Страница:
Когда мы обсуждали эту ситуацию с отцом Валеры, я много раз говорил: что же это за «денежные» инвесторы, которые владеют 70 % бизнеса, хотя вложили в него лишь не используемое на тот момент имущество? И сверх того – 240 рублей «живыми» деньгами? Он поддержал эту точку зрения. Более того, именно он навел меня на мысль, что нам нужны другие инвесторы. А для этого было бы неплохо создать другое юридическое лицо, соучредителями которого первое время были бы Валера с отцом и я в равных долях. Так мы и поступили. Фактически вся деятельность, связанная с предоставлением полноценного доступа в Интернет, включая подписание договоров на новые магистральные каналы, велась уже через новое юридическое лицо. Тогда-то наш узел и переехал в комнатку, принадлежавшую одной из городских телефонных станций. Об этом тоже договорился отец Валеры. Переезд был необходим как по техническим, так и по политическим причинам. Сами понимаете: другие банки, будучи в здравом уме и твердой памяти, вряд ли согласились бы, чтобы мы обслуживали для них «Клиент-Банк», если бы наш узел по-прежнему физически находился в отделе АСУ конкурирующего банка! Да и мы в этом случае вряд ли могли планировать самостоятельное развитие.
Может показаться, что я принимал решения, ориентируясь исключительно на интересы бизнеса. А ведь тем временем – обратите внимание – я, сам того не понимая, начал заниматься крысятничеством. А это дело очень нехорошее. За такое в те времена голову откручивали в два счета! При этом я даже не осознавал, что творил. А отец Валеры? Он-то наверняка все отлично понимал… и молчал.
Спустя несколько месяцев до ключевых акционеров банка дошли слухи, что с нашим совместным бизнесом что-то не так. И неудивительно: шила в мешке не утаишь! Было созвано совещание учредителей, чтобы разобраться в происходящем и решить, что делать дальше. Как-то получилось, что я выступил основным «спикером» от лица инсургентов. Идея моей речи была проста: «денежные» учредители должны были инвестировать в развитие бизнеса… и инвестировали аж 240 рублей. Сейчас нужны новые крупные денежные вливания. Без них бизнес не выживет. Так что давайте либо вкладываться, либо расходиться. Можно и закрыть бизнес, не вопрос. Вместе с «Клиент-Банком».
Я выступал, Валера мне поддакивал и сыпал техническими терминами, показывающими, что без денег бизнесу точно каюк. А что же Валерин папа? Он как бы был вместе с «денежными» учредителями. Жаловался, что денег нет, но при этом настаивал, что губить бизнес все же не следует. Может, говорил он, ребят стоит отпустить на все четыре стороны вместе с бизнесом?
Я ни словом не упомянул, что отец Валеры имеет отношение к нашему уходу. Получилось, что именно я настаиваю на уходе. Валера поддерживает меня из технических соображений. А отец Валеры – ни при чем. Хотя его имя уже несколько месяцев значилось в числе учредителей нового юридического лица!
И чего это я так осмелел? Дурак был, как есть дурак! Председатель правления банка был крутым мужиком. Распорядись он – закопали бы меня в два счета. И не писал бы я сейчас эту книгу… Тогда я даже не думал, что со мной может случиться беда. Зато потом, вспоминая всю эту историю, удивлялся. Как же я тогда остался жив, да еще и цел? Думаю, причина в том, что отец Валеры заглянул к председателю правления еще до совещания и поговорил с ним с глазу на глаз. Впрочем, это лишь мое предположение. Хотя и вполне реалистичное.
Так или иначе, нас отпустили восвояси. И со всем имуществом, которого, правда, было – кот наплакал. Да еще и без выкупа. Возможно, свою роль сыграл тот факт, что банк «Харальд» переживал трудные времена. Еще один скандал – к тому же проблемы с «Клиент-Банком» – был банку абсолютно ни к чему. Мы же обещали, что продолжим обслуживать «Клиент-Банк». Причем, памятуя о прошлом сотрудничестве, на весьма льготных условиях. На том и договорились. Так я стал счастливым владельцем трети бизнеса. А Валера с отцом получили две трети.
После этого мы вплотную занялись поисками новых «денежных» инвесторов. Провели несколько переговоров с различными потенциальными партнерами. Во время одной из таких встреч я вновь продемонстрировал, насколько я еще дилетант в отдельных вопросах бизнеса.
Благодаря родственным связям я был знаком с некоторыми ключевыми сотрудниками молодого, но уже весьма серьезного банка. Назовем его «Локомотив». Вдобавок у меня установились неплохие профессиональные отношения с начальником отдела АСУ этого банка. С рекомендациями от моего родственника и начальника отдела АСУ я предстал пред светлы очи одного из высших руководителей банка «Локомотив». Этот руководитель как раз отвечал за инвестиции в новые направления бизнеса. Я рассказал, что у нас имеется узел сети Интернет и что это весьма перспективный бизнес. Только необходимы серьезные финансовые вливания, чтобы выйти на более высокий уровень и захватить весь рынок. Собеседник выслушал меня весьма благосклонно. Мы договорились, что проведем встречу в расширенном составе. Он пригласит своего коллегу, вместе с которым они принимают решения об инвестициях в новые бизнес-проекты. А я позову остальных двух партнеров. Также меня попросили прихватить с собой учредительные документы вместе с бухгалтерскими балансами и отчетами о движении денежных средств за последний год. Чтобы разговор был более предметным.
Перед переговорами я специально пообщался с Валерой и его отцом. Мы обсудили, как лучше провести встречу. Обговорили все возможные и невозможные вопросы в мельчайших деталях. Мы все были заинтересованы в том, чтобы переговоры прошли успешно и за 50 %-ную долю в нашем предприятии банк «Локомотив» инвестировал средства в его развитие. При этом я ни словом не упомянул, что собираюсь по просьбе представителей банка взять с собой на переговоры бухгалтерские отчеты.
И вот наступил день переговоров. Встретились, представились, начали обсуждать перспективы возможного сотрудничества. Сначала встреча протекала замечательно. И тут руководитель банка говорит: «Нельзя ли посмотреть Ваши бухгалтерские отчеты?» А я ему: «Конечно, можно! Вот они!» И на глазах у опешившего отца Валеры, даже не спросив у него разрешения, отдаю документы.
А банкиры – ребята тертые: по документам увидели, что все не так красиво, как я рассказывал. И обороты не столь велики, как ожидалось. Да и откуда им быть большими, если до сих пор значительная часть оборотов проходит по другому юридическому лицу, у которого совсем другие соучредители? И хоть на словах мы уже расстались, доли в юридическом лице переоформлены не были. Да и Клиенты на тот момент со старого юридического лица еще не переводились. Мы-то думали, что не стоит их лишний раз беспокоить.
К тому же у нас на балансе не так много имущества. А откуда ему там взяться, если и телефонные линии у нас заемные, и значительная часть компьютерной техники. А главное наше на тот момент достояние – бюджетный магистральный канал – не может быть на нас оформлен по определению. В этом как раз весь его смысл!
И видно опытному взгляду, что отчеты оформлены неаккуратно. Да и вообще бухгалтерия ведется паршиво. А ведь и верно. Первый год не до красоты нам было – лишь бы отчеты сдать. И косяков в них оказалось немало, не без этого.
В общем, посмотрели банкиры на все на это, позадавали вопросы каверзные. И сказали, что подумают. И так они это сказали, что сразу стало ясно: обо всем они уже подумали и все решили. Не в нашу пользу что характерно. Попрощались мы и отправились восвояси – солнцем палимы, Богом гонимы…
Так вот, вышли мы на улицу – и тут отец Валеры меня взгрел. Как надо, по полной, с оттяжечкой. Аж до печенок проняло. Полчаса, наверное, он меня в асфальт втаптывал. Под конец я все понял и осознал, да поздно было. Зато с тех пор я на всю оставшуюся жизнь запомнил:
В бизнесе откровенность – далеко не всегда лучшая политика.
А что же банкиры? Подумали они и поняли: идея-то хорошая! И вложили средства. Только не в нас. А в свою дочернюю Компанию, которая до этого предоставляла услуги доступа в сеть Sprint. Через несколько лет та Компания стала самым мощным игроком на нашем интернет-рынке. Так что они-то больше всех и выиграли от нашей встречи.
В итоге, хоть мы и общались со многими потенциальными инвесторами, ни один из них не заинтересовался нашим предложением достаточно сильно. Денег в нас так и не вложили. Однако позднее ситуация на рынке изменилась – и рынок сам лег под нас. И оказалось, что инвесторы нам не очень и нужны. Впрочем, обо всем по порядку.
Как нам подарили лидерство на рынке
Как мы бесились с жиру
…И чем все это закончилось
Может показаться, что я принимал решения, ориентируясь исключительно на интересы бизнеса. А ведь тем временем – обратите внимание – я, сам того не понимая, начал заниматься крысятничеством. А это дело очень нехорошее. За такое в те времена голову откручивали в два счета! При этом я даже не осознавал, что творил. А отец Валеры? Он-то наверняка все отлично понимал… и молчал.
Спустя несколько месяцев до ключевых акционеров банка дошли слухи, что с нашим совместным бизнесом что-то не так. И неудивительно: шила в мешке не утаишь! Было созвано совещание учредителей, чтобы разобраться в происходящем и решить, что делать дальше. Как-то получилось, что я выступил основным «спикером» от лица инсургентов. Идея моей речи была проста: «денежные» учредители должны были инвестировать в развитие бизнеса… и инвестировали аж 240 рублей. Сейчас нужны новые крупные денежные вливания. Без них бизнес не выживет. Так что давайте либо вкладываться, либо расходиться. Можно и закрыть бизнес, не вопрос. Вместе с «Клиент-Банком».
Я выступал, Валера мне поддакивал и сыпал техническими терминами, показывающими, что без денег бизнесу точно каюк. А что же Валерин папа? Он как бы был вместе с «денежными» учредителями. Жаловался, что денег нет, но при этом настаивал, что губить бизнес все же не следует. Может, говорил он, ребят стоит отпустить на все четыре стороны вместе с бизнесом?
Я ни словом не упомянул, что отец Валеры имеет отношение к нашему уходу. Получилось, что именно я настаиваю на уходе. Валера поддерживает меня из технических соображений. А отец Валеры – ни при чем. Хотя его имя уже несколько месяцев значилось в числе учредителей нового юридического лица!
И чего это я так осмелел? Дурак был, как есть дурак! Председатель правления банка был крутым мужиком. Распорядись он – закопали бы меня в два счета. И не писал бы я сейчас эту книгу… Тогда я даже не думал, что со мной может случиться беда. Зато потом, вспоминая всю эту историю, удивлялся. Как же я тогда остался жив, да еще и цел? Думаю, причина в том, что отец Валеры заглянул к председателю правления еще до совещания и поговорил с ним с глазу на глаз. Впрочем, это лишь мое предположение. Хотя и вполне реалистичное.
Так или иначе, нас отпустили восвояси. И со всем имуществом, которого, правда, было – кот наплакал. Да еще и без выкупа. Возможно, свою роль сыграл тот факт, что банк «Харальд» переживал трудные времена. Еще один скандал – к тому же проблемы с «Клиент-Банком» – был банку абсолютно ни к чему. Мы же обещали, что продолжим обслуживать «Клиент-Банк». Причем, памятуя о прошлом сотрудничестве, на весьма льготных условиях. На том и договорились. Так я стал счастливым владельцем трети бизнеса. А Валера с отцом получили две трети.
После этого мы вплотную занялись поисками новых «денежных» инвесторов. Провели несколько переговоров с различными потенциальными партнерами. Во время одной из таких встреч я вновь продемонстрировал, насколько я еще дилетант в отдельных вопросах бизнеса.
Благодаря родственным связям я был знаком с некоторыми ключевыми сотрудниками молодого, но уже весьма серьезного банка. Назовем его «Локомотив». Вдобавок у меня установились неплохие профессиональные отношения с начальником отдела АСУ этого банка. С рекомендациями от моего родственника и начальника отдела АСУ я предстал пред светлы очи одного из высших руководителей банка «Локомотив». Этот руководитель как раз отвечал за инвестиции в новые направления бизнеса. Я рассказал, что у нас имеется узел сети Интернет и что это весьма перспективный бизнес. Только необходимы серьезные финансовые вливания, чтобы выйти на более высокий уровень и захватить весь рынок. Собеседник выслушал меня весьма благосклонно. Мы договорились, что проведем встречу в расширенном составе. Он пригласит своего коллегу, вместе с которым они принимают решения об инвестициях в новые бизнес-проекты. А я позову остальных двух партнеров. Также меня попросили прихватить с собой учредительные документы вместе с бухгалтерскими балансами и отчетами о движении денежных средств за последний год. Чтобы разговор был более предметным.
Перед переговорами я специально пообщался с Валерой и его отцом. Мы обсудили, как лучше провести встречу. Обговорили все возможные и невозможные вопросы в мельчайших деталях. Мы все были заинтересованы в том, чтобы переговоры прошли успешно и за 50 %-ную долю в нашем предприятии банк «Локомотив» инвестировал средства в его развитие. При этом я ни словом не упомянул, что собираюсь по просьбе представителей банка взять с собой на переговоры бухгалтерские отчеты.
И вот наступил день переговоров. Встретились, представились, начали обсуждать перспективы возможного сотрудничества. Сначала встреча протекала замечательно. И тут руководитель банка говорит: «Нельзя ли посмотреть Ваши бухгалтерские отчеты?» А я ему: «Конечно, можно! Вот они!» И на глазах у опешившего отца Валеры, даже не спросив у него разрешения, отдаю документы.
А банкиры – ребята тертые: по документам увидели, что все не так красиво, как я рассказывал. И обороты не столь велики, как ожидалось. Да и откуда им быть большими, если до сих пор значительная часть оборотов проходит по другому юридическому лицу, у которого совсем другие соучредители? И хоть на словах мы уже расстались, доли в юридическом лице переоформлены не были. Да и Клиенты на тот момент со старого юридического лица еще не переводились. Мы-то думали, что не стоит их лишний раз беспокоить.
К тому же у нас на балансе не так много имущества. А откуда ему там взяться, если и телефонные линии у нас заемные, и значительная часть компьютерной техники. А главное наше на тот момент достояние – бюджетный магистральный канал – не может быть на нас оформлен по определению. В этом как раз весь его смысл!
И видно опытному взгляду, что отчеты оформлены неаккуратно. Да и вообще бухгалтерия ведется паршиво. А ведь и верно. Первый год не до красоты нам было – лишь бы отчеты сдать. И косяков в них оказалось немало, не без этого.
В общем, посмотрели банкиры на все на это, позадавали вопросы каверзные. И сказали, что подумают. И так они это сказали, что сразу стало ясно: обо всем они уже подумали и все решили. Не в нашу пользу что характерно. Попрощались мы и отправились восвояси – солнцем палимы, Богом гонимы…
Так вот, вышли мы на улицу – и тут отец Валеры меня взгрел. Как надо, по полной, с оттяжечкой. Аж до печенок проняло. Полчаса, наверное, он меня в асфальт втаптывал. Под конец я все понял и осознал, да поздно было. Зато с тех пор я на всю оставшуюся жизнь запомнил:
В бизнесе откровенность – далеко не всегда лучшая политика.
А что же банкиры? Подумали они и поняли: идея-то хорошая! И вложили средства. Только не в нас. А в свою дочернюю Компанию, которая до этого предоставляла услуги доступа в сеть Sprint. Через несколько лет та Компания стала самым мощным игроком на нашем интернет-рынке. Так что они-то больше всех и выиграли от нашей встречи.
В итоге, хоть мы и общались со многими потенциальными инвесторами, ни один из них не заинтересовался нашим предложением достаточно сильно. Денег в нас так и не вложили. Однако позднее ситуация на рынке изменилась – и рынок сам лег под нас. И оказалось, что инвесторы нам не очень и нужны. Впрочем, обо всем по порядку.
Как нам подарили лидерство на рынке
Несмотря на наши усилия, лидером на рынке по-прежнему оставалась Компания, принадлежавшая А. В. Она обслуживала около 60 % всех Клиентов, так что в финансовом плане чувствовала себя вполне неплохо. Правда, в реальности соучредителей у узла А. В. было несколько. А сам А. В., как и я, владел всего лишь миноритарной долей. Одним из соучредителей являлась компьютерная Компания, которая когда-то предоставила оборудование для начального обустройства узла. Другим значилась достаточно крутая тетка из системы ГТС, помогавшая решать вопросы с телефонистами. В те времена для интернетчиков телефонисты были царями и богами! Без них в нашем бизнесе и чихнуть-то было невозможно. И телефонные номера, и выделенные линии, и магистральные каналы – все делалось через них.
У этой тетки был племянник (назовем его Ш.), которого она устроила на работу к А. В. И стал Ш. помогать по хозяйству, а заодно учиться
на системного администратора. Но не успел он толком выучиться, как окончательно развалился старый – самый первый – узел Рашида. И на работу к А. В. перешли, перетянув с собой большинство Клиентов, два более взрослых и опытных системных администратора – Паша и Гриша. При этом Гриша был парень тихий. А Паша, наоборот, резкий и борзый. Таким палец в рот не клади: откусят, да еще и вместе с рукой.
Сначала все шло хорошо – мир, дружба, жвачка. Совместное дело двигалось неплохо. Только Ш. в профессиональном плане рос, а его жажда власти росла еще быстрее. Все это усугублялось звездной болезнью. А кого звезда может ненавидеть больше, чем других звезд?
Изо дня в день Ш. все сильнее точил зуб на Пашу и Гришу. Ведь ценность он представлял прежде всего как сисадмин. Только пока что он был слабее и Паши, и Гриши. Вот и получается – с одной стороны профессиональная ревность, с другой – трезвый расчет. Пока в Компании работают Паша с Гришей, Ш. на их фоне ничего особенного из себя не представляет. А вот если от них избавиться – тут он станет незаменимым. Ведь в команде останется всего два полноценных администратора ОС Unix – Ш. и сам А. В. А для функционирования интернет-узла системный администратор ОС Unix – самый необходимый специалист.
И вот Ш. начал всячески дружить с А. В. против Паши и Гриши. Получилось так, что А. В. и Ш. вместе ездили в командировки закупать оборудование. И все время, которое они проводили вдвоем, Ш. возводил напраслину на коллег. Мол, и разгильдяи они, на работу прийти вовремя не могут (это правда, все сисадмины такие; Fox – тот вообще редко показывался на рабочем месте раньше 16:00, зато и работал до пяти утра), и нелояльны к Компании, и корыстные, и «налево» работают вовсю…
А Паша с Гришей, что характерно, ни сном ни духом. Даже не подозревали, что под них копают уже три месяца. И вот в одной совместной командировке Ш. наконец «дожал» А. В. Приходят утром Паша с Гришей на работу – а их в офис не пускают. Даже вещи не позволяют забрать. Отдали им кое-какое личное имущество и уволили с особой жестокостью. Как будто мужики Родину задешево продали. Да еще и с начальством не поделились. А они, заметим, ни в чем не виноваты! Разве что были, на свое горе, лучшими сисадминами, чем Ш.
Только не стоило так с ключевыми сотрудниками поступать. Ох не стоило! С Гришей такой фокус еще мог пройти – но не с Пашей. Поговорили они между собой и отправились прямиком к нам с Валерой. Благо мы недалеко сидели, на первом этаже. Пришли они и сказали, что хотели бы у нас работать. А поскольку работники они опытные, то и пришли не с пустыми руками. Прямо как в сказке про Царевну-лягушку. Только, слава богу, целовать никого не пришлось.
А план того, как и нам приданое обеспечить, и с предыдущими работодателями поквитаться, у Паши был такой. У интернет-узла, принадлежавшего А. В., имелся один стратегический партнер. Настолько стратегический, что 50 % всей компьютерной техники узла и 67 % модемов и телефонных линий являлись собственностью этой Компании. При этом дружеские отношения с ее руководителями изначально наладил Паша. Он-то и свел с ними А. В. Более того, за несколько дней до этого начальник отдела АСУ Компании и его заместитель Миша встречались с Пашей и Ш. Во время переговоров Ш. потребовал, чтобы Компания оплачивала услуги доступа в Интернет по полной коммерческой ставке. Начальник отдела АСУ ошалел от такой наглости и позже приватно спросил Пашу: «Этот Ш. – он вообще в своем уме?» В общем, отношения уже были накалены, и Паша лихорадочно соображал, как избежать разрыва. А тут – хлопе! – самого Пашу с позором изгоняют с работы. Ни за что!
Что ж, на следующий день Паша организовал мне встречу с Мишей. Миша – хитрый жук – сразу обозначил свои условия. За содействие в решении нашего вопроса мы должны будем установить ему домашний телефон. Для этого нужны были небольшие деньги. Плюс очень серьезный по тем временам административный ресурс. Нам повезло: у нас было и то и другое. Мы не колебались ни минуты.
Еще через день я встретился с начальником отдела АСУ той самой организации. Опять же в присутствии Паши и Миши. Это был другой типаж – профессионал-бессребреник. Обычно такие люди неплохо зарабатывают на основной работе, сторонних приработков не имеют и лояльностью не торгуют. Мы договорились о стратегическом альянсе. И начальник отдела АСУ пошел к руководству оформлять необходимые документы.
Не прошло и недели с момента перехода к нам Паши и Гриши, как разразилась гроза. Все телефонные линии, модемы и компьютерное оборудование, принадлежавшие той организации, переехали от наших конкурентов на первый этаж – к нам. Узел А. В. кое-как продолжал работать, но был разгромлен до основания. За один день мы резко обогнали конкурента в техническом плане и стали превосходить его по всем параметрам. Ирония была еще и в том, что Клиенты конкурента, звонившие на его узел, в течение нескольких дней чаще попадали к нам, чем к нему. Так что мы скопировали права доступа всех его более или менее активных Клиентов.
Однако нужно было еще и перевести к нам на обслуживание как можно больше Клиентов нашего конкурента. Какие бы технические мощности мы ни заполучили – только платежи Клиентов имеют значение!
А вот с этим как раз были проблемы. Ребят уволили так быстро, что они даже не успели скопировать на дискету клиентскую базу узла. То есть личные карточки Клиентов со всеми контактными реквизитами. Что ж, Паша быстро нашел выход из положения. На узле А. В. продолжал работать один его приятель. Паша обо всем с ним договорился, и тот принес мне дискету с личными карточками Клиентов за… $30. При этом нельзя сказать, что парень так уж не любил свою работу. После произошедших событий он работал на А. В. еще два года (!). Да уж, в те дни я узнал немало нового о человеческой природе.
После этого мы открыли массовую охоту на Клиентов. Вскоре мы захватили уже 60–65 % рынка, таким образом заняв на нем доминирующую позицию. Чего нам это стоило? Немного суеты. Одна телефонная линия на дом. Льготные условия обслуживания для одной организации – стратегического партнера. И 30 сребреников в американской валюте. А главное – мы оказались в нужное время в нужном месте. И воспользовались возможностью, которая сама упала к нам в руки.
У этой тетки был племянник (назовем его Ш.), которого она устроила на работу к А. В. И стал Ш. помогать по хозяйству, а заодно учиться
на системного администратора. Но не успел он толком выучиться, как окончательно развалился старый – самый первый – узел Рашида. И на работу к А. В. перешли, перетянув с собой большинство Клиентов, два более взрослых и опытных системных администратора – Паша и Гриша. При этом Гриша был парень тихий. А Паша, наоборот, резкий и борзый. Таким палец в рот не клади: откусят, да еще и вместе с рукой.
Сначала все шло хорошо – мир, дружба, жвачка. Совместное дело двигалось неплохо. Только Ш. в профессиональном плане рос, а его жажда власти росла еще быстрее. Все это усугублялось звездной болезнью. А кого звезда может ненавидеть больше, чем других звезд?
Изо дня в день Ш. все сильнее точил зуб на Пашу и Гришу. Ведь ценность он представлял прежде всего как сисадмин. Только пока что он был слабее и Паши, и Гриши. Вот и получается – с одной стороны профессиональная ревность, с другой – трезвый расчет. Пока в Компании работают Паша с Гришей, Ш. на их фоне ничего особенного из себя не представляет. А вот если от них избавиться – тут он станет незаменимым. Ведь в команде останется всего два полноценных администратора ОС Unix – Ш. и сам А. В. А для функционирования интернет-узла системный администратор ОС Unix – самый необходимый специалист.
И вот Ш. начал всячески дружить с А. В. против Паши и Гриши. Получилось так, что А. В. и Ш. вместе ездили в командировки закупать оборудование. И все время, которое они проводили вдвоем, Ш. возводил напраслину на коллег. Мол, и разгильдяи они, на работу прийти вовремя не могут (это правда, все сисадмины такие; Fox – тот вообще редко показывался на рабочем месте раньше 16:00, зато и работал до пяти утра), и нелояльны к Компании, и корыстные, и «налево» работают вовсю…
А Паша с Гришей, что характерно, ни сном ни духом. Даже не подозревали, что под них копают уже три месяца. И вот в одной совместной командировке Ш. наконец «дожал» А. В. Приходят утром Паша с Гришей на работу – а их в офис не пускают. Даже вещи не позволяют забрать. Отдали им кое-какое личное имущество и уволили с особой жестокостью. Как будто мужики Родину задешево продали. Да еще и с начальством не поделились. А они, заметим, ни в чем не виноваты! Разве что были, на свое горе, лучшими сисадминами, чем Ш.
Только не стоило так с ключевыми сотрудниками поступать. Ох не стоило! С Гришей такой фокус еще мог пройти – но не с Пашей. Поговорили они между собой и отправились прямиком к нам с Валерой. Благо мы недалеко сидели, на первом этаже. Пришли они и сказали, что хотели бы у нас работать. А поскольку работники они опытные, то и пришли не с пустыми руками. Прямо как в сказке про Царевну-лягушку. Только, слава богу, целовать никого не пришлось.
А план того, как и нам приданое обеспечить, и с предыдущими работодателями поквитаться, у Паши был такой. У интернет-узла, принадлежавшего А. В., имелся один стратегический партнер. Настолько стратегический, что 50 % всей компьютерной техники узла и 67 % модемов и телефонных линий являлись собственностью этой Компании. При этом дружеские отношения с ее руководителями изначально наладил Паша. Он-то и свел с ними А. В. Более того, за несколько дней до этого начальник отдела АСУ Компании и его заместитель Миша встречались с Пашей и Ш. Во время переговоров Ш. потребовал, чтобы Компания оплачивала услуги доступа в Интернет по полной коммерческой ставке. Начальник отдела АСУ ошалел от такой наглости и позже приватно спросил Пашу: «Этот Ш. – он вообще в своем уме?» В общем, отношения уже были накалены, и Паша лихорадочно соображал, как избежать разрыва. А тут – хлопе! – самого Пашу с позором изгоняют с работы. Ни за что!
Что ж, на следующий день Паша организовал мне встречу с Мишей. Миша – хитрый жук – сразу обозначил свои условия. За содействие в решении нашего вопроса мы должны будем установить ему домашний телефон. Для этого нужны были небольшие деньги. Плюс очень серьезный по тем временам административный ресурс. Нам повезло: у нас было и то и другое. Мы не колебались ни минуты.
Еще через день я встретился с начальником отдела АСУ той самой организации. Опять же в присутствии Паши и Миши. Это был другой типаж – профессионал-бессребреник. Обычно такие люди неплохо зарабатывают на основной работе, сторонних приработков не имеют и лояльностью не торгуют. Мы договорились о стратегическом альянсе. И начальник отдела АСУ пошел к руководству оформлять необходимые документы.
Не прошло и недели с момента перехода к нам Паши и Гриши, как разразилась гроза. Все телефонные линии, модемы и компьютерное оборудование, принадлежавшие той организации, переехали от наших конкурентов на первый этаж – к нам. Узел А. В. кое-как продолжал работать, но был разгромлен до основания. За один день мы резко обогнали конкурента в техническом плане и стали превосходить его по всем параметрам. Ирония была еще и в том, что Клиенты конкурента, звонившие на его узел, в течение нескольких дней чаще попадали к нам, чем к нему. Так что мы скопировали права доступа всех его более или менее активных Клиентов.
Однако нужно было еще и перевести к нам на обслуживание как можно больше Клиентов нашего конкурента. Какие бы технические мощности мы ни заполучили – только платежи Клиентов имеют значение!
А вот с этим как раз были проблемы. Ребят уволили так быстро, что они даже не успели скопировать на дискету клиентскую базу узла. То есть личные карточки Клиентов со всеми контактными реквизитами. Что ж, Паша быстро нашел выход из положения. На узле А. В. продолжал работать один его приятель. Паша обо всем с ним договорился, и тот принес мне дискету с личными карточками Клиентов за… $30. При этом нельзя сказать, что парень так уж не любил свою работу. После произошедших событий он работал на А. В. еще два года (!). Да уж, в те дни я узнал немало нового о человеческой природе.
После этого мы открыли массовую охоту на Клиентов. Вскоре мы захватили уже 60–65 % рынка, таким образом заняв на нем доминирующую позицию. Чего нам это стоило? Немного суеты. Одна телефонная линия на дом. Льготные условия обслуживания для одной организации – стратегического партнера. И 30 сребреников в американской валюте. А главное – мы оказались в нужное время в нужном месте. И воспользовались возможностью, которая сама упала к нам в руки.
Как мы бесились с жиру
В итоге описанных выше событий наш интернет-узел стал приносить вполне ощутимый ежемесячный доход. Впрочем, для организации хорошего спутникового канала передачи данных этих доходов все равно было недостаточно. А идея изымать прибыль из бизнеса и раскладывать ее по карманам даже не приходила нам в голову. Возможно, зря.
Как бы Вы поступили, если бы знали, что рынок, на котором Ваш бизнес занимает лидирующее положение, растет взрывными темпами? Наверное, Вы стремились бы как можно эффективнее развивать свое предприятие. И мы стремились к тому же.
В те дни мы постоянно думали о том, что еще можно сделать, чтобы вывести наш бизнес на новый уровень. Но любые планы развития, связанные с увеличением числа работающих у нас сотрудников, ограничивались малой площадью и непрезентабельностью офиса. Да, мы по-прежнему использовали под офис комнатушку, расположенную на одной из телефонных станций.
Наконец после длительных поисков мы подыскали довольно обширное помещение с учетом перспектив развития Компании на несколько лет. Сейчас я думаю, что это было ошибкой. Но тогда мы с большим воодушевлением погрузились в отделку и обстановку нового офиса. В ремонт были вложены колоссальные по тем временам средства, которые выделялись из текущих доходов бизнеса. Параллельно мы наращивали технические мощности нашего узла связи. Неудивительно, что в результате всех этих трат наше финансовое положение стало не очень-то привлекательным.
Думаете, мы этим ограничились? Как бы не так! Мы впервые обзавелись собственным, достаточно просторным офисом. В связи с этим возникло много организационных вопросов, которые мы решали далеко не оптимальным образом. К примеру, мы создали свою службу охраны из трех человек. Прямо как у «взрослых» Компаний. Реальной же работы для охранников, надо признаться, не было никакой.
Вообще, наша кадровая политика оказалась несколько странной. Раньше все было аскетично до крайности. Мы принимали человека на работу только в том случае, если без этого сотрудника уже никак не могли обойтись. И с самого начала новый работник был загружен по уши. Затраты на зарплату всячески экономились. Впрочем, за счет минимизации числа сотрудников в штате, а не за счет самих зарплат. Даже мой компаньон Валера первые полтора года существования нашего бизнеса продолжал работать на железной дороге, практически ничего не получая от Компании, совладельцем и техническим директором которой он являлся.
Аренда большого офиса повлекла за собой коренные изменения в принципах кадровой политики. Мы как будто решили: раз у нас появились свободные площади, нужно срочно заполнить их сотрудниками! Наш с Валерой общий приятель является неплохим разработчиком информационных систем в Интернете? Возьмем его на работу. А затем наймем еще нескольких программистов. Нужно же ему кем-то руководить? В результате на свет появились два интернет-сайта, на которых должна была размещаться коммерческая информация наших Клиентов. К сожалению, эти сайты так же не пользовались спросом, как и предыдущие наши проекты в этой области.
Пришел устраиваться к нам на работу неглупый парень Витя. Ничего, что весь его опыт ограничивался спортом и работой в службе охраны. Давайте организуем свою службу безопасности с Витей во главе! И возьмем ему в подчинение еще двух сотрудников. Не может же он охранять офис в одиночку!
Значительно позже я сделал на основании тех событий важный вывод: кадровая политика должна быть плановой. Хороший человек – это еще не профессия. Если принять на работу всех хороших людей (и даже хороших профессионалов) в сфере досягаемости – Компания обанкротится, не приходя в сознание. А если такой подход неверен для всех людей в сфере досягаемости – значит, он неверен и для одного человека.
Сперва следует решить, какие сотрудники необходимы Компании. Затем скорректировать штатное расписание – добавить туда вакантные позиции. И только потом, исходя из нужд и потребностей Компании, подбирать сотрудников на эти позиции.
Не стоит сначала принимать на работу хорошего человека, а потом придумывать, чем ему заняться.
Сначала следует решить, какой сотрудник нужен Компании. Затем добавить позицию в штатное расписание. И только потом искать на эту позицию подходящего сотрудника.
В один прекрасный момент мы задумались над тем, как улучшить условия работы наших сотрудников. Компьютерщики нерегулярно и плохо питаются. Может быть, организовать в офисе горячие обеды? И мы нанимаем кухарку, чтобы она каждый день готовила для всех сотрудников обед из трех блюд. А вместе с ней – еще и шофера со своей машиной: не может же слабая девушка в одиночку закупать продукты и приносить в офис еду на несколько десятков человек! Разумеется, продукты тоже оплачиваются из средств Компании.
С шофером возникла очередная проблема. С утра он ездит с бухгалтершей в банк. Мы, конечно же, управляем счетом через «Клиент-Банк», но оригиналы документов никто не отменял. Перед обедом он ездит с кухаркой за продуктами, а потом привозит ее с готовой едой в офис. А чем его занять все остальное время? И вот мы решаем, что раз многие сотрудники живут в удаленных районах города, неплохо бы привозить их утром на работу. А вечером – забирать с работы. Но тогда на всех одной машины уже не хватит. И вот мы нанимаем второго, а потом и третьего шофера.
Что получается в результате? Сотрудники постоянно критикуют обеды, которыми их кормят. Из нескольких десятков человек хоть одному-двум, а что-нибудь не понравится! С водителями – тоже постоянные жалобы. За кем-то не заехали вовремя, кого-то отвезли не первым. Странно, но когда сотрудники перекусывали бутербродами и добирались на работу общественным транспортом, никаких претензий не было. И разумеется, жалобы по поводу низкой зарплаты не прекратились. Сейчас-то я понимаю, что подобная «забота» о сотрудниках была сумасшествием чистой воды. Если бы мы просто высчитали деньги, которые потратили на всю эту «благотворительность», и пустили их на повышение зарплат – и то было бы значительно лучше. Уж разобраться с дополнительным доходом любой сумеет!
Впрочем, жалобы на малый заработок – это неизбежное бедствие той системы оплаты, когда работник получает фиксированный оклад.
Каждый человек стремится зарабатывать больше. А как это сделать, если доход ограничивается окладом, который определен и неизменен? Остается лишь постоянно жаловаться на то, денег мало, на жизнь не хватает. И периодически вступать в переговоры с директором, чтобы попытаться выторговать себе прибавку к зарплате.
Бизнес создается не ради благотворительности по отношению к собственным сотрудникам. А вы – не Мать Тереза.
Хотите помочь сотрудникам – помогите материально. Лучше всего договориться с ними о системе сдельной оплаты труда, чтобы они могли заработать больше, если результаты их работы будут выше.
Как бы Вы поступили, если бы знали, что рынок, на котором Ваш бизнес занимает лидирующее положение, растет взрывными темпами? Наверное, Вы стремились бы как можно эффективнее развивать свое предприятие. И мы стремились к тому же.
В те дни мы постоянно думали о том, что еще можно сделать, чтобы вывести наш бизнес на новый уровень. Но любые планы развития, связанные с увеличением числа работающих у нас сотрудников, ограничивались малой площадью и непрезентабельностью офиса. Да, мы по-прежнему использовали под офис комнатушку, расположенную на одной из телефонных станций.
Наконец после длительных поисков мы подыскали довольно обширное помещение с учетом перспектив развития Компании на несколько лет. Сейчас я думаю, что это было ошибкой. Но тогда мы с большим воодушевлением погрузились в отделку и обстановку нового офиса. В ремонт были вложены колоссальные по тем временам средства, которые выделялись из текущих доходов бизнеса. Параллельно мы наращивали технические мощности нашего узла связи. Неудивительно, что в результате всех этих трат наше финансовое положение стало не очень-то привлекательным.
Думаете, мы этим ограничились? Как бы не так! Мы впервые обзавелись собственным, достаточно просторным офисом. В связи с этим возникло много организационных вопросов, которые мы решали далеко не оптимальным образом. К примеру, мы создали свою службу охраны из трех человек. Прямо как у «взрослых» Компаний. Реальной же работы для охранников, надо признаться, не было никакой.
Вообще, наша кадровая политика оказалась несколько странной. Раньше все было аскетично до крайности. Мы принимали человека на работу только в том случае, если без этого сотрудника уже никак не могли обойтись. И с самого начала новый работник был загружен по уши. Затраты на зарплату всячески экономились. Впрочем, за счет минимизации числа сотрудников в штате, а не за счет самих зарплат. Даже мой компаньон Валера первые полтора года существования нашего бизнеса продолжал работать на железной дороге, практически ничего не получая от Компании, совладельцем и техническим директором которой он являлся.
Аренда большого офиса повлекла за собой коренные изменения в принципах кадровой политики. Мы как будто решили: раз у нас появились свободные площади, нужно срочно заполнить их сотрудниками! Наш с Валерой общий приятель является неплохим разработчиком информационных систем в Интернете? Возьмем его на работу. А затем наймем еще нескольких программистов. Нужно же ему кем-то руководить? В результате на свет появились два интернет-сайта, на которых должна была размещаться коммерческая информация наших Клиентов. К сожалению, эти сайты так же не пользовались спросом, как и предыдущие наши проекты в этой области.
Пришел устраиваться к нам на работу неглупый парень Витя. Ничего, что весь его опыт ограничивался спортом и работой в службе охраны. Давайте организуем свою службу безопасности с Витей во главе! И возьмем ему в подчинение еще двух сотрудников. Не может же он охранять офис в одиночку!
Значительно позже я сделал на основании тех событий важный вывод: кадровая политика должна быть плановой. Хороший человек – это еще не профессия. Если принять на работу всех хороших людей (и даже хороших профессионалов) в сфере досягаемости – Компания обанкротится, не приходя в сознание. А если такой подход неверен для всех людей в сфере досягаемости – значит, он неверен и для одного человека.
Сперва следует решить, какие сотрудники необходимы Компании. Затем скорректировать штатное расписание – добавить туда вакантные позиции. И только потом, исходя из нужд и потребностей Компании, подбирать сотрудников на эти позиции.
Не стоит сначала принимать на работу хорошего человека, а потом придумывать, чем ему заняться.
Сначала следует решить, какой сотрудник нужен Компании. Затем добавить позицию в штатное расписание. И только потом искать на эту позицию подходящего сотрудника.
В один прекрасный момент мы задумались над тем, как улучшить условия работы наших сотрудников. Компьютерщики нерегулярно и плохо питаются. Может быть, организовать в офисе горячие обеды? И мы нанимаем кухарку, чтобы она каждый день готовила для всех сотрудников обед из трех блюд. А вместе с ней – еще и шофера со своей машиной: не может же слабая девушка в одиночку закупать продукты и приносить в офис еду на несколько десятков человек! Разумеется, продукты тоже оплачиваются из средств Компании.
С шофером возникла очередная проблема. С утра он ездит с бухгалтершей в банк. Мы, конечно же, управляем счетом через «Клиент-Банк», но оригиналы документов никто не отменял. Перед обедом он ездит с кухаркой за продуктами, а потом привозит ее с готовой едой в офис. А чем его занять все остальное время? И вот мы решаем, что раз многие сотрудники живут в удаленных районах города, неплохо бы привозить их утром на работу. А вечером – забирать с работы. Но тогда на всех одной машины уже не хватит. И вот мы нанимаем второго, а потом и третьего шофера.
Что получается в результате? Сотрудники постоянно критикуют обеды, которыми их кормят. Из нескольких десятков человек хоть одному-двум, а что-нибудь не понравится! С водителями – тоже постоянные жалобы. За кем-то не заехали вовремя, кого-то отвезли не первым. Странно, но когда сотрудники перекусывали бутербродами и добирались на работу общественным транспортом, никаких претензий не было. И разумеется, жалобы по поводу низкой зарплаты не прекратились. Сейчас-то я понимаю, что подобная «забота» о сотрудниках была сумасшествием чистой воды. Если бы мы просто высчитали деньги, которые потратили на всю эту «благотворительность», и пустили их на повышение зарплат – и то было бы значительно лучше. Уж разобраться с дополнительным доходом любой сумеет!
Впрочем, жалобы на малый заработок – это неизбежное бедствие той системы оплаты, когда работник получает фиксированный оклад.
Каждый человек стремится зарабатывать больше. А как это сделать, если доход ограничивается окладом, который определен и неизменен? Остается лишь постоянно жаловаться на то, денег мало, на жизнь не хватает. И периодически вступать в переговоры с директором, чтобы попытаться выторговать себе прибавку к зарплате.
Бизнес создается не ради благотворительности по отношению к собственным сотрудникам. А вы – не Мать Тереза.
Хотите помочь сотрудникам – помогите материально. Лучше всего договориться с ними о системе сдельной оплаты труда, чтобы они могли заработать больше, если результаты их работы будут выше.
…И чем все это закончилось
В один не самый удачный для бизнеса день Валера привел очередного своего знакомого – Алексея, у которого был определенный управленческий опыт. А еще у него была жена – значительно более опытный предприниматель, чем Алексей. И чем мы с Валерой. Ей принадлежало несколько предприятий, включая сеть оружейных магазинов.
Мы с Валерой обсудили, чем для нас может быть полезен Алексей. И решили: как-то неправильно, что мы – владельцы – до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим стать профессиональными собственниками, необходимо постепенно отойти от оперативного управления и передать эти функции руководителю, работающему по найму. Так Алексей был принят на работу в нашу Компанию. В качестве исполнительного директора.
На самом деле загрузить исполнительного директора на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отлажена как часы. А организационная структура и без того являлась скорее избыточной. У каждого подразделения имелся выделенный руководитель, даже если сотрудники справлялись со своими обязанностями без всякого надзора. Да что там! Бизнес был не так уж велик. Все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли выполнять 60 % сотрудников Компании. Короче говоря, штат был изрядно раздут.
В общем Алексей перегружен не был, поэтому довольно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу сообразил, что в нашем бизнесе крутятся существенные деньги. И захотел поближе подобраться к управлению ими. Основной преградой на его пути был я. В то время я жестко контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. Кроме того, все деньги, которые удавалось заработать за месяц, то есть разницу между поступлениями и необходимыми текущими платежами, я пускал на развитие бизнеса. Как директор, я получал зарплату. Причем не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату. Причем еще меньшую, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальные средства шли на приобретение оборудования и новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.
Мы с Валерой обсудили, чем для нас может быть полезен Алексей. И решили: как-то неправильно, что мы – владельцы – до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим стать профессиональными собственниками, необходимо постепенно отойти от оперативного управления и передать эти функции руководителю, работающему по найму. Так Алексей был принят на работу в нашу Компанию. В качестве исполнительного директора.
На самом деле загрузить исполнительного директора на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отлажена как часы. А организационная структура и без того являлась скорее избыточной. У каждого подразделения имелся выделенный руководитель, даже если сотрудники справлялись со своими обязанностями без всякого надзора. Да что там! Бизнес был не так уж велик. Все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли выполнять 60 % сотрудников Компании. Короче говоря, штат был изрядно раздут.
В общем Алексей перегружен не был, поэтому довольно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу сообразил, что в нашем бизнесе крутятся существенные деньги. И захотел поближе подобраться к управлению ими. Основной преградой на его пути был я. В то время я жестко контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. Кроме того, все деньги, которые удавалось заработать за месяц, то есть разницу между поступлениями и необходимыми текущими платежами, я пускал на развитие бизнеса. Как директор, я получал зарплату. Причем не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату. Причем еще меньшую, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальные средства шли на приобретение оборудования и новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.