что такой шаг с моей стороны вряд ли вписывается в обычную программу стажировки. Главное, что меня это действительно интересовало и я могла бы принести реальную пользу. Босс считал такой поступок рискованным. Дело вполне могло кончиться провалом, а ведь до сих пор моя карьера складывалась на редкость успешно.
Шеф даже предложил мне на выбор несколько вариантов продолжения стажировки, способных, с его точки зрения, предоставить гораздо больше возможностей и перспектив. Но я не зацикливалась на риске, связанном с предстоящим переходом, хотя и понимала, что он высок. Хотелось научиться чему-то новому и поучаствовать в решении действительно актуальных для компании проблем. Мой босс был знаком с региональным менеджером от ACMC, Бобом Кеном, и любезно согласился позвонить ему. Боб воспринял предложение принять меня с радостью, потому что у него было слишком много проблем, и каждый человек, готовый принять участие в их решении, был на счету. Таким образом, я покинула отдел связей с государственными учреждениями и перебралась на работу в Оактон (штат Вирджиния), где располагалась штаб-квартира Восточного отделения компании.
Прибыв на работу, я застала в региональном отделении ACMC бурную деятельность. Отделение занимало почти весь первый этаж штаб-квартиры. Столы сотрудников отгораживались друг от друга низкими перегородками, поэтому каждый мог видеть всех сидящих в помещении. Люди сидели и стояли за своими столами, кричали друг на друга, инженеры бегали туда-сюда с кипами бумаг. Это действительно весьма напоминало хаос. Кабинет Боба Кенна находился в дальнем углу общего помещения. Он отнесся ко мне весьма дружелюбно, но видно было, что он раздражен и взволнован. Центр работал чуть ли не круглосуточно, сотрудники привыкли выполнять свою работу качественно и в срок. Однако на тот момент ни о какой своевременном выполнении задач и речи быть не могло. Сбои шли один за другим. И самое плохое: всегда дружеские и профессиональные отношения между инженерами Baby Bell и Long Lines были окончательно испорчены. Они сваливали друг на друга ответственность за сбои в работе систем, обвиняли друг друга в некомпетентности и т. п. Никто не хотел расплачиваться за чужие ошибки. Большинство инженеров пришло к выводу, что вся эта реорганизация изначально была ошибкой, причем целый ряд наших клиентов, да и менеджеров компании активно укрепляли их в этой мысли. Этому ничуть не мешала полная некомпетентность последних в вопросах организации и технологии работы телефонных сетей. Боб решил поручить мне руководство группой, занимавшейся проектированием телефонных сетей. В нее входили инженеры, разрабатывавшие новые услуги компании и их инженерное обеспечение. Их чертежи передавались в эксплуатационную группу, а оттуда – инженерам региональных отделений. Эксплуатационная группа одновременно разъясняла суть новых продуктов клиентам. Вся эта документация была абсолютно необходима, потому что эксплуатационные услуги стали теперь предметом контрактов, заключавшихся между двумя самостоятельными компаниями, и на их основании взималась та самая плата за соединение, о которой уже говорилось выше. Я думаю, что Боб поручил мне руководство именно этой группой потому, что она работала наиболее слаженно и гладко. Здесь мне не грозила опасность наделать слишком много ошибок, но при случае я могла чему-нибудь научиться. Хотя Боб не считал меня пятым колесом в телеге, но для инженеров я была человеком посторонним. Он не мог позволить, чтобы их отношение ко мне отражалось на работе в Центре. Я приступила к работе точно так же, как и во всех предыдущих случаях. На встрече с новыми коллегами я засыпала их вопросами. Чем именно они занимаются? Зачем это нужно? Инженеры оказались открытыми и дружелюбными людьми. Все они были профессионалами, поэтому долго и терпеливо разъясняли суть своей работы, но, тем не менее, всячески демонстрировали, что ни в какой помощи не нуждаются. Они оказались гораздо лучшими учителями для меня, чем я для них – руководителем. В числе этих людей был Джим Псиода, мужчина примерно 55 лет, скромный и сдержанный. Он чувствовал, что не полностью загружен своей работой, но не знал, чем еще мог бы быть полезен. Во время нашей первой встречи он сообщил очень немногое. Кэрол Сван была одной из немногих женщин-инженеров в отделе, она казалась напряженной и не слишком удовлетворенной своей работой. При нашем первом разговоре она сообщила, что уже давно заслуживает продвижения по службе, но никак не получает его. Я знала, что она рассчитывала получить мою должность. Она работала очень много и добросовестно, но из-за замкнутого характера отношения с остальной частью коллектива у нее не складывались.
После первой серии встреч с сотрудниками стало совершенно ясно, что не имеет никакого смысла поучать их, как делать свою работу, или пытаться делать то, что делают они. Они куда больше знали о своей работе, чем я. Они и так сталкивались с бесчисленными проблемами и не нуждались в еще одном боссе, кружащем над ними и пытающемся «помочь». Мне хотелось выразить им то уважение, которого они, безусловно, заслуживали, а также узнать как можно больше об их работе. Но я собиралась заняться чем-то необходимым – таким, чем еще никто не занимался. Сначала я попыталась разобраться в тех чертежах, которые готовили мои сотрудники. В частности, я обратила внимание, что каждый POP на них был помечен уникальным числовым кодом, который отражал его технические особенности и точное расстояние до смежных POP.
Тарифы, или расценки, для каждого POP тоже отмечались на чертеже. Таким образом, каждый значок на них содержал много разнообразной информации. Я спросила у кого-то из инженеров, правильно ли я поняла содержание чертежей. Оказалось, что правильно. Тогда я спросила, интересовался ли кто-нибудь теми счетами, которые нам выставляют на основе этих чертежей.
«В общем-то, нет. Мы просматриваем их ежемесячно, по мере поступления, и все вроде бы в порядке. По сути, они выставляют их на основе наших же данных». Общая сумма этих счетов была довольно приличной – около двух миллионов долларов в месяц только по нашему региону. Я решила, что будет неплохо повторно проверить полученные счета. Сначала казалось, что действительно все в порядке и в них повторяется предоставленная нами же информация. Но глядя на неразбериху, царившую в нашем офисе, я думала, что и в Bell Atlantic, нашей локальной телефонной компании, точно такая же ситуация. В такой обстановке очень легко ошибиться, поэтому очень возможно, в счета закрались ошибки. Я и сама не знала, что именно ищу в этих счетах, но сам процесс их изучения был весьма полезен. Взяв счета, чертежи и расценки на услуги, я начала проверять и перепроверять. Ошибки действительно были, и их оказалось немало. Некоторые из них были на относительно небольшие суммы, но некоторые, повторяясь из раза в раз, обходились нам в немалые суммы. Сначала я была очень удивлена и решила перепроверить полученные результаты. Подойдя к Джиму, располагавшему свободным временем, я сказала: «Джим, ты мог бы помочь мне?» Он с радостью согласился, и я попросила проверить мои расчеты, объяснив, почему это может оказаться важным. Мне не хотелось, чтобы он подумал, будто я хочу просто занять его чем-нибудь. «Нам выставляют счета на нешуточные суммы. Если в них есть ошибки, то мы платим деньги зря». Джим сомневался в том, что в счетах можно найти ошибки, но принялся за работу с удовольствием. Он был рад, что я обратилась к нему за помощью, ведь теперь он ощущал свою необходимость. Как всегда, он выполнял работу тщательно и не спеша. Закончив, он зашел ко мне с широкой улыбкой на лице. Оказалось, что он нашел еще больше ошибок, чем я.
«Карли, вот здорово! Мы сэкономим нашей компании кучу денег». Но следовало окончательно удостовериться, поэтому мы повторили проверку еще раз. Я попросила Кэрол присоединиться к нам. Через несколько недель работы стало ясно, что за один только месяц нам ошибочно насчитали несколько лишних десятков миллионов долларов. Теперь можно было звонить в Bell Atlantic. Как я выяснила, мы перечисляли деньги на их счет, поэтому они должны были прислать своего представителя. Должность и уровень менеджера значили многое для ребят из Bell Atlantic, так же как они многое значат в любой большой компании. Людей зачастую оценивают как приложение к своей должности. В соответствии с правилами поведения в AT&T старший начальник может созвать совещание со своими подчиненными, но не наоборот. Я была менеджером второго уровня, поэтому ответственный за выставление счетов в Bell Atlantic был выше по положению в служебной иерархии. Но ведь он был единственным человеком, способным помочь в разрешении обнаруженной проблемы, поэтому я пригласила его зайти к нам.
Он повел себя вежливо и согласился. Джим, Кэрол и я сидели за столом напротив него и его помощников. Я начала анализировать отдельные счета, подчеркивая выявленные ошибки. На каждый их вопрос мы подготовили подтверждающие нашу правоту документы. Мы предъявили им счета не только на завышенные, но и на заниженные суммы, впрочем, таких было намного меньше. Видимо, мы просто ошеломили их потоком информации, и в конечном счете ответственный за выставление счетов менеджер сказал: «Ну хорошо, мы вам верим. И что же мы теперь должны делать, по-вашему?» Джим радостно ответил: «Верните нам деньги». Он проработал в Bell System почти тридцать лет, и ему очень нравилось приводить в замешательство вышестоящих менеджеров. Даже Кэрол получала от этой беседы удовольствие. Конечно, речь шла о значительных суммах, но помимо этого было очень важно, что мы делаем нечто такое, чего раньше никто не делал. По своей собственной инициативе мы выявили нечто весьма существенное, и это волновало всех.
Теперь мы знали, что можно стребовать с Bell System очень крупную сумму денег. Это прибавило рвения в проверке всех счетов подряд. Однако нашей небольшой команде такая работа была не под силу, и я разрешила Джиму нанять дополнительного сотрудника на часть рабочего дня. Вскоре перед нами стояли горы коробок со счетами, и более пятидесяти человек рылись в них, сверяя детали каждого счета. Нельзя сказать, чтобы это был творческий труд. Скорее, его можно было назвать скучным, нудным и монотонным. Но это было действительно важно. Каждый раз, приводя новых временных работников, я объясняла им важность этой работы. Я говорила, сколько денег они помогут нам сберечь. Я объясняла, почему важно вникать в мельчайшие детали каждого счета. Им следовало понять смысл и назначение этой работы, чтобы выполнить ее качественно. В конце каждой недели мы сообщали, сколько денег удалось сэкономить в результате усилий каждого работника. Любой человек работает лучше, если он мотивирован. Боб знал о нашей работе достаточно, чтобы понимать: если наше отделение столкнулось с этой проблемой, то и любое другое тоже может с ней столкнуться. Поэтому он потребовал собрать совещание региональных менеджеров ACMC в Нью-Джерси. Он хотел обсудить это не только с менеджерами, но и с юристами компании. Я должна была подготовить презентацию и выступить с ней на этом совещании. Оно проходило в огромной комнате с необъятных размеров столом, вокруг которого сидело множество людей. Боб представил меня собравшимся и попросил коротко изложить результаты нашей работы. До этого я лишь один раз была в штаб-квартире компании, сопровождая важного клиента во время ознакомительного тура. Поэтому для меня эта презентация стала серьезным испытанием, тем более что почти все присутствующие менеджеры и инженеры работали в AT&T гораздо дольше, чем я. Настроение в аудитории царило боевое. Меня перебивали, со мной спорили. В большинстве задаваемых вопросов сквозил глубокий скептицизм, но присутствовало и что-то еще. Присутствующие почти обиделись: ведь я обнаружила нечто, неизвестное им. Однако на каждый их вопрос у меня был ответ. Я не собиралась обрушиваться с критикой на их работу. Я просто стремилась обратить внимание на то, что следовало еще сделать. По мере хода дискуссии в аудитории я поняла, что разбираюсь в ее предмете лучше, чем кто-либо из участников совещания. За ними был авторитет и должности, но за мной были факты. А еще за мной был Боб Кенн, человек с блестящей репутацией, собравший это совещание и отчасти прикрывавший меня. Я никогда не забуду этого. Это было прекрасно и оказало огромное влияние как на ход совещания, так и на мою карьеру в целом.
Это было очень сложное решение сложной проблемы: ускорение научно-технического прогресса и создание конкурентной среды в отрасли с одновременным сохранением на достаточном уровне качества предоставляемых услуг. Ведь от наших услуг зависела вся страна. С 1983 года я постоянно тратила очень много времени, объясняя нашим клиентам суть предстоящей реорганизации с точки зрения технологии, законодательства и обоснования выписки счетов. Пришлось объехать множество региональных офисов, проводя встречи, демонстрируя собственноручно изготовленные плакаты и схемы, и объясняя клиентам, как изменится управление их счетами и обслуживание после первого января 1984 года. Я так долго сама разбиралась в этих вопросах, а затем объясняла другим, что наконец могла с уверенностью сказать, в чем будут заключаться основные предстоящие проблемы. В ходе этого процесса я усвоила урок, прекрасно известный хорошим преподавателям: хочешь что-нибудь понять сам – объясни это кому-нибудь другому. В первую очередь, проблем ожидали в области состыковки локальных и дальних телефонных сетей. На нашем корпоративном жаргоне эти стыки именовались точками присутствия, или POP (Points of Presence).
В начале 1984 года ко мне подошел мой новый начальник и сказал: «Карли, тебе не кажется, что пора переходить в новый отдел? Куда бы ты хотела пойти?» Было очень приятно, что он счел нужным поинтересоваться моими предпочтениями и выразил готовность помочь их реализовать. Некоторое время я размышляла, а затем ответила: «Я бы хотела перейти в отдел главного инженера и работать в Центре анализа пропускной способности телефонных сетей». «Карли, зачем тебе это нужно? Это же самый настоящий зоопарк! Я много слышал о хаосе, царящем в этом отделе. Там мало кто представляет, чем они должны заниматься, не говоря уже о том, как это делать. Я слышал, что они работают семь дней в неделю по 24 часа, в три смены. Ты просто не знаешь, куда стремишься».
Центр анализа пропускной способности телефонных сетей (Access Capacity Management Center – ACMC) представлял собой точку пересечения интересов новообразованных AT&T Long Lines и Baby Bells. Эта структура отражала новые потребности в деятельности компании. Она анализировала информацию с технических средств, установленных в POP, т. е. в точках совмещения локальных и дальних сетей. Все услуги, предоставляемые клиентам после первого января 1984 года, должны были регистрироваться ACMC. Поскольку любой дальний телефонный звонок проходил в конце концов по локальной телефонной сети, то Baby Bells взимала с AT&T Long Lines плату за соединение. В стоимостном выражении эта плата составляла миллионы долларов в квартал и являлась крупнейшей статьей расхода AT&T Long Lines. Почти двадцать лет спустя методы отражения в бухгалтерском учете этой самой платы за соединение, применяемые некоторыми провайдерами, превратили WorldCom в символ крупнейшего финансового мошенничества в истории бизнеса. Именно в ACMC в первую очередь должны были проявиться проблемы, связанные с реорганизацией.
Мой босс был совершенно прав, но именно поэтому я и хотела попасть в ACMC. Эта структура была совершенно новой, и менеджеры только пытались разобраться в ее задачах и возможностях. Мне казалось, что я сумею помочь в этом. Хаос, пока еще царивший в ее деятельности, обещал в будущем превратиться в упорядоченную работу; это было интересно и интригующе. Меня не волновало то, что такой шаг с моей стороны вряд ли вписывается в обычную программу стажировки. Главное, что меня это действительно интересовало и я могла бы принести реальную пользу. Босс считал такой поступок рискованным. Дело вполне могло кончиться провалом, а ведь до сих пор моя карьера складывалась на редкость успешно.
Шеф даже предложил мне на выбор несколько вариантов продолжения стажировки, способных, с его точки зрения, предоставить гораздо больше возможностей и перспектив. Но я не зацикливалась на риске, связанном с предстоящим переходом, хотя и понимала, что он высок. Хотелось научиться чему-то новому и поучаствовать в решении действительно актуальных для компании проблем. Мой босс был знаком с региональным менеджером от ACMC, Бобом Кеном, и любезно согласился позвонить ему. Боб воспринял предложение принять меня с радостью, потому что у него было слишком много проблем, и каждый человек, готовый принять участие в их решении, был на счету. Таким образом, я покинула отдел связей с государственными учреждениями и перебралась на работу в Оактон (штат Вирджиния), где располагалась штаб-квартира Восточного отделения компании.
Прибыв на работу, я застала в региональном отделении ACMC бурную деятельность. Отделение занимало почти весь первый этаж штаб-квартиры. Столы сотрудников отгораживались друг от друга низкими перегородками, поэтому каждый мог видеть всех сидящих в помещении. Люди сидели и стояли за своими столами, кричали друг на друга, инженеры бегали туда-сюда с кипами бумаг. Это действительно весьма напоминало хаос. Кабинет Боба Кенна находился в дальнем углу общего помещения. Он отнесся ко мне весьма дружелюбно, но видно было, что он раздражен и взволнован. Центр работал чуть ли не круглосуточно, сотрудники привыкли выполнять свою работу качественно и в срок. Однако на тот момент ни о какой своевременном выполнении задач и речи быть не могло. Сбои шли один за другим. И самое плохое: всегда дружеские и профессиональные отношения между инженерами Baby Bell и Long Lines были окончательно испорчены. Они сваливали друг на друга ответственность за сбои в работе систем, обвиняли друг друга в некомпетентности и т. п. Никто не хотел расплачиваться за чужие ошибки. Большинство инженеров пришло к выводу, что вся эта реорганизация изначально была ошибкой, причем целый ряд наших клиентов, да и менеджеров компании активно укрепляли их в этой мысли. Этому ничуть не мешала полная некомпетентность последних в вопросах организации и технологии работы телефонных сетей. Боб решил поручить мне руководство группой, занимавшейся проектированием телефонных сетей. В нее входили инженеры, разрабатывавшие новые услуги компании и их инженерное обеспечение. Их чертежи передавались в эксплуатационную группу, а оттуда – инженерам региональных отделений. Эксплуатационная группа одновременно разъясняла суть новых продуктов клиентам. Вся эта документация была абсолютно необходима, потому что эксплуатационные услуги стали теперь предметом контрактов, заключавшихся между двумя самостоятельными компаниями, и на их основании взималась та самая плата за соединение, о которой уже говорилось выше. Я думаю, что Боб поручил мне руководство именно этой группой потому, что она работала наиболее слаженно и гладко. Здесь мне не грозила опасность наделать слишком много ошибок, но при случае я могла чему-нибудь научиться. Хотя Боб не считал меня пятым колесом в телеге, но для инженеров я была человеком посторонним. Он не мог позволить, чтобы их отношение ко мне отражалось на работе в Центре. Я приступила к работе точно так же, как и во всех предыдущих случаях. На встрече с новыми коллегами я засыпала их вопросами. Чем именно они занимаются? Зачем это нужно? Инженеры оказались открытыми и дружелюбными людьми. Все они были профессионалами, поэтому долго и терпеливо разъясняли суть своей работы, но, тем не менее, всячески демонстрировали, что ни в какой помощи не нуждаются. Они оказались гораздо лучшими учителями для меня, чем я для них – руководителем. В числе этих людей был Джим Псиода, мужчина примерно 55 лет, скромный и сдержанный. Он чувствовал, что не полностью загружен своей работой, но не знал, чем еще мог бы быть полезен. Во время нашей первой встречи он сообщил очень немногое. Кэрол Сван была одной из немногих женщин-инженеров в отделе, она казалась напряженной и не слишком удовлетворенной своей работой. При нашем первом разговоре она сообщила, что уже давно заслуживает продвижения по службе, но никак не получает его. Я знала, что она рассчитывала получить мою должность. Она работала очень много и добросовестно, но из-за замкнутого характера отношения с остальной частью коллектива у нее не складывались.
После первой серии встреч с сотрудниками стало совершенно ясно, что не имеет никакого смысла поучать их, как делать свою работу, или пытаться делать то, что делают они. Они куда больше знали о своей работе, чем я. Они и так сталкивались с бесчисленными проблемами и не нуждались в еще одном боссе, кружащем над ними и пытающемся «помочь». Мне хотелось выразить им то уважение, которого они, безусловно, заслуживали, а также узнать как можно больше об их работе. Но я собиралась заняться чем-то необходимым – таким, чем еще никто не занимался. Сначала я попыталась разобраться в тех чертежах, которые готовили мои сотрудники. В частности, я обратила внимание, что каждый POP на них был помечен уникальным числовым кодом, который отражал его технические особенности и точное расстояние до смежных POP.
Тарифы, или расценки, для каждого POP тоже отмечались на чертеже. Таким образом, каждый значок на них содержал много разнообразной информации. Я спросила у кого-то из инженеров, правильно ли я поняла содержание чертежей. Оказалось, что правильно. Тогда я спросила, интересовался ли кто-нибудь теми счетами, которые нам выставляют на основе этих чертежей.
«В общем-то, нет. Мы просматриваем их ежемесячно, по мере поступления, и все вроде бы в порядке. По сути, они выставляют их на основе наших же данных». Общая сумма этих счетов была довольно приличной – около двух миллионов долларов в месяц только по нашему региону. Я решила, что будет неплохо повторно проверить полученные счета. Сначала казалось, что действительно все в порядке и в них повторяется предоставленная нами же информация. Но глядя на неразбериху, царившую в нашем офисе, я думала, что и в Bell Atlantic, нашей локальной телефонной компании, точно такая же ситуация. В такой обстановке очень легко ошибиться, поэтому очень возможно, в счета закрались ошибки. Я и сама не знала, что именно ищу в этих счетах, но сам процесс их изучения был весьма полезен. Взяв счета, чертежи и расценки на услуги, я начала проверять и перепроверять. Ошибки действительно были, и их оказалось немало. Некоторые из них были на относительно небольшие суммы, но некоторые, повторяясь из раза в раз, обходились нам в немалые суммы. Сначала я была очень удивлена и решила перепроверить полученные результаты. Подойдя к Джиму, располагавшему свободным временем, я сказала: «Джим, ты мог бы помочь мне?» Он с радостью согласился, и я попросила проверить мои расчеты, объяснив, почему это может оказаться важным. Мне не хотелось, чтобы он подумал, будто я хочу просто занять его чем-нибудь. «Нам выставляют счета на нешуточные суммы. Если в них есть ошибки, то мы платим деньги зря». Джим сомневался в том, что в счетах можно найти ошибки, но принялся за работу с удовольствием. Он был рад, что я обратилась к нему за помощью, ведь теперь он ощущал свою необходимость. Как всегда, он выполнял работу тщательно и не спеша. Закончив, он зашел ко мне с широкой улыбкой на лице. Оказалось, что он нашел еще больше ошибок, чем я.
«Карли, вот здорово! Мы сэкономим нашей компании кучу денег». Но следовало окончательно удостовериться, поэтому мы повторили проверку еще раз. Я попросила Кэрол присоединиться к нам. Через несколько недель работы стало ясно, что за один только месяц нам ошибочно насчитали несколько лишних десятков миллионов долларов. Теперь можно было звонить в Bell Atlantic. Как я выяснила, мы перечисляли деньги на их счет, поэтому они должны были прислать своего представителя. Должность и уровень менеджера значили многое для ребят из Bell Atlantic, так же как они многое значат в любой большой компании. Людей зачастую оценивают как приложение к своей должности. В соответствии с правилами поведения в AT&T старший начальник может созвать совещание со своими подчиненными, но не наоборот. Я была менеджером второго уровня, поэтому ответственный за выставление счетов в Bell Atlantic был выше по положению в служебной иерархии. Но ведь он был единственным человеком, способным помочь в разрешении обнаруженной проблемы, поэтому я пригласила его зайти к нам.
Он повел себя вежливо и согласился. Джим, Кэрол и я сидели за столом напротив него и его помощников. Я начала анализировать отдельные счета, подчеркивая выявленные ошибки. На каждый их вопрос мы подготовили подтверждающие нашу правоту документы. Мы предъявили им счета не только на завышенные, но и на заниженные суммы, впрочем, таких было намного меньше. Видимо, мы просто ошеломили их потоком информации, и в конечном счете ответственный за выставление счетов менеджер сказал: «Ну хорошо, мы вам верим. И что же мы теперь должны делать, по-вашему?» Джим радостно ответил: «Верните нам деньги». Он проработал в Bell System почти тридцать лет, и ему очень нравилось приводить в замешательство вышестоящих менеджеров. Даже Кэрол получала от этой беседы удовольствие. Конечно, речь шла о значительных суммах, но помимо этого было очень важно, что мы делаем нечто такое, чего раньше никто не делал. По своей собственной инициативе мы выявили нечто весьма существенное, и это волновало всех.
Теперь мы знали, что можно стребовать с Bell System очень крупную сумму денег. Это прибавило рвения в проверке всех счетов подряд. Однако нашей небольшой команде такая работа была не под силу, и я разрешила Джиму нанять дополнительного сотрудника на часть рабочего дня. Вскоре перед нами стояли горы коробок со счетами, и более пятидесяти человек рылись в них, сверяя детали каждого счета. Нельзя сказать, чтобы это был творческий труд. Скорее, его можно было назвать скучным, нудным и монотонным. Но это было действительно важно. Каждый раз, приводя новых временных работников, я объясняла им важность этой работы. Я говорила, сколько денег они помогут нам сберечь. Я объясняла, почему важно вникать в мельчайшие детали каждого счета. Им следовало понять смысл и назначение этой работы, чтобы выполнить ее качественно. В конце каждой недели мы сообщали, сколько денег удалось сэкономить в результате усилий каждого работника. Любой человек работает лучше, если он мотивирован. Боб знал о нашей работе достаточно, чтобы понимать: если наше отделение столкнулось с этой проблемой, то и любое другое тоже может с ней столкнуться. Поэтому он потребовал собрать совещание региональных менеджеров ACMC в Нью-Джерси. Он хотел обсудить это не только с менеджерами, но и с юристами компании. Я должна была подготовить презентацию и выступить с ней на этом совещании. Оно проходило в огромной комнате с необъятных размеров столом, вокруг которого сидело множество людей. Боб представил меня собравшимся и попросил коротко изложить результаты нашей работы. До этого я лишь один раз была в штаб-квартире компании, сопровождая важного клиента во время ознакомительного тура. Поэтому для меня эта презентация стала серьезным испытанием, тем более что почти все присутствующие менеджеры и инженеры работали в AT&T гораздо дольше, чем я. Настроение в аудитории царило боевое. Меня перебивали, со мной спорили. В большинстве задаваемых вопросов сквозил глубокий скептицизм, но присутствовало и что-то еще. Присутствующие почти обиделись: ведь я обнаружила нечто, неизвестное им. Однако на каждый их вопрос у меня был ответ. Я не собиралась обрушиваться с критикой на их работу. Я просто стремилась обратить внимание на то, что следовало еще сделать. По мере хода дискуссии в аудитории я поняла, что разбираюсь в ее предмете лучше, чем кто-либо из участников совещания. За ними был авторитет и должности, но за мной были факты. А еще за мной был Боб Кенн, человек с блестящей репутацией, собравший это совещание и отчасти прикрывавший меня. Я никогда не забуду этого. Это было прекрасно и оказало огромное влияние как на ход совещания, так и на мою карьеру в целом.