Страница:
В западной деловой практике с маркетинга принято начинать любое коммерческое предприятие: без маркетинговой проработки вы просто не получите под него финансирования. А если финансируете сами, то, скорее всего, разоритесь (если только вы не маркетинговый гений-самородок, который рынок нюхом чует).
Определений маркетинга насчитывается больше сотни. Иногда под маркетингом понимают саму практику продаж (например, многоуровневый маркетинг, MLM). Чаще и правильнее — изучение рыночной среды.
Вот здесь, в слове «изучение», кроется подвох.
Это слово однозначно ассоциируется с понятием «наука». Кстати, специалисты по маркетингу также называются маркетологами. Тоже похоже на ученых: биолог, психолог, филолог…
И еще один характерный атрибут: маркетинговые исследования. Тоже что-то из научной области.
Я думаю, что такой «научный» уклон в этой профессии связан с тем, что в нашей стране его носители изначально пришли из академической и университетской среды. Никто раньше «на маркетолога» никого не учил, да и негде было. И непонятно зачем, разве что в подражание зарубежным фирмам, которые, говорят, без маркетолога ни шагу…
На самом деле у маркетинга действительно много общего с наукой. Но почувствуйте разницу.
Вот экономист-финансист, который разрабатывает теорию денег (есть такая). Он изучает, откуда деньги взялись, как они ведут себя в разных общественно-экономических формациях, для чего используются… Он пишет статьи и книги, выступает на научных симпозиумах, иногда — по телевидению.
А его коллега, экономист-финансист, окончивший с ним одновременно одну и ту же Финансовую академию, занимается абсолютно другим: служит финансовым директором в корпорации. Он ничего не пишет и нигде не выступает (как правило).
Вместо этого он управляет реальными денежными потоками предприятия: инвестициями, кредитами, платежами, векселями и всем таким прочим.
Есть два психолога. Как и предыдущие два героя, закончили одновременно один и тот же факультет психологии МГУ. Только один сидит в лаборатории и изучает структуру личности и индивидуальные различия. Пишет, выступает… Живет на гранты, если удается получить. А второй сидит у вас в отделе трудовых ресурсов, тестирует кандидатов на работу и проводит внутрикорпоративные тренинги.
А вот маркетологи обычно в институтах не сидят (за редким исключением). Они нужны, по крайней мере у нас, чтобы в конкретных условиях, а не вообще, объяснить предпринимателю, что тот должен сделать на рынке, дабы добиться коммерческого успеха.
В отличие от ученых, область деятельности и сроки работы которых безграничны по определению (как Природа и Общество), маркетолог призван решать абсолютно понятные задачи и в ограниченных временных лимитах.
Если совсем просто, то маркетолог должен ответить предпринимателю всего на несколько вопросов:
— Сколько единиц товара за данный срок на данной территории «разойдется» в указанном ценовом диапазоне (потенциальная емкость рынка)?
— Чем товар должен отличаться от предлагаемых конкурентами аналогов или товаров-заменителей, чтобы его охотнее покупали (уникальные коммерческие преимущества)?
— Как следует вести себя, чтобы товар стали покупать те, кто сейчас не покупает (освоение новых сегментов рынка)?
— Какие новые товары (можно? стоит?) осваивать и какой от этого получится экономический эффект (освоение новых секторов рынка)?
— Как среагируют покупатели на повышение или понижение цен (ценовая эластичность рынка)?
— Каким способом следует продавать товар, где и как рекламировать (каналы продвижения на рынок и стимулирования сбыта)?
И так далее в том же духе. Вы обратили внимание: после каждого вопроса я в скобках привел его «научное» название.
Вот, например, задачи для маркетолога, абсолютно типичные [26].
Фабрика делает шоколадные конфеты в коробках по 25 граммов. Оптовая цена — 50 рублей. Насколько увеличится сбыт, если продавать мелкие расфасовки по три штучки?
Или еще «проще».
Мы варим пиво в городе Казани. Теоретически можем увеличить производство впятеро без особых затрат. Но куда продавать? Стимулировать сбыт в Татарстане, давя конкурентов, или пытаться прорваться на региональные рынки? Если да, то на какие?
Или — вообще «проще не бывает».
Наш оборонный завод делает лазеры для косметических и массажных салонов. Дорогие. Как их продавать?
Уже из этих типовых задачек вы легко можете понять, чем отличается маркетинговое исследование от научного.
Первое и самое главное: ученый-исследователь ничем особым не рискует, кроме собственной репутации в кругу коллег. Если получит недостоверный результат или создаст неверную гипотезу — что же, это повод для дискуссии.
Оценки и предсказания маркетолога ведут к прямым финансовым выигрышам или потерям для компании.
Второе — время и объем работы. Большинство мне известных ученых-исследователей, как в естественных, так и в гуманитарных науках, страдают «процессуальностыо»: для них сам процесс работы не менее (а то и более) актуален, чем результат. Удовлетворяют, так сказать, личное любопытство «за чей-то счет»: раньше государственный, сейчас — грантодательский. Поэтому время для ученого бесконечно, а итоговый результат принципиально недостижим.
Маркетолог, наоборот, жестко ограничен временем (ибо это — деньги). Его клиенту-предпринимателю нужен конкретный ответ в известные сроки, не раньше и не позже.
Ученого гложет зуд публикаций и выступлений. Работа маркетолога составляет коммерческую тайну: почему оплачивающий ее предприниматель должен «на халяву» знакомить с результатами конкурентов?
Ученый в статье или книге обязан по правилам помянуть всех своих предшественников, занимавшихся данным вопросом. С кем-то согласиться, кого-то покритиковать. Вплести, так сказать, себя в ткань мирового научного процесса. Если это сделает маркетолог, то вызовет лишь раздражение заказчика. Результаты работы ученого в принципе вечны. Результаты маркетингового исследования интересны здесь и теперь, завтра они могут полностью утратить значение в связи с изменением рыночной конъюнктуры.
Наконец, для ученого, чем толще научный фолиант, тем больше честь. Маркетолог же должен кратко и четко ответить на поставленные перед ним вопросы, поэтому его отчету необходим лаконизм: только необходимое и ни строчкой больше. Тем не менее большинство маркетологов то ли просто не умеют писать кратко, то ли полагают, что количество страниц в отчете свидетельствует об объеме проделанной работы.
Мне так много пришлось возиться с маркетологами (мы создавали отдел маркетинга «с нуля»), что для облегчения жизни я состряпал специальный оценочный лист. Вы найдете его во второй части книги, в главе про оценку персонала. Если пригодится — буду рад.
ТОПЫ-ШЛЕПЫ
Глава, где автор с дрожью в голосе рассказывает, как вам подбирать свое собственное начальство
Вопрос о подборе высших управленческих кадров для фирм сейчас стоит настолько остро, что меня даже подмывало вставить его куском в главу «Самые обыкновенные профессии». Однако рука не поднялась: все же высший эшелон заслуживает, чтобы о нем говорили отдельно.
Честно признаюсь: у меня нет никаких оснований называть себя мастером по поиску топ-менеджеров. Наоборот, на этом пути у меня гораздо больше шишек и синяков, чем реальных достижений. И вообще, считаю это занятие одной из самых сложных и филигранных задач управляющего трудовыми ресурсами. Тем не менее опыт есть, большой и тернистый, что дает основание им поделиться.
Для вас, честно говоря, проблема в этой области может возникнуть из-за того, что вы сами не очень понимаете, каким должен быть топ-менеджер. А кто это вообще понимает?
Упомянутый мною в предисловии предприниматель и философ А.Б. Долгий обрисовал идею в свойственной ему обнаженной безжалостности:
«Нельзя доверять подбор 3000-долларовых менеджеров 800-долларовым кадровикам».
В чем-то он прав. Но все же, кто будет подбирать генералитет для компании, как не вы?
Хочу напомнить, что в развитых индустриальных странах менеджер высшего звена, какой-нибудь Chief Executive — это нормальная профессия.У них ведь обычно бизнесом владеют одни (могут быть тысячи держателей акций), политику корпорации утверждают другие (совет директоров из числа крупных акционеров), а исполняют — третьи, те самые «топы».
Один мой знакомый, достаточно продвинутый управленец среднего звена (руководитель отдела в процветающей фирме), утверждал, что в мире есть всего не более десятка профессионалов, которые могут претендовать на звание топ-менеджера. Типа Ли Якокки, Била Гейтса или (заглянув в историю) того же Генри Форда, изобретателя конвейера. Или Пульмана, который придумал не только удобный пассажирский вагон, но и способ при отсутствии в Америке легального рабства полностью поработить своих «вольных» рабочих.
С моим знакомым в принципе можно согласиться, если рассуждать в масштабах вселенной. Но мы с вами живем здесь и теперь, и Гейтс вряд ли придет к вам проситься на работу. Тем не менее любой компании требуется высший управленческий персонал. В этой главе речь пойдет о том, где его взять и как использовать ко всеобщему удовольствию. То есть, чтобы последствия для фирмы были как минимум позитивными и человек захотел бы в ней остаться и творить во имя общего блага.
С этими «топами» на самом деле — греха не оберешься. Вы легко найдете на рынке труда претендента на «топа», имеющего целый двухлетний опыт управления сетью из двух коммерческих ларьков (см. эпиграф к этой главе), но не владеющего более сложным инструментом, чем калькулятор, и впадающего в ступор при обсуждении термина «точка безубыточности».
Равным образом вы увидите и немало тех, кто нашел где-то деньги (около 5000 долларов) на получение сертифицированного МВА, способен работать с наисовременнейшими деловыми программами… но с опытом управления всего тремя людьми. А именно — собой, женой и дочкой при обсуждении, куда поехать на выходные. Кстати, опыт не всегда позитивный.
Самое сложное — это персонажи, находящиеся между двумя обозначенными крайними точками. И МВА налицо, и кем-то руководил, и рекомендации имеются (только всегда вопрос: чего же тебя, дружище, поперли с прежнего места работы при таких-то рекомендациях? Они же за тебя, как за спасательный круг, должны были держаться!).
Я несколько лет пытался понять, кто же такой наш отечественный топ-менеджер. Наконец, пронаблюдав с десяток настоящих (как мне кажется) и раза в три больше фальшивых (которые так себя называют, но явно ими не являются), вроде бы понял. Прежде всего, это персонаж противоречивый,поэтому и непростой.
Итак, топ-менеджер — это человек, который:
? достаточно проницателен, чтобы видеть все стоящие перед организацией задачи, и одновременно достаточно спокоен, чтобы взяться за главные, временно отставив все остальное. Вообще, его девиз должен быть: «Решай проблемы по мере их поступления»;
? достаточно энергичен, чтобы серьезно взяться за работу, и в то же время достаточно ленив, чтобы не делать ее самому, а поручать другим. В этом отношении вспомним: «Менеджер — это человек, который умеет работать чужими руками»;
? достаточно ответственен, чтобы взяться за то, за что другие браться не хотят или не могут, осознавая все возможные последствия для собственной шкуры и кармана. Но при этом — обладающий достаточной долей «здорового пофигизма», чтобы не грузить на себя чужую ношу и не подставлять шею под все хомуты сразу;
? достаточно умен, образован и любознателен, чтобы продолжать учиться новому в любом возрасте и должностном статусе. При этом обладающий достаточным опытом и здравым смыслом, чтобы не принимать на веру все рекомендации многочисленных «бизнес-консультантов» и теоретиков, тем более заграничных [27];
? достаточно честолюбив и жаден до денег, чтобы добиваться все большего и большего. НО: достаточно порядочен, чтобы работать все же сначала на компанию, а потом на самого себя, а не наоборот. Как говорил наш известный «олигарх» К.А. Бендукидзе: «Есть идиоты, способные разворовать свою собственную фирму». А уж чужую — и говорить нечего.
И откуда же они берутся? И где водятся? И как их отловить?
Чтобы разобраться, всегда не вредно обратиться к истории вопроса. По-моему, она насчитывает три стадии.
Первая: «Я отвечаю за все» (первая половина 90-х годов).
Это был период, когда юный российский бизнес создавался прежде всего силами талантливых одиночек или групп друзей-единомышленников (которые быстро распадались, как только появлялось, что делить). Другую его часть составляли «политические назначенцы», которых новые владельцы приватизированных промышленных гигантов ставили управлять своей собственностью. Не за талант и способности, а за преданность.
Бывшие «командиры советского производства» как менеджеры поделились на три группы. Первая, самые гибкие и продвинутые, умудрилась быстро приспособиться к новым условиям. Вторая более или менее выживает в прежнем качестве, поскольку предприятия продолжают работать в условиях, близких к советским (есть еще немало таких), но это — до поры, пока не придут настоящие хозяева. Третьи, большинство, вылетели с треском и сейчас пребывают на пенсии.
В тот же самый период начался первый в стране шквал приглашения варягов и отправки недорослей на учебу за рубеж. Вся Америка, узнав, что мы хотим строить капитализм, ринулась к нам с советами, как это надо делать. Неудивительно: у них в консалтинговом и тренингово-учебном бизнесе занято не меньше народу, чем в производительном. Некоторый кусочек пирога отхватили и отечественные преподаватели, быстро прочитав западные учебники.
Еще страшно модно было отправляться всем руководством на «деловой семинар» куда-нибудь в хорошее место, славящееся на весь мир как центр подготовки менеджерских кадров. Например, на Гавайи.
Шуму было много, толку — чуть. Оказалось, что до 80% информации, которую дает западное бизнес-образование, в наших условиях годится, извините, коту под хвост. Зато того, что нашим менеджерам жизненно необходимо, за рубежом тоже не знают и не умеют.
С тех пор наших предпринимателей, начинавших с достопамятных «кооперативов», роднит одна черта: они готовы управлять своим бизнесом только лично. Откуда у них для этого необходимые знания и навыки? Да ниоткуда, просто люди достаточно талантливые, чтобы вести бизнес по наитию, не проваливаясь. И быстро набираться опыта (на собственной шкуре, ибо на образование времени не было). А остальные — отсеялись.
Вторая: «Кто прекратит этот бардак?!» (где-то с 1995 года по Миллениум).
Наиболее успешные предприниматели, умудрившиеся не только не разориться в бурях постреволюционной России, но и увеличить капитал и расширить предприятия, стали уставать. Все время отвечать за все — тут надо быть либо законченным психом-трудоголиком… либо все равно спятишь. Вопреки их ожиданиям, в растущих компаниях со все большим числом этажей управления уровень неразберихи и бардака почему-то не сокращался, а, наоборот, рос в геометрической прогрессии. Из деловой среды все чаще стали раздаваться вопли: «Придите, грамотные менедже-ры! Наведите порядок! Заплатим, сколько захотите!»
В этот же период произошли перемены в отечественной учебно-методической базе. Наши собственные бизнес-консультанты (по крайней мере, чего-то стоящие) поднабрались опыта и стали консультировать уже не по западным учебникам, а по реальным ситуациям из нашей собственной среды. Появились первые учебники и курсы, опять же обобщающие российский опыт. Наконец произошла революция в образовании: наш российский Эм-би-эй!
Сначала опять же по западным программам. Потом — все ближе к нашей реальной практике. И все строже сертифицируемый. Становится уже не модно «покупать дипломы»: люди понимают необходимость профессиональной подготовки и готовы платить деньги, чтобы ее получить. Это не фантазия. Я с середины 90-х веду курс маркетинга в Академии практической психологии МГУ (менеджерский поток) и ежегодно провожу опрос слушателей относительно мотивов обучения (очень не дешевого). Так вот, каждый год число отвечающих — «пришел за знаниями» — постоянно растет.
Короче, к началу нового тысячелетия у нас сформировались как серьезный запрос на грамотных менеджеров, в том числе высшего звена, так и система бизнес-образования, более или менее готовая их производить. Проблема осталась одна: реальный опыт.Ветераны бизнеса его имеют выше головы, но знаний не хватает. Образованные менеджеры все знают, но пока делать толком не умеют. Так как знания без опыта позволяют вести исключительно преподавательскую, а не практическую деятельность.
Третья: «В поисках компромиссов» (сейчас).
Нарисовалось некое равновесие. Успешные предприниматели, с горем пополам научившиеся управлять бизнесом на практике, в чужую фирму топ-менеджерами не пойдут, потому что даже самой высокой зарплаты им будет мало. А если пойдут, то их, скорее всего, не возьмут (мы, например, категорически не берем).
Свеженькие выпускники различных бизнес-школ (второе высшее) до реальной позиции топ-менеджеров, по моему глубокому убеждению, еще не дозрели.
Биографии у них обычно одинаковые, как из одной пресс-формы. Родился в середине семидесятых. Как личность формировался уже при отсутствии пионерии и комсомолии, зато годам к пятнадцати знал, с какой стороны у бутерброда масло (раньше этому, между прочим, в комсомоле учились). В конце 90-х окончил какой-нибудь электронно-приборно-физический факультет, как правило, нехилого (но и не самого сложного) вуза [28]. Потом пару-тройку лет работал, само собой, не по специальности, а менеджерствовал (читай — продавал что-нибудь). Тогда же сообразил, что ученье — свет. К настоящему моменту получил красивый диплом, в который вложил немалые средства. И справедливо ждет от жизни и рынка труда, что эти вложения с лихвой окупятся.
Они готовы руководить кем и чем угодно, потому что учителя внушили им, что менеджмент везде одинаков (что такой же миф, как целительные и обогащающие свойства гербалайфа). Они пока умеют делать только одно, то, чему их учили, — сдавать экзамены, говорить умные слова и писать красивые документы. Они совершенно не умеют главного — принимать взвешенные управленческие решения, находить компромиссы в реальных (не «кейсовых»!) конфликтах и принимать на себя последствия крупных финансовых потерь.
Их ожидания по заработной плате составляют от тысячи долларов в провинции и от полутора-двух в столичных городах. Только рынок труда пока платить им такие деньги не готов: подождите, ребятки, понабивайте шишек несколько лет в среднем управленческом звене. Вы свое еще возьмете.
Зато среди этих двух противоположностей лежит тот, сравнительно небольшой контингент, который нам с вами нужен.
Возраст — от тридцати. Образование — скорее всего, инженерное (когда они учились, оно было самым распространенным). Небольшой опыт работы в государственном учреждении, прививший одновременно терпеливость и ненависть к бодяге,а также четкое понимание того, как не надо.Обычно — прекрасные карьерные возможности, но… уход в бизнес, где перспективы куда радужнее, хотя и риска несопоставимо больше.
Последние десять лет — может быть, медленная, но устойчиво растущая карьера. Повидал всякое. Своими двумя руками работал и коллективами руководил. Бизнес-образование получил «без отрыва» и не на родительские, а на собственные средства. Отношение к этому образованию скорее скептическое: «много ненужного и неверного» (ему есть с чем сравнивать). Однако добросовестно преодолел, потому что чувствует реальную, а не только карьерную необходимость.
Нынешняя позиция — на распутье. Не самый последний человек в компании, но знает, что здесь ему роста не будет: места заняты, а желающих уступить, само собой, нет. На рынок труда нос не сует, по крайней мере, активно. Осторожно выбирает дальнейший жизненный путь… вот тут мы его как раз: хвать! На тебе, дорогой, перспективу и деньги, только покажи, на что способен.
Вот несколько рекомендаций по «припахиванию» топ-менеджеров.
1. Поле для поиска: не ищите тех, кто ищет!
Если вы откроете кадровый сайт Интернета или соответствующее печатное издание, если вы обратитесь к стандартному рекрутерскому агентству, то будете засыпаны резюме соискателей должности топ-менеджера, как мельник мукой. Желающих море, только (поверьте моему опыту) ни один вам, скорее всего, не подойдет. Хотите — попробуйте.
Почему?
Желающих быть начальством и много зарабатывать гораздо больше, чем тех, кто способен решать высокие управленческие задачи и отрабатывать высокую зарплату.
Ваш кандидат работы не ищет. Если ищет — не на стандартном рынке труда. Он аккуратно зондирует среду, начиная со своих контактов (а если это настоящий «топ» — то их много). В крайнем случае он присматривает объявления в Интернете и прессе. Вот и давайте их!
2. Отбор резюме
Из резюме, попавших в ваши руки, старайтесь отбирать контингент, описанный в нашем историческом экскурсе (третья его часть). Главные социально-демографические характеристики и детали биографии я обозначил.
Кого следует избегать?
? «Генералов». Если человек пишет, что управлял «коллективами в 5000 человек», то либо не управлял,либо пытался, но не преуспел.Потому что таким коллективом управлять вообще невозможно. Норма управляемости — три-пять подчиненных.
? «Летунов». Частота смены места работы свыше раза в два года. И не объясняйте мне, что все места работы были неправильные или это такая безумная карьера: везде по году — и каждый раз на ступеньку выше. Для нормального должностного (а также квалификационного и личностного) роста менеджеру нужно три-пять лет.
? «Теоретиков». Если человек засыпает свое резюме специальными терминами, половину которых вы не понимаете, — будьте уверены, он и сам их не понимает. Просто списал из учебника или нашел в чужих резюме. Нормальный «топ» пишет о том, что умеет делать, а не о том, какие слова знает.
3. Внимательно изучайте биографию
Жизненный путь топ-менеджера бывает извилист, горбат и крут. Это не криминал, а реальность нашей сегодняшней жизни. Тем не менее «горбатость» может быть свидетельством не столько опыта, сколько хронической профнепригодности, что сразу из резюме не очевидно.
Я знавал одного потрясающего деятеля. Когда мы познакомились, он был простым госстраховским агентом. Через год (это было самое начало девяностых, даже не младенческий, а еще эмбриональный возраст нашего страхового бизнеса) он уже был директором мелкой страховой фирмеш-ки, какие тогда все организовывали. Сейчас ее, само собой, уже давно нет. Судьба сталкивала нас где-то с интервалом в пару лет, и каждый раз он оказывался на новом месте.
На каждом месте его работа в итоге кончалась так: «Все они там сволочи и кретины. Я как-то набрался и все им сказал». Тем не менее всегда умудрялся оказываться выше:либо на один уровень фирмы(из мелкой — в среднюю), либо на одну должность.Ниже начальника крупного отдела не опускался по жизни. Не знаю, что с ним сейчас. След потерялся несколько лет назад.
Второй пример — суперфинансист. Тоже «топ», с огромным опытом реанимации предприятий, купленных новыми владельцами. Личность одаренная, два с половиной высших образования. Первое, само собой, — какая-то электроника, остальные — финансы и антикризисное управление. Особая ценность: легко отрывался от столицы и семьи и летел становить капитализм в любой Крыжополь, куда работодатель ни пошлет. Лишь бы платили.
Так вот, попав на очередной завод, где требовалось полностью реформировать финансовую систему (завод пребывал в состоянии вечной точки безубыточности: ни дивидендов, ни долгов), быстренько вывел его в преуспевающие… Показав в налоговой отчетности всю реальную прибыль, которую его предшественники-неудачники несколько лет старательно списывали на расходы. Заплатил все налоги, поставил этим предприятие на грань реального (не формального) банкротства. Получил причитающуюся зарплату, очень немалую, и отбыл «оздоровлять» следующее предприятие.
С формальной точки зрения — «топ». Фактически — удавить надо [29].
4. Торг: сначала — дело
Среднерыночный «топ» начинает торг по продаже своего бесценного трудового ресурса с цены и иных условий. Кстати, особых вопросов о вашей фирме и предполагаемых задачах у него нет. Потому что он заранее все знает, а руководить и так умеет.
Настоящий «топ» сначала детально изучит обстановку и попытается понять, куда и зачем его приглашают. Идея «Я и так все знаю и вижу» — для дилетантов.
Определений маркетинга насчитывается больше сотни. Иногда под маркетингом понимают саму практику продаж (например, многоуровневый маркетинг, MLM). Чаще и правильнее — изучение рыночной среды.
Вот здесь, в слове «изучение», кроется подвох.
Это слово однозначно ассоциируется с понятием «наука». Кстати, специалисты по маркетингу также называются маркетологами. Тоже похоже на ученых: биолог, психолог, филолог…
И еще один характерный атрибут: маркетинговые исследования. Тоже что-то из научной области.
Я думаю, что такой «научный» уклон в этой профессии связан с тем, что в нашей стране его носители изначально пришли из академической и университетской среды. Никто раньше «на маркетолога» никого не учил, да и негде было. И непонятно зачем, разве что в подражание зарубежным фирмам, которые, говорят, без маркетолога ни шагу…
На самом деле у маркетинга действительно много общего с наукой. Но почувствуйте разницу.
Вот экономист-финансист, который разрабатывает теорию денег (есть такая). Он изучает, откуда деньги взялись, как они ведут себя в разных общественно-экономических формациях, для чего используются… Он пишет статьи и книги, выступает на научных симпозиумах, иногда — по телевидению.
А его коллега, экономист-финансист, окончивший с ним одновременно одну и ту же Финансовую академию, занимается абсолютно другим: служит финансовым директором в корпорации. Он ничего не пишет и нигде не выступает (как правило).
Вместо этого он управляет реальными денежными потоками предприятия: инвестициями, кредитами, платежами, векселями и всем таким прочим.
Есть два психолога. Как и предыдущие два героя, закончили одновременно один и тот же факультет психологии МГУ. Только один сидит в лаборатории и изучает структуру личности и индивидуальные различия. Пишет, выступает… Живет на гранты, если удается получить. А второй сидит у вас в отделе трудовых ресурсов, тестирует кандидатов на работу и проводит внутрикорпоративные тренинги.
А вот маркетологи обычно в институтах не сидят (за редким исключением). Они нужны, по крайней мере у нас, чтобы в конкретных условиях, а не вообще, объяснить предпринимателю, что тот должен сделать на рынке, дабы добиться коммерческого успеха.
В отличие от ученых, область деятельности и сроки работы которых безграничны по определению (как Природа и Общество), маркетолог призван решать абсолютно понятные задачи и в ограниченных временных лимитах.
Если совсем просто, то маркетолог должен ответить предпринимателю всего на несколько вопросов:
— Сколько единиц товара за данный срок на данной территории «разойдется» в указанном ценовом диапазоне (потенциальная емкость рынка)?
— Чем товар должен отличаться от предлагаемых конкурентами аналогов или товаров-заменителей, чтобы его охотнее покупали (уникальные коммерческие преимущества)?
— Как следует вести себя, чтобы товар стали покупать те, кто сейчас не покупает (освоение новых сегментов рынка)?
— Какие новые товары (можно? стоит?) осваивать и какой от этого получится экономический эффект (освоение новых секторов рынка)?
— Как среагируют покупатели на повышение или понижение цен (ценовая эластичность рынка)?
— Каким способом следует продавать товар, где и как рекламировать (каналы продвижения на рынок и стимулирования сбыта)?
И так далее в том же духе. Вы обратили внимание: после каждого вопроса я в скобках привел его «научное» название.
Вот, например, задачи для маркетолога, абсолютно типичные [26].
Фабрика делает шоколадные конфеты в коробках по 25 граммов. Оптовая цена — 50 рублей. Насколько увеличится сбыт, если продавать мелкие расфасовки по три штучки?
Или еще «проще».
Мы варим пиво в городе Казани. Теоретически можем увеличить производство впятеро без особых затрат. Но куда продавать? Стимулировать сбыт в Татарстане, давя конкурентов, или пытаться прорваться на региональные рынки? Если да, то на какие?
Или — вообще «проще не бывает».
Наш оборонный завод делает лазеры для косметических и массажных салонов. Дорогие. Как их продавать?
Уже из этих типовых задачек вы легко можете понять, чем отличается маркетинговое исследование от научного.
Первое и самое главное: ученый-исследователь ничем особым не рискует, кроме собственной репутации в кругу коллег. Если получит недостоверный результат или создаст неверную гипотезу — что же, это повод для дискуссии.
Оценки и предсказания маркетолога ведут к прямым финансовым выигрышам или потерям для компании.
Второе — время и объем работы. Большинство мне известных ученых-исследователей, как в естественных, так и в гуманитарных науках, страдают «процессуальностыо»: для них сам процесс работы не менее (а то и более) актуален, чем результат. Удовлетворяют, так сказать, личное любопытство «за чей-то счет»: раньше государственный, сейчас — грантодательский. Поэтому время для ученого бесконечно, а итоговый результат принципиально недостижим.
Маркетолог, наоборот, жестко ограничен временем (ибо это — деньги). Его клиенту-предпринимателю нужен конкретный ответ в известные сроки, не раньше и не позже.
Ученого гложет зуд публикаций и выступлений. Работа маркетолога составляет коммерческую тайну: почему оплачивающий ее предприниматель должен «на халяву» знакомить с результатами конкурентов?
Ученый в статье или книге обязан по правилам помянуть всех своих предшественников, занимавшихся данным вопросом. С кем-то согласиться, кого-то покритиковать. Вплести, так сказать, себя в ткань мирового научного процесса. Если это сделает маркетолог, то вызовет лишь раздражение заказчика. Результаты работы ученого в принципе вечны. Результаты маркетингового исследования интересны здесь и теперь, завтра они могут полностью утратить значение в связи с изменением рыночной конъюнктуры.
Наконец, для ученого, чем толще научный фолиант, тем больше честь. Маркетолог же должен кратко и четко ответить на поставленные перед ним вопросы, поэтому его отчету необходим лаконизм: только необходимое и ни строчкой больше. Тем не менее большинство маркетологов то ли просто не умеют писать кратко, то ли полагают, что количество страниц в отчете свидетельствует об объеме проделанной работы.
Мне так много пришлось возиться с маркетологами (мы создавали отдел маркетинга «с нуля»), что для облегчения жизни я состряпал специальный оценочный лист. Вы найдете его во второй части книги, в главе про оценку персонала. Если пригодится — буду рад.
ТОПЫ-ШЛЕПЫ
Toп-менеджер — это человек, достаточно умный для того, чтобы вести ваше дело, и достаточно мудрый, чтобы не иметь своего собственного.
Такая вот мудрость
Искомая вакансия: топ-менеджер.
Ожидаемый уровень оплаты труда: от 300 долл.
Цитата из объявления о поиске работы
Глава, где автор с дрожью в голосе рассказывает, как вам подбирать свое собственное начальство
Вопрос о подборе высших управленческих кадров для фирм сейчас стоит настолько остро, что меня даже подмывало вставить его куском в главу «Самые обыкновенные профессии». Однако рука не поднялась: все же высший эшелон заслуживает, чтобы о нем говорили отдельно.
Честно признаюсь: у меня нет никаких оснований называть себя мастером по поиску топ-менеджеров. Наоборот, на этом пути у меня гораздо больше шишек и синяков, чем реальных достижений. И вообще, считаю это занятие одной из самых сложных и филигранных задач управляющего трудовыми ресурсами. Тем не менее опыт есть, большой и тернистый, что дает основание им поделиться.
Для вас, честно говоря, проблема в этой области может возникнуть из-за того, что вы сами не очень понимаете, каким должен быть топ-менеджер. А кто это вообще понимает?
Упомянутый мною в предисловии предприниматель и философ А.Б. Долгий обрисовал идею в свойственной ему обнаженной безжалостности:
«Нельзя доверять подбор 3000-долларовых менеджеров 800-долларовым кадровикам».
В чем-то он прав. Но все же, кто будет подбирать генералитет для компании, как не вы?
Хочу напомнить, что в развитых индустриальных странах менеджер высшего звена, какой-нибудь Chief Executive — это нормальная профессия.У них ведь обычно бизнесом владеют одни (могут быть тысячи держателей акций), политику корпорации утверждают другие (совет директоров из числа крупных акционеров), а исполняют — третьи, те самые «топы».
Один мой знакомый, достаточно продвинутый управленец среднего звена (руководитель отдела в процветающей фирме), утверждал, что в мире есть всего не более десятка профессионалов, которые могут претендовать на звание топ-менеджера. Типа Ли Якокки, Била Гейтса или (заглянув в историю) того же Генри Форда, изобретателя конвейера. Или Пульмана, который придумал не только удобный пассажирский вагон, но и способ при отсутствии в Америке легального рабства полностью поработить своих «вольных» рабочих.
С моим знакомым в принципе можно согласиться, если рассуждать в масштабах вселенной. Но мы с вами живем здесь и теперь, и Гейтс вряд ли придет к вам проситься на работу. Тем не менее любой компании требуется высший управленческий персонал. В этой главе речь пойдет о том, где его взять и как использовать ко всеобщему удовольствию. То есть, чтобы последствия для фирмы были как минимум позитивными и человек захотел бы в ней остаться и творить во имя общего блага.
С этими «топами» на самом деле — греха не оберешься. Вы легко найдете на рынке труда претендента на «топа», имеющего целый двухлетний опыт управления сетью из двух коммерческих ларьков (см. эпиграф к этой главе), но не владеющего более сложным инструментом, чем калькулятор, и впадающего в ступор при обсуждении термина «точка безубыточности».
Равным образом вы увидите и немало тех, кто нашел где-то деньги (около 5000 долларов) на получение сертифицированного МВА, способен работать с наисовременнейшими деловыми программами… но с опытом управления всего тремя людьми. А именно — собой, женой и дочкой при обсуждении, куда поехать на выходные. Кстати, опыт не всегда позитивный.
Самое сложное — это персонажи, находящиеся между двумя обозначенными крайними точками. И МВА налицо, и кем-то руководил, и рекомендации имеются (только всегда вопрос: чего же тебя, дружище, поперли с прежнего места работы при таких-то рекомендациях? Они же за тебя, как за спасательный круг, должны были держаться!).
Я несколько лет пытался понять, кто же такой наш отечественный топ-менеджер. Наконец, пронаблюдав с десяток настоящих (как мне кажется) и раза в три больше фальшивых (которые так себя называют, но явно ими не являются), вроде бы понял. Прежде всего, это персонаж противоречивый,поэтому и непростой.
Итак, топ-менеджер — это человек, который:
? достаточно проницателен, чтобы видеть все стоящие перед организацией задачи, и одновременно достаточно спокоен, чтобы взяться за главные, временно отставив все остальное. Вообще, его девиз должен быть: «Решай проблемы по мере их поступления»;
? достаточно энергичен, чтобы серьезно взяться за работу, и в то же время достаточно ленив, чтобы не делать ее самому, а поручать другим. В этом отношении вспомним: «Менеджер — это человек, который умеет работать чужими руками»;
? достаточно ответственен, чтобы взяться за то, за что другие браться не хотят или не могут, осознавая все возможные последствия для собственной шкуры и кармана. Но при этом — обладающий достаточной долей «здорового пофигизма», чтобы не грузить на себя чужую ношу и не подставлять шею под все хомуты сразу;
? достаточно умен, образован и любознателен, чтобы продолжать учиться новому в любом возрасте и должностном статусе. При этом обладающий достаточным опытом и здравым смыслом, чтобы не принимать на веру все рекомендации многочисленных «бизнес-консультантов» и теоретиков, тем более заграничных [27];
? достаточно честолюбив и жаден до денег, чтобы добиваться все большего и большего. НО: достаточно порядочен, чтобы работать все же сначала на компанию, а потом на самого себя, а не наоборот. Как говорил наш известный «олигарх» К.А. Бендукидзе: «Есть идиоты, способные разворовать свою собственную фирму». А уж чужую — и говорить нечего.
И откуда же они берутся? И где водятся? И как их отловить?
Чтобы разобраться, всегда не вредно обратиться к истории вопроса. По-моему, она насчитывает три стадии.
Первая: «Я отвечаю за все» (первая половина 90-х годов).
Это был период, когда юный российский бизнес создавался прежде всего силами талантливых одиночек или групп друзей-единомышленников (которые быстро распадались, как только появлялось, что делить). Другую его часть составляли «политические назначенцы», которых новые владельцы приватизированных промышленных гигантов ставили управлять своей собственностью. Не за талант и способности, а за преданность.
Бывшие «командиры советского производства» как менеджеры поделились на три группы. Первая, самые гибкие и продвинутые, умудрилась быстро приспособиться к новым условиям. Вторая более или менее выживает в прежнем качестве, поскольку предприятия продолжают работать в условиях, близких к советским (есть еще немало таких), но это — до поры, пока не придут настоящие хозяева. Третьи, большинство, вылетели с треском и сейчас пребывают на пенсии.
В тот же самый период начался первый в стране шквал приглашения варягов и отправки недорослей на учебу за рубеж. Вся Америка, узнав, что мы хотим строить капитализм, ринулась к нам с советами, как это надо делать. Неудивительно: у них в консалтинговом и тренингово-учебном бизнесе занято не меньше народу, чем в производительном. Некоторый кусочек пирога отхватили и отечественные преподаватели, быстро прочитав западные учебники.
Еще страшно модно было отправляться всем руководством на «деловой семинар» куда-нибудь в хорошее место, славящееся на весь мир как центр подготовки менеджерских кадров. Например, на Гавайи.
Шуму было много, толку — чуть. Оказалось, что до 80% информации, которую дает западное бизнес-образование, в наших условиях годится, извините, коту под хвост. Зато того, что нашим менеджерам жизненно необходимо, за рубежом тоже не знают и не умеют.
С тех пор наших предпринимателей, начинавших с достопамятных «кооперативов», роднит одна черта: они готовы управлять своим бизнесом только лично. Откуда у них для этого необходимые знания и навыки? Да ниоткуда, просто люди достаточно талантливые, чтобы вести бизнес по наитию, не проваливаясь. И быстро набираться опыта (на собственной шкуре, ибо на образование времени не было). А остальные — отсеялись.
Вторая: «Кто прекратит этот бардак?!» (где-то с 1995 года по Миллениум).
Наиболее успешные предприниматели, умудрившиеся не только не разориться в бурях постреволюционной России, но и увеличить капитал и расширить предприятия, стали уставать. Все время отвечать за все — тут надо быть либо законченным психом-трудоголиком… либо все равно спятишь. Вопреки их ожиданиям, в растущих компаниях со все большим числом этажей управления уровень неразберихи и бардака почему-то не сокращался, а, наоборот, рос в геометрической прогрессии. Из деловой среды все чаще стали раздаваться вопли: «Придите, грамотные менедже-ры! Наведите порядок! Заплатим, сколько захотите!»
В этот же период произошли перемены в отечественной учебно-методической базе. Наши собственные бизнес-консультанты (по крайней мере, чего-то стоящие) поднабрались опыта и стали консультировать уже не по западным учебникам, а по реальным ситуациям из нашей собственной среды. Появились первые учебники и курсы, опять же обобщающие российский опыт. Наконец произошла революция в образовании: наш российский Эм-би-эй!
Сначала опять же по западным программам. Потом — все ближе к нашей реальной практике. И все строже сертифицируемый. Становится уже не модно «покупать дипломы»: люди понимают необходимость профессиональной подготовки и готовы платить деньги, чтобы ее получить. Это не фантазия. Я с середины 90-х веду курс маркетинга в Академии практической психологии МГУ (менеджерский поток) и ежегодно провожу опрос слушателей относительно мотивов обучения (очень не дешевого). Так вот, каждый год число отвечающих — «пришел за знаниями» — постоянно растет.
Короче, к началу нового тысячелетия у нас сформировались как серьезный запрос на грамотных менеджеров, в том числе высшего звена, так и система бизнес-образования, более или менее готовая их производить. Проблема осталась одна: реальный опыт.Ветераны бизнеса его имеют выше головы, но знаний не хватает. Образованные менеджеры все знают, но пока делать толком не умеют. Так как знания без опыта позволяют вести исключительно преподавательскую, а не практическую деятельность.
Третья: «В поисках компромиссов» (сейчас).
Нарисовалось некое равновесие. Успешные предприниматели, с горем пополам научившиеся управлять бизнесом на практике, в чужую фирму топ-менеджерами не пойдут, потому что даже самой высокой зарплаты им будет мало. А если пойдут, то их, скорее всего, не возьмут (мы, например, категорически не берем).
Свеженькие выпускники различных бизнес-школ (второе высшее) до реальной позиции топ-менеджеров, по моему глубокому убеждению, еще не дозрели.
Биографии у них обычно одинаковые, как из одной пресс-формы. Родился в середине семидесятых. Как личность формировался уже при отсутствии пионерии и комсомолии, зато годам к пятнадцати знал, с какой стороны у бутерброда масло (раньше этому, между прочим, в комсомоле учились). В конце 90-х окончил какой-нибудь электронно-приборно-физический факультет, как правило, нехилого (но и не самого сложного) вуза [28]. Потом пару-тройку лет работал, само собой, не по специальности, а менеджерствовал (читай — продавал что-нибудь). Тогда же сообразил, что ученье — свет. К настоящему моменту получил красивый диплом, в который вложил немалые средства. И справедливо ждет от жизни и рынка труда, что эти вложения с лихвой окупятся.
Они готовы руководить кем и чем угодно, потому что учителя внушили им, что менеджмент везде одинаков (что такой же миф, как целительные и обогащающие свойства гербалайфа). Они пока умеют делать только одно, то, чему их учили, — сдавать экзамены, говорить умные слова и писать красивые документы. Они совершенно не умеют главного — принимать взвешенные управленческие решения, находить компромиссы в реальных (не «кейсовых»!) конфликтах и принимать на себя последствия крупных финансовых потерь.
Их ожидания по заработной плате составляют от тысячи долларов в провинции и от полутора-двух в столичных городах. Только рынок труда пока платить им такие деньги не готов: подождите, ребятки, понабивайте шишек несколько лет в среднем управленческом звене. Вы свое еще возьмете.
Зато среди этих двух противоположностей лежит тот, сравнительно небольшой контингент, который нам с вами нужен.
Возраст — от тридцати. Образование — скорее всего, инженерное (когда они учились, оно было самым распространенным). Небольшой опыт работы в государственном учреждении, прививший одновременно терпеливость и ненависть к бодяге,а также четкое понимание того, как не надо.Обычно — прекрасные карьерные возможности, но… уход в бизнес, где перспективы куда радужнее, хотя и риска несопоставимо больше.
Последние десять лет — может быть, медленная, но устойчиво растущая карьера. Повидал всякое. Своими двумя руками работал и коллективами руководил. Бизнес-образование получил «без отрыва» и не на родительские, а на собственные средства. Отношение к этому образованию скорее скептическое: «много ненужного и неверного» (ему есть с чем сравнивать). Однако добросовестно преодолел, потому что чувствует реальную, а не только карьерную необходимость.
Нынешняя позиция — на распутье. Не самый последний человек в компании, но знает, что здесь ему роста не будет: места заняты, а желающих уступить, само собой, нет. На рынок труда нос не сует, по крайней мере, активно. Осторожно выбирает дальнейший жизненный путь… вот тут мы его как раз: хвать! На тебе, дорогой, перспективу и деньги, только покажи, на что способен.
Вот несколько рекомендаций по «припахиванию» топ-менеджеров.
1. Поле для поиска: не ищите тех, кто ищет!
Если вы откроете кадровый сайт Интернета или соответствующее печатное издание, если вы обратитесь к стандартному рекрутерскому агентству, то будете засыпаны резюме соискателей должности топ-менеджера, как мельник мукой. Желающих море, только (поверьте моему опыту) ни один вам, скорее всего, не подойдет. Хотите — попробуйте.
Почему?
Желающих быть начальством и много зарабатывать гораздо больше, чем тех, кто способен решать высокие управленческие задачи и отрабатывать высокую зарплату.
Ваш кандидат работы не ищет. Если ищет — не на стандартном рынке труда. Он аккуратно зондирует среду, начиная со своих контактов (а если это настоящий «топ» — то их много). В крайнем случае он присматривает объявления в Интернете и прессе. Вот и давайте их!
2. Отбор резюме
Из резюме, попавших в ваши руки, старайтесь отбирать контингент, описанный в нашем историческом экскурсе (третья его часть). Главные социально-демографические характеристики и детали биографии я обозначил.
Кого следует избегать?
? «Генералов». Если человек пишет, что управлял «коллективами в 5000 человек», то либо не управлял,либо пытался, но не преуспел.Потому что таким коллективом управлять вообще невозможно. Норма управляемости — три-пять подчиненных.
? «Летунов». Частота смены места работы свыше раза в два года. И не объясняйте мне, что все места работы были неправильные или это такая безумная карьера: везде по году — и каждый раз на ступеньку выше. Для нормального должностного (а также квалификационного и личностного) роста менеджеру нужно три-пять лет.
? «Теоретиков». Если человек засыпает свое резюме специальными терминами, половину которых вы не понимаете, — будьте уверены, он и сам их не понимает. Просто списал из учебника или нашел в чужих резюме. Нормальный «топ» пишет о том, что умеет делать, а не о том, какие слова знает.
3. Внимательно изучайте биографию
Жизненный путь топ-менеджера бывает извилист, горбат и крут. Это не криминал, а реальность нашей сегодняшней жизни. Тем не менее «горбатость» может быть свидетельством не столько опыта, сколько хронической профнепригодности, что сразу из резюме не очевидно.
Я знавал одного потрясающего деятеля. Когда мы познакомились, он был простым госстраховским агентом. Через год (это было самое начало девяностых, даже не младенческий, а еще эмбриональный возраст нашего страхового бизнеса) он уже был директором мелкой страховой фирмеш-ки, какие тогда все организовывали. Сейчас ее, само собой, уже давно нет. Судьба сталкивала нас где-то с интервалом в пару лет, и каждый раз он оказывался на новом месте.
На каждом месте его работа в итоге кончалась так: «Все они там сволочи и кретины. Я как-то набрался и все им сказал». Тем не менее всегда умудрялся оказываться выше:либо на один уровень фирмы(из мелкой — в среднюю), либо на одну должность.Ниже начальника крупного отдела не опускался по жизни. Не знаю, что с ним сейчас. След потерялся несколько лет назад.
Второй пример — суперфинансист. Тоже «топ», с огромным опытом реанимации предприятий, купленных новыми владельцами. Личность одаренная, два с половиной высших образования. Первое, само собой, — какая-то электроника, остальные — финансы и антикризисное управление. Особая ценность: легко отрывался от столицы и семьи и летел становить капитализм в любой Крыжополь, куда работодатель ни пошлет. Лишь бы платили.
Так вот, попав на очередной завод, где требовалось полностью реформировать финансовую систему (завод пребывал в состоянии вечной точки безубыточности: ни дивидендов, ни долгов), быстренько вывел его в преуспевающие… Показав в налоговой отчетности всю реальную прибыль, которую его предшественники-неудачники несколько лет старательно списывали на расходы. Заплатил все налоги, поставил этим предприятие на грань реального (не формального) банкротства. Получил причитающуюся зарплату, очень немалую, и отбыл «оздоровлять» следующее предприятие.
С формальной точки зрения — «топ». Фактически — удавить надо [29].
4. Торг: сначала — дело
Среднерыночный «топ» начинает торг по продаже своего бесценного трудового ресурса с цены и иных условий. Кстати, особых вопросов о вашей фирме и предполагаемых задачах у него нет. Потому что он заранее все знает, а руководить и так умеет.
Настоящий «топ» сначала детально изучит обстановку и попытается понять, куда и зачем его приглашают. Идея «Я и так все знаю и вижу» — для дилетантов.