Таким образом, единственный способ получить доступ к финансовым потокам Компании – избавиться от меня. Свободного времени у Алексея было много. Поэтому он часто и подолгу общался с Валерой. Исподволь, а то и явно, подводя того к мысли, что я плохой директор и торможу развитие бизнеса.
Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное воздействие на эту и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что тому неплохо бы отдохнуть. И отправил его в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты, которые произвели на Валеру неизгладимое впечатление. Впервые в жизни Валера оказался за границей. Он увидел, как живут богатые люди. И сам захотел стать богатым. Причем немедленно и сразу. По принципу: «Я такой умный и талантливый, неужели я этого не заслужил?»
После возвращения Валеры очередные наветы Алексея упали на подготовленную почту. Оказалось нетрудно убедить Валеру в том, что он давно заработал право стать богатым. И единственное препятствие – я. Поскольку я крайне неэффективно развиваю бизнес. Посредственно управляю финансами. Да еще и, скорее всего, просто ворую.
Не прошло и месяца, как по настоянию Валеры было созвано совещание совета директоров нашей Компании. Валера заявил, что наш бизнес развивается далеко не так успешно, как мог бы. Документооборот в Компании должным образом не налажен. С финансами – бардак. Он считает, что настало время воплотить в жизнь решение, которое обсуждалось нами на протяжении последних месяцев. А именно: пора снять с меня оперативное управление бизнесом, лишить меня права подписи. И передать все эти обязанности профессиональному управленцу специально нанятому для этой цели, – Алексею.
Это было только первым шагом. Сначала меня потеснили с директорской должности. А еще через три недели Валера заявил, что считает доказанным факт финансовых злоупотреблений с моей стороны. И что он не сможет работать вместе со мной. А значит, остается единственно возможный выход из ситуации – «развод». С выкупом моей доли в бизнесе.
Конечно, я мог бороться. Приложить все усилия для того, чтобы сохранить за собой контроль над бизнесом. Однако я понимал, что шумный скандал с битьем посуды гарантированно прикончит нашу Компанию. Валера пользовался поддержкой руководителей подразделений. Да и само предприятие на 2/3 принадлежало им с отцом. В то же время в случае конфликта большинство сотрудников, скорее всего, приняли бы мою сторону. Положение, занимаемое нами на рынке, все еще полностью зависело от нескольких ключевых партнерских отношений. Если бы разборки затронули эти отношения, бизнес рассыпался бы, как карточный домик.
К тому времени бизнес стал для меня кровным делом. Я относился к нему как к своему ребенку – первому и любимому. Подобно матери из библейской притчи о царе Соломоне и двух женщинах, я скорее готов был отдать своего ребенка, чем убить его. Поэтому я решил отказаться от борьбы и уйти тихо.
Наверное, Вы подумали: как все несправедливо получается! Константин несколько лет строил и развивал предприятие, многого достиг. Тут приходит наемный менеджер, проводит интригу. И выкидывает ни в чем не повинного собственника из бизнеса! Как же так?
Плохая это привычка – обвинять других в своих бедах. Как замечательно сказал Бодо Шефер: «Кого мы обвиняем – тому мы даем власть». Давайте посмотрим, так ли уж я ни в чем не виноват?
♦ Бизнес, у которого три соучредителя – причем для двоих из них этот бизнес первый в жизни, – изначально обречен на колоссальную внутреннюю нестабильность. Дело должно было закончиться «разводом». Чем, собственно, и закончилось. Думаю, отец Валеры с самого начала отлично понимал, каковы возможные последствия этой ситуации. Впрочем, с его точки зрения, она выглядела более привлекательно, чем с моей. Пока мы успешно сотрудничали, жили и работали душа в душу – компаньона могло быть и три. А в случае конфликта интересов предприятие можно в два счета превратить в семейное. Выкинуть меня из бизнеса технически оказалось несложно: в ООО любая доля предприятия, меньшая чем 50 % плюс право первой подписи, практически ничем не отличается от нуля. Зато, пока бизнес был совместным, можно было в полной мере задействовать мои силы и таланты. Я-то думал, что это мой бизнес. Точнее, что моя доля реально что-то значит. И выкладывался по полной. Вряд ли я так же вкалывал бы, работая по найму.
♦ В какой-то степени я расплатился за ошибки, допущенные в кадровой политике. Плохо уже то, что мы принимали сотрудников, которых впоследствии не могли загрузить работой, жизненно необходимой для зарабатывания денег нашим предприятием. И все же это было не так уж страшно, пока речь шла о программистах и водителях. Но нанять руководителя с опытом работы в других Компаниях – совсем другое дело. Наемный управленец, который приходит в Вашу Компанию, далеко не всегда начинает действовать в интересах Вашего бизнеса. Напротив, он может воспользоваться своим управленческим опытом, чтобы вести собственную игру. Преследуя личные цели, он может навредить Вашим интересам. Вплоть до нанесения прямого ущерба Вашему предприятию. Каждый раз, нанимая управленца со стороны, Вы подвергаете себя и свой бизнес значительному риску. Поэтому при решении кадровых вопросов подобного рода нужно быть чрезвычайно осторожным. Тщательно изучить и проанализировать сведения о кандидатах до приема на работу. Собрать информацию с их предыдущих мест работы, чтобы не наступить на грабли, которых легко можно было избежать. Да и «пробить» кандидатов по милицейским базам не помешает. А главное – нужно внимательно следить за тем, как ведет себя новый руководитель в первые дни и недели работы. Если Вы заметите какие-то опасные признаки, а тем более явные проблемы, лучше отделаться от такого кандидата как можно скорее. Ничего этого я тогда не понимал. За что и поплатился.
♦ Я не понимал, что меня сочли виновным только из-за того, что я распоряжался деньгами предприятия. Вообще говоря, любого, кто управляет финансами Компании, можно обвинить в злоупотреблениях и воровстве. Хорошо, если Вы единственный собственник и сами распоряжаетесь деньгами. Тогда Вам просто не нужно ни перед кем отчитываться. Хотя в этом случае Вы уже не вправе считаться профессиональным собственником бизнеса. Поскольку не смогли исключить себя из оперативного управления предприятием. Если же у бизнеса несколько соучредителей, управление финансами – та грязь, от которой Вы никогда не отмоетесь.
Кто управляет финансами бизнеса – тот всегда виноват.
Вас будут всегда подозревать в злоупотреблениях и регулярно обвинять. Вопрос только в том, сможете ли Вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.
Так что я действительно был виноват. В том, что не выстроил достаточно четкого и прозрачного финансового учета. Я даже не отделял должным образом наши с Валерой зарплаты от других доходов и расходов предприятия. Большая ошибка заключалась и в том, что я направлял на развитие все доходы, которые нам удавалось извлечь из бизнеса. Было бы значительно разумнее собрать совещание учредителей и решить, какую часть доходов следует изымать в виде дивидендов. При этом наш с Валерой доход складывался бы из двух компонентов: зарплат, которые мы получали бы как действующие руководители Компании, и дивидендов. Пусть эти дивиденды были бы невелики. Но сам факт их выплаты показал бы, что бизнес уже начал приносить учредителям доход. И что в будущем, когда бизнес разовьется, можно будет ожидать увеличения этого дохода. Тогда, скажем, отец Валеры был бы гораздо сильнее заинтересован в том, чтобы самому присматривать за тем, что происходит в нашей Компании. Его опыта нам очень недоставало. А слишком часто спрашивать у него совета мы стеснялись. И зря! Возможно, под его присмотром мы не наделали бы многих ошибок, которые совершили в период завоевания нашей Компанией лидирующих позиций на рынке. Кстати, скандал оказался для него неприятным сюрпризом. Но в той ситуации я даже не подумал о том, чтобы обратиться к нему за поддержкой. Опять же сглупил. Вполне вероятно, что он вовремя понял бы: я виновен скорее в мелких ошибках, чем в серьезных грехах. А интригует против меня наемный менеджер, который еще ничего не сделал для реального увеличения доходов. И который хочет управлять финансами, чтобы спокойно откусывать долю от финансовых потоков бизнеса.
Должен заметить, отец Валеры предпринял усилия для того, чтобы нас помирить. Но ничего не получилось. Тогда он пообещал мне, что «развод» пройдет цивилизованно. Мою долю бизнеса оценят по справедливости. И выплатят мне ее стоимость в разумные сроки.
Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли. В те дни я узнал много интересного о том, как оценивается бизнес. Например, выяснилось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке приравнивается к нулю. Получается, если бы я не провел дорогостоящий ремонт нового офиса, то после раздела имущества стал бы весьма обеспеченным человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что смогли. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной и грустной. Вот что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который занимает лидирующие позиции на рынке!
Должен отметить, что эту – смешную и грустную – сумму мне выплатили в точном соответствии с гарантиями, предоставленными отцом Валеры.
Но самыми ужасными стали последние дни, когда я приходил в офис, который прежде был для меня родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня возникало такое чувство, будто я поднимаюсь на эшафот.
И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда бизнесу. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать механизм. И Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.
Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что случилось с Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать – того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. В наибольшей степени – от налаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд» и выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». А также от стратегического партнерства с Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А. В. Понятно, что эти три партнера обслуживались у нас на льготных условиях.
К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы.
Он предложил партнерам перезаключить договоры на обслуживание. И в будущем пользоваться услугами Интернета на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно предугадать. Все три контракта были разорваны. А наш узел Интернета за три месяца после моего ухода потерял 70 % своего оборудования и линий связи.
Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудников я и был бизнесом. После моего ухода они решили, что Компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись), поэтому один за другим стали увольняться. Самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних – в августе 1997 года. К тому моменту от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (по май 1997-го включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 года платы за услуги с Клиентов не брать.
Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом – можно сказать, моей плотью и кровью, – мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка. Отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти – практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что на нервной почте у меня одновременно развились гипертония и тяжелейшая аллергия.
После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.
Спустя несколько лет, когда я развивал четвертый – и самый успешный – интернет-проект, я скупил остатки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея мне досталось кресло директора, в котором некогда сидел я, а потом – Алексей. Так закончилась эта история.
Глава 2. Запуск бизнеса в сфере услуг
2.1. «Человек-оркестр» и профессиональный собственник
2.2. Первая команда: вербовка
Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное воздействие на эту и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что тому неплохо бы отдохнуть. И отправил его в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты, которые произвели на Валеру неизгладимое впечатление. Впервые в жизни Валера оказался за границей. Он увидел, как живут богатые люди. И сам захотел стать богатым. Причем немедленно и сразу. По принципу: «Я такой умный и талантливый, неужели я этого не заслужил?»
После возвращения Валеры очередные наветы Алексея упали на подготовленную почту. Оказалось нетрудно убедить Валеру в том, что он давно заработал право стать богатым. И единственное препятствие – я. Поскольку я крайне неэффективно развиваю бизнес. Посредственно управляю финансами. Да еще и, скорее всего, просто ворую.
Не прошло и месяца, как по настоянию Валеры было созвано совещание совета директоров нашей Компании. Валера заявил, что наш бизнес развивается далеко не так успешно, как мог бы. Документооборот в Компании должным образом не налажен. С финансами – бардак. Он считает, что настало время воплотить в жизнь решение, которое обсуждалось нами на протяжении последних месяцев. А именно: пора снять с меня оперативное управление бизнесом, лишить меня права подписи. И передать все эти обязанности профессиональному управленцу специально нанятому для этой цели, – Алексею.
Это было только первым шагом. Сначала меня потеснили с директорской должности. А еще через три недели Валера заявил, что считает доказанным факт финансовых злоупотреблений с моей стороны. И что он не сможет работать вместе со мной. А значит, остается единственно возможный выход из ситуации – «развод». С выкупом моей доли в бизнесе.
Конечно, я мог бороться. Приложить все усилия для того, чтобы сохранить за собой контроль над бизнесом. Однако я понимал, что шумный скандал с битьем посуды гарантированно прикончит нашу Компанию. Валера пользовался поддержкой руководителей подразделений. Да и само предприятие на 2/3 принадлежало им с отцом. В то же время в случае конфликта большинство сотрудников, скорее всего, приняли бы мою сторону. Положение, занимаемое нами на рынке, все еще полностью зависело от нескольких ключевых партнерских отношений. Если бы разборки затронули эти отношения, бизнес рассыпался бы, как карточный домик.
К тому времени бизнес стал для меня кровным делом. Я относился к нему как к своему ребенку – первому и любимому. Подобно матери из библейской притчи о царе Соломоне и двух женщинах, я скорее готов был отдать своего ребенка, чем убить его. Поэтому я решил отказаться от борьбы и уйти тихо.
Наверное, Вы подумали: как все несправедливо получается! Константин несколько лет строил и развивал предприятие, многого достиг. Тут приходит наемный менеджер, проводит интригу. И выкидывает ни в чем не повинного собственника из бизнеса! Как же так?
Плохая это привычка – обвинять других в своих бедах. Как замечательно сказал Бодо Шефер: «Кого мы обвиняем – тому мы даем власть». Давайте посмотрим, так ли уж я ни в чем не виноват?
♦ Бизнес, у которого три соучредителя – причем для двоих из них этот бизнес первый в жизни, – изначально обречен на колоссальную внутреннюю нестабильность. Дело должно было закончиться «разводом». Чем, собственно, и закончилось. Думаю, отец Валеры с самого начала отлично понимал, каковы возможные последствия этой ситуации. Впрочем, с его точки зрения, она выглядела более привлекательно, чем с моей. Пока мы успешно сотрудничали, жили и работали душа в душу – компаньона могло быть и три. А в случае конфликта интересов предприятие можно в два счета превратить в семейное. Выкинуть меня из бизнеса технически оказалось несложно: в ООО любая доля предприятия, меньшая чем 50 % плюс право первой подписи, практически ничем не отличается от нуля. Зато, пока бизнес был совместным, можно было в полной мере задействовать мои силы и таланты. Я-то думал, что это мой бизнес. Точнее, что моя доля реально что-то значит. И выкладывался по полной. Вряд ли я так же вкалывал бы, работая по найму.
♦ В какой-то степени я расплатился за ошибки, допущенные в кадровой политике. Плохо уже то, что мы принимали сотрудников, которых впоследствии не могли загрузить работой, жизненно необходимой для зарабатывания денег нашим предприятием. И все же это было не так уж страшно, пока речь шла о программистах и водителях. Но нанять руководителя с опытом работы в других Компаниях – совсем другое дело. Наемный управленец, который приходит в Вашу Компанию, далеко не всегда начинает действовать в интересах Вашего бизнеса. Напротив, он может воспользоваться своим управленческим опытом, чтобы вести собственную игру. Преследуя личные цели, он может навредить Вашим интересам. Вплоть до нанесения прямого ущерба Вашему предприятию. Каждый раз, нанимая управленца со стороны, Вы подвергаете себя и свой бизнес значительному риску. Поэтому при решении кадровых вопросов подобного рода нужно быть чрезвычайно осторожным. Тщательно изучить и проанализировать сведения о кандидатах до приема на работу. Собрать информацию с их предыдущих мест работы, чтобы не наступить на грабли, которых легко можно было избежать. Да и «пробить» кандидатов по милицейским базам не помешает. А главное – нужно внимательно следить за тем, как ведет себя новый руководитель в первые дни и недели работы. Если Вы заметите какие-то опасные признаки, а тем более явные проблемы, лучше отделаться от такого кандидата как можно скорее. Ничего этого я тогда не понимал. За что и поплатился.
♦ Я не понимал, что меня сочли виновным только из-за того, что я распоряжался деньгами предприятия. Вообще говоря, любого, кто управляет финансами Компании, можно обвинить в злоупотреблениях и воровстве. Хорошо, если Вы единственный собственник и сами распоряжаетесь деньгами. Тогда Вам просто не нужно ни перед кем отчитываться. Хотя в этом случае Вы уже не вправе считаться профессиональным собственником бизнеса. Поскольку не смогли исключить себя из оперативного управления предприятием. Если же у бизнеса несколько соучредителей, управление финансами – та грязь, от которой Вы никогда не отмоетесь.
Кто управляет финансами бизнеса – тот всегда виноват.
Вас будут всегда подозревать в злоупотреблениях и регулярно обвинять. Вопрос только в том, сможете ли Вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.
Так что я действительно был виноват. В том, что не выстроил достаточно четкого и прозрачного финансового учета. Я даже не отделял должным образом наши с Валерой зарплаты от других доходов и расходов предприятия. Большая ошибка заключалась и в том, что я направлял на развитие все доходы, которые нам удавалось извлечь из бизнеса. Было бы значительно разумнее собрать совещание учредителей и решить, какую часть доходов следует изымать в виде дивидендов. При этом наш с Валерой доход складывался бы из двух компонентов: зарплат, которые мы получали бы как действующие руководители Компании, и дивидендов. Пусть эти дивиденды были бы невелики. Но сам факт их выплаты показал бы, что бизнес уже начал приносить учредителям доход. И что в будущем, когда бизнес разовьется, можно будет ожидать увеличения этого дохода. Тогда, скажем, отец Валеры был бы гораздо сильнее заинтересован в том, чтобы самому присматривать за тем, что происходит в нашей Компании. Его опыта нам очень недоставало. А слишком часто спрашивать у него совета мы стеснялись. И зря! Возможно, под его присмотром мы не наделали бы многих ошибок, которые совершили в период завоевания нашей Компанией лидирующих позиций на рынке. Кстати, скандал оказался для него неприятным сюрпризом. Но в той ситуации я даже не подумал о том, чтобы обратиться к нему за поддержкой. Опять же сглупил. Вполне вероятно, что он вовремя понял бы: я виновен скорее в мелких ошибках, чем в серьезных грехах. А интригует против меня наемный менеджер, который еще ничего не сделал для реального увеличения доходов. И который хочет управлять финансами, чтобы спокойно откусывать долю от финансовых потоков бизнеса.
Должен заметить, отец Валеры предпринял усилия для того, чтобы нас помирить. Но ничего не получилось. Тогда он пообещал мне, что «развод» пройдет цивилизованно. Мою долю бизнеса оценят по справедливости. И выплатят мне ее стоимость в разумные сроки.
Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли. В те дни я узнал много интересного о том, как оценивается бизнес. Например, выяснилось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке приравнивается к нулю. Получается, если бы я не провел дорогостоящий ремонт нового офиса, то после раздела имущества стал бы весьма обеспеченным человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что смогли. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной и грустной. Вот что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который занимает лидирующие позиции на рынке!
Должен отметить, что эту – смешную и грустную – сумму мне выплатили в точном соответствии с гарантиями, предоставленными отцом Валеры.
Но самыми ужасными стали последние дни, когда я приходил в офис, который прежде был для меня родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня возникало такое чувство, будто я поднимаюсь на эшафот.
И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда бизнесу. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать механизм. И Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.
Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что случилось с Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать – того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. В наибольшей степени – от налаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд» и выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». А также от стратегического партнерства с Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А. В. Понятно, что эти три партнера обслуживались у нас на льготных условиях.
К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы.
Он предложил партнерам перезаключить договоры на обслуживание. И в будущем пользоваться услугами Интернета на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно предугадать. Все три контракта были разорваны. А наш узел Интернета за три месяца после моего ухода потерял 70 % своего оборудования и линий связи.
Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудников я и был бизнесом. После моего ухода они решили, что Компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись), поэтому один за другим стали увольняться. Самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних – в августе 1997 года. К тому моменту от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (по май 1997-го включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 года платы за услуги с Клиентов не брать.
Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом – можно сказать, моей плотью и кровью, – мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка. Отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти – практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что на нервной почте у меня одновременно развились гипертония и тяжелейшая аллергия.
После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.
Спустя несколько лет, когда я развивал четвертый – и самый успешный – интернет-проект, я скупил остатки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея мне досталось кресло директора, в котором некогда сидел я, а потом – Алексей. Так закончилась эта история.
Глава 2. Запуск бизнеса в сфере услуг
2.1. «Человек-оркестр» и профессиональный собственник
Большинство начинающих собственников исполняют роль «человека-оркестра». Они осуществляют оперативное руководство бизнесом от начала и до конца. Каждый день появляются в офисе. Сами подписывают документы и распоряжаются деньгами Компании. Сами ведут переговоры с ключевыми Клиентами. Наконец, в сфере услуг, где квалифицированный персонал – главный производственный ресурс, собственники ухитряются еще и лично участвовать в выполнении контрактов для многих Заказчиков.
Представьте себе ресторан, хозяин которого сам обслуживает посетителей. Сам стоит на кухне у плиты и готовит. Сам договаривается с поставщиками. Сам распоряжается кассой. А вечерами сам сводит бухгалтерские отчеты. Это и есть «человек-оркестр».
Вы должны четко понимать: никакого бизнеса у «человека-оркестра» нет. Все, чем он управляет, – это самостоятельно организованное рабочее место для нескольких человек. А сколько у него сотрудников – три или триста – не так уж важно. Главный и абсолютно незаменимый человек в таком бизнесе – это его собственник. Если он уйдет или перестанет выполнять свои многочисленные обязанности, все развалится.
Напротив, профессиональный собственник должен быть бездельником. Или, точнее, должен иметь возможность предаться безделью в любой момент. Причем его безделье (или отъезд в отпуск) не должно нанести бизнесу существенного ущерба. Верно ли это в Вашем случае? Чтобы это понять, ответьте на три вопроса.
♦ Будет ли управление Вашим бизнесом вестись эффективно без Вашего личного участия?
♦ Достаточным ли будет объем продаж предприятия, если Вы не будете вести переговоры с Клиентами?
♦ Справятся ли должным образом Ваши сотрудники с исполнением обязательств перед Клиентами, если Вы сами не будете участвовать в оказании услуг?
Ни о каком настоящем бизнесе не может идти и речи, пока сам собственник подписывает документы и распоряжается деньгами. Какой же Вы профессиональный собственник, если Вы должны каждый день приходить на работу? И заниматься управленческой текучкой?
Профессиональный собственник обязательно делегирует оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение финансами сотрудникам, работающим по найму.
На протяжении многих лет самому управлять бизнесом, а потом передать кому-то все управленческие функции – крайне сложная задача. Значительно эффективнее делегировать оперативное управление бизнесом еще на этапе его запуска. Во всех моих последних предприятиях первым, кого я принимал на работу, был исполнительный директор. Ему (или ей) я, помимо всего прочего, делегировал право подписи. Часто я вербовал исполнительного директора еще до создания предприятия. И он с самого начала помогал мне в решении организационных вопросов, связанных с запуском нового бизнеса. Тот же исполнительный директор в дальнейшем осуществлял оперативное руководство бизнесом. Затем при формировании команды на одного из принятых на работу сотрудников возлагались функции финансиста. Ему я делегировал оперативное управление финансами предприятия. В то же время для себя я устанавливал жесткий норматив: тратить па оперативное управление бизнесом не более двух-трех часов один раз в неделю. И именно на это время я появлялся в офисе своей Компании.
Следует ли собственнику бизнеса самому вести переговоры с Клиентами? Не вижу в этом ничего плохого. Очевидно, что именно собственник сильнее всех заинтересован в привлечении дополнительных Клиентов и увеличении доходов Компании. И все же, если собственник лично обеспечивает Компании основной объем ее доходов и приносит денег больше, чем все остальные сотрудники, вместе взятые, – перед нами не настоящий бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда основной объем ее доходов обеспечивается наемными сотрудниками. Без какого-либо участия собственника. Причем этих доходов должно быть более чем достаточно для самоокупаемости, формирования прибыли и развития бизнеса.
Аналогично нет ничего плохого в том, что собственник лично участвует в оказании Клиентам услуг, на которых специализируется Компания. Возможно, он является в данной области профессионалом экстра-класса. Не исключено, что именно квалификация собственника дала толчок бизнес-идее, которая послужила основой для создания Компании. И все же, если основной объем предоставляемых Клиентам услуг требует личного участия собственника – перед нами не бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда практически весь объем оказываемых Клиентам услуг никоим образом не требует личного участия собственника.
К примеру, в моем первом бизнесе, связанном с предоставлением доступа к сети «Релком», а впоследствии – к Интернету, я как раз и был таким «человеком-оркестром». Чтобы снять с себя технические вопросы (участие в оказании услуг), мне потребовалось около года. Причем изрядно помогло то, что мой соучредитель выполнял функции технического директора. На делегирование наемным сотрудникам основного объема переговоров с Клиентами мне потребовалось почти два года. А оперативное управление бизнесом вместе с правом подписи и необходимостью распоряжаться финансами мне делегировать так и не удалось.
Для сравнения: при создании моей нынешней Компании – «Капитал-Консалтинг» – я с самого начала делегировал оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение текущими финансами. А вот на то, чтобы основной объем сделок заключался без моего личного участия, пришлось потратить четыре с половиной года. Чуть меньше времени заняло делегирование основного объема экспертных работ по контрактам.
И все же я не считаю, что эта Компания превратилась в настоящий бизнес. Значительная часть вопросов, связанных с маркетингом, рекламой и продвижением нашего бренда, до сих пор требует моего личного участия. Например, свои книги я пишу сам. И не планирую делегировать это ни сейчас, ни в будущем. А ведь не секрет, что именно книги сыграли ощутимую роль в формировании репутации моей Компании. И в укреплении ее положения на рынке.
Более подробно вопросы построения системы бизнеса и принципы деятельности профессионального собственника освещены в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011).
Представьте себе ресторан, хозяин которого сам обслуживает посетителей. Сам стоит на кухне у плиты и готовит. Сам договаривается с поставщиками. Сам распоряжается кассой. А вечерами сам сводит бухгалтерские отчеты. Это и есть «человек-оркестр».
Вы должны четко понимать: никакого бизнеса у «человека-оркестра» нет. Все, чем он управляет, – это самостоятельно организованное рабочее место для нескольких человек. А сколько у него сотрудников – три или триста – не так уж важно. Главный и абсолютно незаменимый человек в таком бизнесе – это его собственник. Если он уйдет или перестанет выполнять свои многочисленные обязанности, все развалится.
Напротив, профессиональный собственник должен быть бездельником. Или, точнее, должен иметь возможность предаться безделью в любой момент. Причем его безделье (или отъезд в отпуск) не должно нанести бизнесу существенного ущерба. Верно ли это в Вашем случае? Чтобы это понять, ответьте на три вопроса.
♦ Будет ли управление Вашим бизнесом вестись эффективно без Вашего личного участия?
♦ Достаточным ли будет объем продаж предприятия, если Вы не будете вести переговоры с Клиентами?
♦ Справятся ли должным образом Ваши сотрудники с исполнением обязательств перед Клиентами, если Вы сами не будете участвовать в оказании услуг?
Ни о каком настоящем бизнесе не может идти и речи, пока сам собственник подписывает документы и распоряжается деньгами. Какой же Вы профессиональный собственник, если Вы должны каждый день приходить на работу? И заниматься управленческой текучкой?
Профессиональный собственник обязательно делегирует оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение финансами сотрудникам, работающим по найму.
На протяжении многих лет самому управлять бизнесом, а потом передать кому-то все управленческие функции – крайне сложная задача. Значительно эффективнее делегировать оперативное управление бизнесом еще на этапе его запуска. Во всех моих последних предприятиях первым, кого я принимал на работу, был исполнительный директор. Ему (или ей) я, помимо всего прочего, делегировал право подписи. Часто я вербовал исполнительного директора еще до создания предприятия. И он с самого начала помогал мне в решении организационных вопросов, связанных с запуском нового бизнеса. Тот же исполнительный директор в дальнейшем осуществлял оперативное руководство бизнесом. Затем при формировании команды на одного из принятых на работу сотрудников возлагались функции финансиста. Ему я делегировал оперативное управление финансами предприятия. В то же время для себя я устанавливал жесткий норматив: тратить па оперативное управление бизнесом не более двух-трех часов один раз в неделю. И именно на это время я появлялся в офисе своей Компании.
Следует ли собственнику бизнеса самому вести переговоры с Клиентами? Не вижу в этом ничего плохого. Очевидно, что именно собственник сильнее всех заинтересован в привлечении дополнительных Клиентов и увеличении доходов Компании. И все же, если собственник лично обеспечивает Компании основной объем ее доходов и приносит денег больше, чем все остальные сотрудники, вместе взятые, – перед нами не настоящий бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда основной объем ее доходов обеспечивается наемными сотрудниками. Без какого-либо участия собственника. Причем этих доходов должно быть более чем достаточно для самоокупаемости, формирования прибыли и развития бизнеса.
Аналогично нет ничего плохого в том, что собственник лично участвует в оказании Клиентам услуг, на которых специализируется Компания. Возможно, он является в данной области профессионалом экстра-класса. Не исключено, что именно квалификация собственника дала толчок бизнес-идее, которая послужила основой для создания Компании. И все же, если основной объем предоставляемых Клиентам услуг требует личного участия собственника – перед нами не бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда практически весь объем оказываемых Клиентам услуг никоим образом не требует личного участия собственника.
К примеру, в моем первом бизнесе, связанном с предоставлением доступа к сети «Релком», а впоследствии – к Интернету, я как раз и был таким «человеком-оркестром». Чтобы снять с себя технические вопросы (участие в оказании услуг), мне потребовалось около года. Причем изрядно помогло то, что мой соучредитель выполнял функции технического директора. На делегирование наемным сотрудникам основного объема переговоров с Клиентами мне потребовалось почти два года. А оперативное управление бизнесом вместе с правом подписи и необходимостью распоряжаться финансами мне делегировать так и не удалось.
Для сравнения: при создании моей нынешней Компании – «Капитал-Консалтинг» – я с самого начала делегировал оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение текущими финансами. А вот на то, чтобы основной объем сделок заключался без моего личного участия, пришлось потратить четыре с половиной года. Чуть меньше времени заняло делегирование основного объема экспертных работ по контрактам.
И все же я не считаю, что эта Компания превратилась в настоящий бизнес. Значительная часть вопросов, связанных с маркетингом, рекламой и продвижением нашего бренда, до сих пор требует моего личного участия. Например, свои книги я пишу сам. И не планирую делегировать это ни сейчас, ни в будущем. А ведь не секрет, что именно книги сыграли ощутимую роль в формировании репутации моей Компании. И в укреплении ее положения на рынке.
Более подробно вопросы построения системы бизнеса и принципы деятельности профессионального собственника освещены в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011).
2.2. Первая команда: вербовка
По моему мнению, существуют ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.
Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам. Или любых технических специалистов – монтажников, программистов, дизайнеров… А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей всех рангов. Проведение таких конкурсов подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2005–2011).
Отмечу, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее – анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.
Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).
Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.
Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых входят:
♦ «Анкета комсостава» на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, фээсбэшное;
♦ «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;
♦ «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка, но на ее заполнение уходит не менее 30–40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;
♦ «Тест Белбина» на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.
Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Она необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель – пригласить на работу в Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город их не более двух-трех десятков. Причем многие не заинтересованы в смене места работы. Они не будут никому посылать резюме. Если Вы пригласите их на собеседование, они просто откажутся прийти. Организовать традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые соревнуются друг с другом за право работать в Вашей Компании, не удастся. А значит, нужно заняться вербовкой. То есть составить список потенциальных кандидатов и встретиться с каждым индивидуально. По большей части – на нейтральной территории: в ресторанах, кофейнях или холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег и приятелей. Изначально Ваша цель – прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.
Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели – до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала понадобится исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса-то у Вас пока нет.
Так и получается, что первые два-три сотрудника создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если Вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на Вас в другой Компании. Далее start-up-команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса, в том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.
Существуют две разновидности вербовки: поточная и индивидуальная.
Поточная вербовка подойдет в том случае, когда Вам нужно принять на работу сотрудника для выполнения конкретных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это быстро. Например, за несколько дней. Или недель. Вы хотите завербовать человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно, Вы пока и сами не знаете.
Прежде всего нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). В него войдут люди, которых, по Вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная с тех, с кем Вы общаетесь более или менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы встречались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, не так-то легко будет его завербовать.
Попробуйте также включить в этот список людей, которых Вы не стремитесь завербовать, но которые по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Они могут посоветовать Вам, как лучше подыскать к себе в команду нужного работника. Возможно, они даже порекомендуют какого-то конкретного специалиста. Такие люди часто общаются с различными соискателями. И далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, – почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?
Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей. И договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч – одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между Вами как минимум неплохие. А со многими – приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь общение с приятными людьми – такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить, – при встрече Вы его обязательно затронете.
Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему Вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут Вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в Вашу команду. Так или иначе, пока Вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, можете рассчитывать, что представленная информация будет довольно объективна.
Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, Вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если Ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям – значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу – стоит пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут значительно более адекватными.
Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам. Или любых технических специалистов – монтажников, программистов, дизайнеров… А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей всех рангов. Проведение таких конкурсов подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2005–2011).
Отмечу, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее – анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.
Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).
Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.
Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых входят:
♦ «Анкета комсостава» на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, фээсбэшное;
♦ «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;
♦ «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка, но на ее заполнение уходит не менее 30–40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;
♦ «Тест Белбина» на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.
ПРИМЕЧАНИЕЕсли письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам при проведении конкурса.
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
• Направьте письмо на адрес info@fif.ru
• В поле «Тема:» (Subject:) письма укажите: «Запрос анкет по книге БИЗНЕС УСЛУГ– Константину Бакшту».
• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
• В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.
Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Она необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель – пригласить на работу в Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город их не более двух-трех десятков. Причем многие не заинтересованы в смене места работы. Они не будут никому посылать резюме. Если Вы пригласите их на собеседование, они просто откажутся прийти. Организовать традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые соревнуются друг с другом за право работать в Вашей Компании, не удастся. А значит, нужно заняться вербовкой. То есть составить список потенциальных кандидатов и встретиться с каждым индивидуально. По большей части – на нейтральной территории: в ресторанах, кофейнях или холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег и приятелей. Изначально Ваша цель – прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.
Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели – до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала понадобится исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса-то у Вас пока нет.
Так и получается, что первые два-три сотрудника создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если Вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на Вас в другой Компании. Далее start-up-команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса, в том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.
Существуют две разновидности вербовки: поточная и индивидуальная.
Поточная вербовка подойдет в том случае, когда Вам нужно принять на работу сотрудника для выполнения конкретных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это быстро. Например, за несколько дней. Или недель. Вы хотите завербовать человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно, Вы пока и сами не знаете.
Прежде всего нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). В него войдут люди, которых, по Вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная с тех, с кем Вы общаетесь более или менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы встречались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, не так-то легко будет его завербовать.
Попробуйте также включить в этот список людей, которых Вы не стремитесь завербовать, но которые по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Они могут посоветовать Вам, как лучше подыскать к себе в команду нужного работника. Возможно, они даже порекомендуют какого-то конкретного специалиста. Такие люди часто общаются с различными соискателями. И далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, – почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?
Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей. И договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч – одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между Вами как минимум неплохие. А со многими – приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь общение с приятными людьми – такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить, – при встрече Вы его обязательно затронете.
Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему Вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут Вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в Вашу команду. Так или иначе, пока Вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, можете рассчитывать, что представленная информация будет довольно объективна.
Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, Вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если Ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям – значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу – стоит пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут значительно более адекватными.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента