Кондратьев Вячеслав. Показываем бизнес-процессы

Вячеслав Владимирович Кондратьев, Максим Николаевич Кузнецов
Показываем бизнес-процессы

1. Введение

1.1. Предисловие ко второму изданию

   Итак, модульная программа «Навигатор для профессионала» стала обновляемой. С учетом интереса профессиональной читательской аудитории во второе издание модуля «Показываем бизнес-процессы» добавлено описание сквозного практикума разработки системы регламентации деятельности компании «от формирования корневой модели бизнес-процессов верхнего уровня до детальных процедур и регламентов рабочих мест» (рис. 1.1.1). Пожалуй, это первый опыт публикации такого описания в отечественной практике и можно предположить, что это привлечет внимание профессионала.
   Для целей практического использования во втором издании также расширена справочная часть Навигатора, показаны форматы современных учебных продуктов по развитию компетенций профессионала в проблематике бизнес-инжиниринга.
 

 

Рис. 1.1.1. Компоненты процессно-ориентированной системы регламентации деятельности компании, представленные в Навигаторе

1.2. Назначение модуля

Рис. 1.1.2. Какие вопросы рассматриваются в Навигаторе «Показываем бизнес-процессы» и где это применяется

   Кто «показывает» бизнес-процессы?
   Это специалисты известной фирмы «Третья энергогенерирующая компания оптового рынка электроэнергии (ОГК-3)» и авторитетной бизнес-инжиниринговой компании «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ» при участии менеджеров и специалистов ОАО РАО «ЕЭС РОССИИ», кафедры «Инжиниринг бизнес-процессов» и программ MBA и MBI Государственного университета управления, Московского Государственного строительного университета и Международного центра финансово-экономического развития, а также издательства «ЭКСМО» в рамках модульной программы «Навигатор для профессионала».
   О чем этот модуль Навигатора?
   О методологии и практике применения процессного подхода к организации деятельности компании, о новейших методиках и технологиях реализации такого подхода при разработке регламентов деятельности, о применении стандартов ISO 9000 и о построении систем менеджмента качества, об опыте применения в отрасли энергетики.
   Что такое Навигатор?
   Это прежде всего актуальная информация из первых рук: от профессионалов для профессионалов, издаваемая в форме модульной программы. По форме изложения материал может напоминать: презентацию решений с пояснениями типа «смотрите сюда, обратите внимание на это», справочник для профессионала «что это такое», пошаговое руководство «делай так». По отзывам пользователей, такой формат удобен как профессионалам, так и тем, кто стремится ими стать и для этого учится.
   Почему Навигатор?
   Потому что главная задача серии – сориентировать читателя в особо актуальных секторах единого информационного поля, охватывающего многообразную среду современной экономики, оставив ему свободу выбора собственного пути освоения материала. Отсюда – остальные задачи серии:
   • систематизировать фрагментарную информацию типа «методология такая», «способ решения такой», «было сделано так», «рекомендуют это» от профильных консалтинговых компаний – как российских, так и зарубежных;
   • показать лучшую практику;
   • обозначить сферы деятельности и решения, еще не освещенные или недостаточно полно освещенные в литературе;
   • через единую систему навигации внести элемент систематизации в уже известное и подробно описанное;
   • сделать это в наиболее удобной для специалиста форме.
   Сферы применения Навигатора
   Практика применения уже вышедших из печати модулей показала, что в зависимости от ситуации и потребностей модульная программа «Навигатор для профессионала» может использоваться:
   • как персональная справочная система специалиста;
   • как корпоративная справочная система (единая система терминов и понятий для всех специалистов компании);
   • как опорные материалы в учебных курсах, курсах корпоративного обучения, дистанционных программ обучения, программах MBA и MBI;
   • как методические материалы по организации и совершенствованию деятельности компаний;
   • как опорные материалы в линиях дистанционной и инжиниринговой поддержки разработок систем управления и их компонент.
 

Рис. 1.2.2. Как применять Навигатор

Рис. 1.2.3. Единое информационное поле экономики, в котором работает Навигатор

   Как устроен Навигатор?
   Навигатор – это и вся серия в целом, построенная в соответствии с едиными навигационными принципами. Навигатор – это и каждая книга серии (модуль), локализующая ту или другую тему. И наконец, Навигатор – это отдельно взятый конечный элемент книги (разворот) – самодостаточный информационный носитель, снабженный системой операционных и тематических координат, позволяющий читателю не забывать, на какой широте и долготе единого информационного поля экономики он в данный момент находится. Это поле можно представить в виде таблицы (рис. 1.2.3), в которой столбцам соответствуют отраслевые практики, строкам – функциональные методики. При этом базовой, отражающей общие для модульной программы принципы организации, универсальные структурообразующие и методологические модели бизнеса, является настольная книга руководителя «7 нот менеджмента» (изд. 7-е, переработанное и дополненное).
   Для удобства обложкам книг серии присвоен индивидуальный цветовой акцент.
   Как пользоваться модулем?
   Модуль состоит из тематических блоков, а каждый блок – из элементов. Возможно как последовательное, так и целевое ознакомление с материалами модуля, ведь каждый элемент отвечает на конкретный вопрос специалиста, возникший в процессе работы, и может быть встроен в оперативном порядке в собственный рабочий процесс (см. рис. 1.2.2).
   Система навигации, которой снабжен каждый элемент, позволяет читателю сразу видеть:
   • в каком тематическом блоке он в данный момент находится (горизонтальная панель).
   • из какого операционного ракурса рассматривается интересующий его предмет (вертикальная панель). Таких операционных ракурсов шесть:
   – систематизация;
   – практикум;
   – методики;
   – слайды;
   – рекомендации;
   – поддержка.
   Детализация операционных ракурсов достигается с помощью пиктограмм, которые несут углубленную смысловую нагрузку. Пиктограммы активно используются в схемах и рисунках модуля.
   Где применяется для обучения?
   Материалы Навигатора нашли применение в качестве опорных конспектов в различных учебных программах и проектах:
   • MBA и MBI Государственного университета управления (ГУУ);
   • MBA в строительстве Московского Государственного строительного университета (МГСУ);
   • МВА МШМБ АНХ при Правительстве РФ, МВА Высшей школы управления МИИТ;
   • вузовской подготовки по специальности «Менеджмент»;
   • корпоративных университетов и в корпоративных программах крупных компаний («Стройтрансгаз», «Волга – Днепр», «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии (ОГК-3)», «Киевская инвестиционная группа», «TSC Group» и др.);
   • в специализированных дистанционных программах обучения профессионалов, осуществляемых «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ» и Международным центром финансово-экономического развития (МЦФЭР).
   Какие дополнительные сервисы могут быть представлены читателям Навигатора?
   По тематике Навигаторов организована консалтинговая и инжиниринговая поддержка заинтересованных пользователей в форме:
   • корпоративных и открытых тренингов и семинаров;
   • дистанционного обучения и развития компетенций;
   • проектов разработки, развития и внедрения систем управления и их компонент;
   • дистанционных пошаговых руководств.

   Подробности – на сайте проекта:
   www.big-group.ru
   Работает контактная линия проекта:
   e-mail: [e-mail]
   тел.: [phone]
   факс: [phone]

   Искренние благодарности авторов за помощь и поддержку:
   членам правления ОАО РАО «ЕЭС России»: Ю.А. Удальцову, А.В. Чикунову;
   работникам проектной группы службы технического контроллинга ОАО РАО «ЕЭС России»:
   руководителю Р.К. Рябову; ведущим экспертам Ю.Е. Кузнецовой и А.В. Федоренко;
   членам правления ОАО «ОГК-3», принимавшим активное участие в обсуждении, оценке и применении материалов: Н.Н. Балдину, И.В. Благодырю, В.П. Большакову, В.А. Васильеву, М.Ю. Гладышеву, С.А. Калантарову, В.П. Колесникову, В.Е. Назарову, М.О. Налбандяну;
   помощнику генерального директора – начальнику отдела по связям с общественностью и СМИ ОАО «ОГК-3» П.В. Олиянчуку, пресс-секретарю ОАО «ОГК-3» А.М. Соловьевой;
   сотрудникам проектного офиса ОАО «ОГК-3»: Т.А. Смирновой, В.А. Сотникову.
   Участникам пилотных проектов ОАО «ОГК-3» по проектированию бизнес-процессов:
   главному специалисту департамента технического развития и инвестиций А.В. Каменщуку,
   начальнику департамента информационных технологий М.Л. Котляру,
   сотруднику бизнес-единицы 1 ОАО РАО «ЕЭС России» Е.В. Крохину,
   начальнику департамента управления производством и охраной труда К.В. Москвину,
   начальнику отдела управления ремонтными работами В.В. Пешкову,
   начальнику департамента управления персоналом В.К. Савченко,
   начальнику департамента технического развития и инвестиций В.М. Симонову,
   замначальника департамента управления персоналом И.В. Строгушу,
   сотруднику бизнес-единицы 1 ОАО РАО «ЕЭС России» М.В. Украинец.
   менеджеру-координатору фирмы «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ» О.Б. Рудневой.
   главному редактору журнала «Менеджер по персоналу» Н.А. Лазаревой (Киев, Украина).

Часть I. Методологии организации процессно-ориентированной деятельности компании

   2. МВА о бизнес-процессах
   3. МВА об управлении, ориентированном на бизнес-процессы и об организационном интеллекте
   4. Бизнес-процессы в корпоративной архитектуре

2. МВА о бизнес-процессах

 
   Ключевые понятия
   • Модель – отображение процесса, создаваемое для решения прикладных задач.
   • Основные бизнес-процессы – создают добавленную стоимость продукта и сам продукт, представляющий ценность для клиента; формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли.
   • Поддерживающие бизнес-процессы – поставщики основных процессов, обеспечивают инфраструктуру компании.
   • Бизнес-процессы развития – не создают текущей прибыли, нацелены на получение выгод в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании.
   • Процессы управления – нацелены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами, процессами развития компании.
 

Рис. 2.0.1. Пример представления модели процессов верхнего уровня

2.1. Моделирование бизнес-процессов

Рис. 2.1.1. Представление бизнес-процесса

   Что такое бизнес-процесс (БП)? Достаточно общее его представление показано на рис. 2.1.1: это преобразование входа в выход.
   Известны и другие подходы к заданию БП. Например, определение «Начинайте копать и копайте от забора до обеда». Это тоже задание некоторого процесса, только задание в своеобразной форме, когда последовательность, состав, время, логика работ не очень ясны. Если к этому описанию добавить, кто будет исполнять работу, как будет исполнять эту работу, в какой последовательности, какими документами воспользуется при исполнении работ, какую отчетность следует составлять в ходе исполнения работ, т. е. если процесс исполнения работ будет описан детально, подробно, документированно, то такое описание работ и называется БП. Это понимание дополняют приводимые далее ключевые понятия.
   Модель – это отображение процесса, создаваемое для решения прикладных задач. Модель создается с помощью специализированного языка. Это могут быть язык графики, язык схем, таблицы или текстовые описания. Договоренность о том, как отображается процесс, с помощью какого языка, называется нотацией описания БП.
   Выделяют модели верхнего уровня и детальные модели процессов. Речь идет о том, что описание работ можно сформировать агрегированно, и такое агрегированное описание называется моделью процессов верхнего уровня. Описание работ можно детализировать. Способ и уровень детализации зависят от предназначения конкретной детальной модели, поскольку модель бизнес-процесса – это прежде всего описание работ для решения прикладных задач. Какова прикладная задача, такова и детализация описания работ, соответственно такова и детализация описания БП.
   Специалисты выделяют две типовые, распространенные нотации детализации, или два способа описаний БП. Первый способ связан с представлением процессов как алгоритмов исполнения работ, например, их блок-схем (состояние входа – преобразование – состояние выхода – логические условия). Такую нотацию удобно использовать, когда речь идет о необходимости регламентации логики исполнения деятельности, когда нужно объяснить, как реализуется процесс, кто это делает, в какой последовательности, какие документы создаются в ходе исполнения этой последовательности (рис. 2.1.2).
   Другая модель представления БП связана с описанием процесса как потока объектов (поток на входе – преобразование – поток на выходе). В качестве потоков могут выступать информация, документы, материальные поставки, другие ресурсы. Такие потоковые модели применяются в рамках рассмотрения отдельных задач и рассмотрения деятельности компании и ее подразделений в форме «вход-выход». На вход поступают ресурсы, на выходе получаем продукты (услуги). Именно для отслеживания того, что происходит с поставками от входа к выходу и служат процессные, потоковые модели процессов (рис. 2.1.3).
 

Рис. 2.1.2. Пример алгоритма

Рис. 2.1.3. Пример потокового описания бизнес-процесса

2.2. Современные подходы к моделированию бизнес-процессов [1]

Рис. 2.2.1. Назначение модели бизнес-процессов

   Начало и окончание БП могут быть по-разному определены для одной и той же ситуации.

   Пример 1. Бизнес-процесс «Разработка продукта». Начало и окончание – от требований клиента к продукту до создания конструкторской документации.
   Пример 2. Бизнес-процесс «Закупка материальной ценности». Начало и окончание – от выбора поставщиков к отпуску товарно-материальных ценностей к производству.

   Представление процесса – это действие, это начало и окончание действия, это границы этого действия. Действие может рассматриваться как функция. При такой интерпретации БП включает функцию, начало и окончание действия функции.
   Назначение модели процесса. Зачем нужны модели БП? Модель БП помогает понять, как устроена работа, позволяет регламентировать эту работу, т. е. зафиксировать порядок ее исполнения. Модель БП помогает управлять: если известен порядок исполнения работы, можем задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, контролировать исполнение, регулировать ход исполнения (рис. 2.2.1).
   Еще одно очень важное применение, или сфера, в которой модели БП очень помогают, – это сфера автоматизации. Описанный в виде моделей БП можно автоматизировать. Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения БП, можно обеспечить исполнение отдельных работ или комплексов работ по ходу БП.
   Поэтому модель – это описание БП на специализированном языке или его представление в виде таблиц, схем, текстов. Оно помогает понять процесс, управлять им, регламентировать и автоматизировать его.
   Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании процессов. Специалисты, которые используют модели БП, – это прежде всего менеджеры, руководители и исполнители, включенные в организацию и исполнение БП. Что их интересует, какие главные вопросы, ответы на которые они хотят получить при использовании моделей БП? Модели БП помогают отвечать на такие вопросы (рис. 2.2.2):
 

Рис. 2.2.2. Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании бизнес-процессов

   • Какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?
   • Кто и какие работы выполняет? Каково распределение работ между исполнителями?
   • Каков порядок, какова последовательность выполнения работ? Что выполняется сначала, что – потом, что – на финише.
   • Что является результатом каждой из работ? Если выполняется несколько работ, которые связаны или интегрированы в цепочку работ, то что является выходом первой работы и входом второй?
   • Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?
   Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса. Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Как повысить экономическую эффективность деятельности?
   В определенном смысле можно сказать, что модель БП – это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности.
   Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие. Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса типологий строится в зависимости от классификации областей деятельности, представленных на рис. 2.2.3. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.
   Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.
   В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
   Еще одна важная область деятельности компании – это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
 

Рис. 2.2.3. Классификация областей деятельности компании (пример)

   Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие. Исходя из представленной типологии описания БП можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов (рис. 2.2.4).
   Итак, основные бизнес-процессы:
   • образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
   • создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
   • формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
   • сфокусированы на получении прибыли.
   Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП.
   Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
   • направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
   • обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.
   Бизнес-процессы развития:
   • нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);
   • обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
   Процессы управления:
   • нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
   Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление – это управление БП развития.
 

Рис. 2.2.4. Классификация бизнес-процессов

   Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному (рис. 2.2.5).
   Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т. е. стратегии развития основных процессов.
   Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
   Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
 

Рис. 2.2.5. Варианты развития бизнес-процессов

   Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, – это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества и эффективности исполнения они могут быть востребованы вне компании и представляться на рынок.

   У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения – поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддерживающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т. е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних компаний на условиях аутсорсинга.
 
   Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса могут применяться нотации описания бизнес-процессов, позиционирующие на организационной схеме подразделения в зависимости от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 2.2.6).
 

Рис. 2.2.6. Пример представления организационной схемы компании с привязкой к типологии бизнес-процессов

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование [3]

Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов

   С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).
   Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.
   Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.
   Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.
   Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:
   • системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);
   • наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);