Кондратьев Вячеслав. Показываем бизнес-процессы

 

Рис. 3.2.1. О пользе модели

3.3. Управление – это… [3]

 

Рис. 3.3.1. Этапы цикла управления

   В самом общем виде управление – это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет. При управлении организационными системами объектом управления является сама деятельность людей. Что делает руководитель (менеджер), если он действительно управляет?
   1. Определяет субъект и объект управления, ставит цели.
   2. Собирает необходимую информацию.
   3. Подбирает способ управленческого воздействия.
   4. Разрабатывает план деятельности (или программу воздействий).
   5. Реализует этот план.
   6. Отслеживает результаты деятельности (ведет учет), сравнивает план и факт (проводит анализ).
   7. Корректирует воздействия на объект управления, в том числе и на людей (правильно их мотивирует).
   Это и есть описание алгоритма управленческих действий, своего рода типовая «архитектура» системы управления (рис. 3.3.1). В практике бизнеса применяются различные группировки этапов цикла управления [3]. Например, цикл P-D-C-A.
   «Особенности национального подхода к бизнес-процессам» характеризуются всеобщностью и универсальностью, а объем работ может измеряться «от забора до обеда». Все характеристики работ определены конкретно и четко: вот забор, вот обед, копаешь ты, докладываешь мне. При этом оценивать результаты собственной работы в категориях качества и эффективности не очень свойственно нашему менталитету. «Национальная» специфика БП непонятна остальному миру, но у нас работает!
   Похоже, что мы хорошо приспособились к такой системе координат. Проблема в том, что подобная метрика не всегда вписывается в рыночную экономику, поэтому приходится учиться действовать вопреки своей натуре: описывать работы так, как это делают в остальном мире, применяя типичные характеристики, договариваясь о стандартах представления и описания процессов. Только такие описания будем называть БП, а деятельность в соответствии с национальными традициями – по-старому, работой. При этом соответственно одни будут исполнять БП, другие – управлять исполнением БП.

3.4. Типология управления

Рис. 3.4.1. Типология способов управления

   От принятого в компании типа управления зависит, какие управленческие воздействия смогут осуществлять менеджеры. Специалисты выделяют примерно такие типы управления (рис. 3.4.1), способы воздействия на объект управления:
   • административное регулирование;
   • целеполагание и мотивацию на выполнение целей;
   • регламентация процессов;
   • распределение ресурсов;
   • консолидация компонент перечисленных решений на основе применения ИТ.
   В соответствии с принятым типом управления (разные БП могут управляться по-разному) в компании складывается определенная система управления, основанная на использовании этих инструментов в разных пропорциях. Можно выделить несколько поколений эволюции систем управления. Все они сегодня представлены в отечественных компаниях.
   Административное регулирование, административно-командное управление (система управления первого поколения). Оно осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления – оперативное совещание.
   Управление по целям (система управления второго поколения). Это управление с помощью людей. Метод довольно простой и эффективный. Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом:
   • поставить цели – определить, что нужно сделать;
   • выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать;
   • довести цели до исполнителей, перевести цели в комплекс задач;
   • создать мотивацию у исполнителей;
   • проконтролировать результат;
   • в случае необходимости скорректировать цели или задачи (рис. 3.4.2).
   При этом типе управления главное – определить, какие люди нужны, и найти их. Лучший вариант – ставить цели в самом общем виде, чтобы исполнители сами смогли их детализировать, найти необходимые ресурсы и способы реализации. Управленческие воздействия при этом сводятся к постановке цели, выделению, по мере необходимости, запрашиваемых ресурсов, контролю и поддержанию сильной мотивации у исполнителей. И еще – необходимым условием постановки управления по целям является жесткая модель ответственности.
 

Рис. 3.4.2. Ключевые компоненты управления по целям

   Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться. Если у исполнителей удается создать сверхсильную мотивацию, управление по целям результативно даже в очень нестабильных ситуациях. Такая управленческая модель очень эффективна, в первую очередь по соотношению простота – результативность.
   Практика. Образцовые варианты целевого управления можно найти в русских народных сказках. Царское дело какое? Мотивацию накалить: «Не сносить тебе головы!» или «Царевну в жены получишь!»… И озадачить: «Привези живой воды и молодильных яблок!», «Чтобы мост хрустальный через реку огненную до утра стоял!» Ну, и апофеоз: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» И ведь приносили!..
   Управление регламентацией бизнес-процессов (система управления третьего поколения). На первой стадии процессное управление осуществлялось в рамках функционального подхода. Линейно-функциональная модель – это процессная модель, в которой есть всего лишь один владелец БП – генеральный директор (см. рис. 3.1.2), отвечающий за все БП, которые исполняются в компании. При переходе ко второй стадии, собственно процессной модели, выделяют и описывают БП и передают владельцам часть ответственности за их исполнение – происходит децентрализация управления (см. рис. 3.1.3). В крупных корпорациях может быть выделено и описано до нескольких сотен БП.
   Помимо разработки и применения базовых регламентов деятельности, предполагается и организация процедуры постоянного совершенствования регламентов. «То, что сделано сегодня, завтра должно быть системно улучшено» – ключевой принцип системы менеджмента качества.
   После этого возникает новая задача – координация самих бизнес-процессов. Фактически нужно скоординировать управленческие усилия владельцев отдельных БП. Таким координатором обычно выступает генеральный директор. Для него деятельность компании расслаивается на отдельные БП (у каждого из них при этом остается свой владелец). Собственным БП генерального директора является весь пакет работ компании, вся ее деятельность, от закупки сырья до доставки продукции потребителям, он выступает метавладельцем всех БП. Генеральный директор – владелец БП более высокого уровня, его собственный БП – управление всеми БП компании. Такое управление называют мультипроцессным. Результат работы первого лица компании оценивается финансовыми показателями в первую очередь, прибылью и стоимостью бизнеса.
 

Рис. 3.4.3. Ключевые компоненты системы управления на основе регламентов

   Генеральный директор не только ставит цели владельцам БП более низкого уровня, но и помогает им – предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмы работы, карты бизнес-процессов, регламенты и стандарты работ описания процедур. Конечно, один человек не может разбираться во всех тонкостях различных БП, компетентность каждого из менеджеров в области своей специализации выше. Но в рамках координации их деятельности генеральный директор может организовать процедуры, позволяющие извлекать, описывать, регламентировать и представлять в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалисты. Такие процедуры уже достаточно хорошо разработаны: с носителями знаний (владельцами процессов) работают: проводят анкетирование, составляют фокус-группы, проводят опросы и т. п. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде регламентов. В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные навыки отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.
   Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разработаны специальные процедуры. Более того, описание, формализация и регламентация деятельности сегодня выделяется в самостоятельный управленческий процесс. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ получил название бизнес-инжиниринг. Владельцем этого процесса в компании может быть директор по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или директор по системе менеджмента качества. Директор по развитию совместно с генеральным директором (или директором по стратегии) занимаются оптимизацией всех бизнес-процессов компании. Совместно, потому что оптимизировать процессы нужно под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Регламентация самих процессов позволяет управлять качеством проектирования и качеством исполнения работ. В системе менеджмента качества совершенствование организации деятельности доводится до уровня обособленного постоянно исполняемого бизнес-процесса.
   В итоге система управления компанией становится более сложной, она состоит из двух контуров управления (см. рис.3.4.3):
   – регламентация процессов, в том числе постановка целей и управление мотивацией людей;
   – аудит и постоянное совершенствование организации деятельности и процессов в частности.
   Оба эти процесса как бы «встроены» один в другой, они не протекают параллельно и независимо.
   Именно такая модель управления была разработана в 90-е годы и описана в стандартах ISO 9000:2000. Требованиями этих стандартов прямо предписано, что управление компанией должно вестись не только по целям, но и по процессам. В формате стандарта ISO регламентируются процедуры описания процессов, извлечения знаний и их документирования, контроля качества исполнения. Кроме того, все процессы постоянно должны оптимизироваться и улучшаться.

   По правде говоря, и сами стандарты ISO – в соответствии с заложенной в них идеологией – тоже должны развиваться и совершенствоваться. Сегодняшние их требования уже лет на 10 отстают от лучшей мировой практики. Поэтому в сложившихся условиях компаниям следует ориентироваться на следующее поколение корпоративных стандартов, опережающих эволюцию ISO.

   Управление посредством распределения ресурсов (система управления четвертого поколения). Этот тип управления – широко известные и уже более 20 лет применяемые информационные интегрированные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Они представляют собой комплекс программных средств для планирования, учета, контроля и оптимизации использования всех ресурсов предприятия и анализа основных бизнес-операций. Унифицированная централизованная база данных помогает управлять различными направлениями деятельности крупной компании (закупки, производство, финансы, взаимодействие с клиентами, сбыт и т. д.), поддерживает принятие управленческих решений.
 

Рис. 3.4.4. Ключевые компоненты системы управления посредством распределения ресурсов

Рис. 3.4.5. Ключевые компоненты интегрированной системы управления

   В итоге система управления компанией включает уже три метода воздействия на объект управления (рис. 3.4.4):
   – постановка целей и управление мотивацией работников;
   – управление регламентацией самих процессов;
   – управление распределением ресурсов.
   Интегрированная система управления (система управления пятого поколения). Такая система выстраивается в компании, когда генеральный директор управляет и по целям, и регламентацией БП, и распределением ресурсов, а для интеграции управленческих воздействий используются информационные технологии (рис. 3.4.4). Такой подход соединяет преимущества каждого из описанных способов воздействия на объект управления и позволяет получить дополнительный синергетический эффект, комплексно использовать все механизмы реализации целей. Регламенты обеспечивают порядок функционирования компании, а распределение ресурсов «материально» обеспечивает достижение результатов.
   Каждый тип управления выдвигает свои требования к профессиональным компетенциям менеджера. Понимать, какая система управления сложилась в компании (осознанно и грамотно выстроена), очень важно. Именно от этого во многом зависит, какие управленческие технологии можно будет реализовать в компании, какие люди смогут в ней работать – «вписаться», смириться или продуктивно и творчески развивать компанию. Система управления во многом определяет (а значит, и ограничивает) подбор сотрудников, чему и как их учить, как планировать карьерные траектории, как мотивировать и стимулировать, как управлять эффективностью их труда, насколько глубоко учитывать личные цели, понимать интересы и ценности сотрудников.
   Самые современные персонал-технологии разрабатываются преимущественно в крупных транснациональных корпорациях, где выстроены и отлажены сложные системы управления, уникальные для каждой компании. Именно уровень управления компанией в целом определяет эффективность применения в ней отдельного подхода или метода, поэтому, прежде чем начинать «войну за таланты» или внедрять самую современную схему вознаграждения, стоит оценить уровень управления в своей компании [15].

3.5. Разработка системы управления как уникальный проект

 

Рис. 3.5.1. Эволюция систем управления

   Универсальная комплексная система управления как единое типовое для всех решение не существует. Современные системы управления компаниями индивидуализированы, создаются по меркам и под запросы конкретной организации. Эффективность их зависит от точности выбора отдельных модулей, от особенностей их компоновки, от того, насколько используемая архитектура информационных технологий соответствует архитектуре системы управления.
   В условиях постоянного усиления конкурентного давления, когда основные виды ресурсов (сырье, оборудование, финансы) равнодоступны для всех игроков на глобальных рынках, компании стараются достичь серьезных конкурентных преимуществ за счет построения более эффективной бизнес-модели. Сегодня при прочих равных условиях побеждает более совершенная организация бизнеса. Эффективность организации деятельности становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности, потому что бизнес-модель практически невозможно скопировать. Успех приносят уникальность лицензий и патентов, предложений для клиентов, талантов сотрудников и т. д. В том числе и уникальность организации собственной деятельности.

   Внедрить любую более сложную систему управления силами только сотрудников самой компании довольно трудно. Как правило, для реализации такого проекта приглашают внешних консультантов, имеющих опыт и специальные профессиональные навыки решения подобных задач. Хороший консультант должен помочь менеджерам понять, на каком уровне развития находятся процессы управления в компании, и предложить решения, ориентируясь на возможности работников, в пределах их «зоны роста» (на один уровень выше). Если в компании действует система управления первого уровня, можно работать над переходом ко второму, и т. д. Ну а если менеджмент уже работает на пятом уровне, можно предлагать строить систему управления достаточно далекого будущего. При этом резко «перепрыгнуть» через несколько уровней нельзя, нужно учить и развивать менеджеров, демонстрировать им новые управленческие модели и, самое главное, вместе с ними эти модели разрабатывать. Решения по внедрению систем управления должны быть индивидуальные – для каждой компании свои, с учетом конкретных условий и потенциала работающих в ней людей. Хороший консультант – это скорее инженер-управляющий: он ставит диагноз, сопровождает процесс изменений, но не навязывает своих решений. Уже появляются инженеры нового типа, которые работают не только с чертежами, но и с людьми – обучают их, развивают, повышают их профессиональный потенциал.

3.6. Первые шаги для перехода на процессно-ориентированное управление

   Сама по себе необходимость перехода к управлению по БП сегодня сомнений не вызывает (в частности, это требование стандартов ISO, где просто исполняется гимн бизнес-процессам). Но как осуществить такой переход?
   Сначала нужно построить корневую модель БП компании. Для этого нужно:
   1. Выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы.
   2. Классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т. п.
   3. Упорядочить процессы – построить их структуру.
   4. Определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение.
   5. Сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы, причем расплывчатая модель ответственности («размазанная» по нескольким процессам) не допускается – владелец процесса должен отвечать за него от начала до конца.
   6. Придать «владельцу» процесса соответствующий статус.
   7. Выделить необходимые ресурсы на исполнение БП.
   Делать все это нужно последовательно и системно, а для наглядности желательно еще и показать на диаграммах.
   Для практиков, как правило, выделение БП не представляет сложностей. В компании работа всегда ведется по отдельным направлениям: поставки, сбыт, ремонт оборудования, теплоснабжение и т. д. Значит, есть специалисты и руководители (владельцы процессов), которые за эти направления отвечают. Их сверхзадача – обеспечение своего процесса, при этом решаемые задачи можно не детализировать: специалисты лучше знают, как их выполнить. Владелец процесса выполняет только часть общей работы, поэтому финансовый результат его деятельности выражается в конкретных экономических показателях, привязанных к БП (но не в показателях прибыли компании в целом).
   Описание БП позволяет задать эффективную модель ответственности, которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников.
   Конечно, «человеческий фактор» нельзя игнорировать, поэтому очень важно создать у владельца процесса сильную мотивацию. Этому очень способствует изменение его статуса. Например, если должность называется завскладом, то человек банально изменяет схему расстановки ящиков с картошкой. Но владелец процесса складирования уже проводит реинжиниринг бизнес-процесса хранения контейнеров и оптимизацию ключевых операций логистики. Безусловно, изменение статуса вполне реально повышает уровень ответственности.
   Управление по целям и само по себе достаточно эффективно. Казалось бы, зачем же тогда усложнять простую понятную схему добавлением бизнес-процессов? Однако именно это позволяет компании:
   • систематизировать деятельность по процессам;
   • однозначно задать модель ответственности;
   • отладить постановку задач и контроль их выполнения.
   Чтобы перейти к модели управления по целям через БП и ключевые показатели результативной (от англ. KPI – key perfomance indicators), нужно обучить всех менеджеров и специалистов компании управлению бизнес-процессом. Они должны хорошо знать, что такое БП, модель ответственности, KPI, уметь каскадировать KPI на БП, выстраивать мотивацию подчиненных на основе KPI. Внедрение этих элементов в несколько раз повышает результативность, ответственность, прозрачность и управляемость компании.