Страница:
Не все нынешние управляющие трудовыми ресурсами хорошо представляют себе, чем занята служба безопасности предприятия; по крайней мере в учебниках про это не особенно пишут. Поэтому позвольте сказать пару слов о «щите и мече» вашей организации.
Большинство сотрудников полагает, что security — это мужики в черном, проверяющие пропуска и без дела слоняющиеся по этажам. Это правда — лишь частично.
Выделяют несколько «направлений» обеспечения безопасности предприятия. Из них первое — физическая охрана — то, что написано в предыдущем абзаце. Ее задача — обеспечение охраны организации от проникновения на ее объекты (чувствуете, какой слог!) нежелательных посторонних лиц, а также пресечение инцидентов, например, драк между сотрудниками во время празднования «Дня компании».
Кроме этого есть еще внутренняяи внешняябезопасность. Внешняя — это предотвращение угроз со стороны криминалитета, недобросовестных конкурентов, отдельных органов родного государства, — словом, всех, кто ВНЕ организации. Вас, как управляющего трудовыми ресурсами, это касается в минимальной степени, разве что в связи с поступающими на работу в компанию сотрудниками (поскольку они приходят извне).
Внутренняя безопасность — это предотвращение угроз фирме изнутри, то есть со стороны ее собственного персонала, и это уже касается вас на полную катушку, понятно почему.
Здесь речь не идет об экономической угрозе, которая может возникнуть вследствие чьей-то деловой некомпетентности или простой случайности. Скажем, банк (в лице ответственного за кредиты) «лопухнулся» и одолжил деньги кому не надо. Или коммерческая фирма поверила в долг партнеру, а тот не расплатился. Или страховая компания застраховала склад предприятия, который через полгода сгорел; а если проверили бы вовремя — то увидели бы, что электропроводка в жутком состоянии. Всякое бывает, и такие случаи — дело специального разбирательства.
Совсем другой вопрос, когда все перечисленное произошло вследствие умысла.Когда сотрудники, по чьей вине предприятие потеряло деньги, пошли на это дело сознательно, сговорившись с тем же недобросовестным клиентом, естественно, не «за так». А то и просто, чтобы отомстить работодателю за понесенные обиды.
По мнению американских экспертов, воровство, саботаж, взятки и другие недобросовестные действия сотрудников корпораций наносят бизнесу США на порядок больший ущерб, чем индустриальный шпионаж, которого все так ужасно боятся. По России данных у меня нет, но думаю, что картина схожая.
Конечно, можно отгородиться от всего этого и заявить, что управление трудовыми ресурсами здесь ни при чем. Но по-хорошему — нельзя, потому что сама служба безопасности, без взаимодействия с вами, со своими задачами не справится. Впрочем, и вы со своими — тоже.
Минимальный необходимый уровень сотрудничества — это проведение силами СБ спецпроверок принимаемых на работу сотрудников (они называют это «пробить по базам»), по крайней мере, для ключевых должностных позиций. Максимальный уровень — это постоянный обмен информацией, включая такую, как взаимоотношения в коллективах организации, поведение отдельных работников, слухи и прочее. Ведь именно «в кадрах» все это и скапливается! Еще очень хорошо (для вас), если собеседования с сотрудниками при решении конфликтных ситуаций проходят при участии представителей СБ. Вообще-то не грех посоветоваться с security и при решении других кадровых вопросов, например, при выдвижении сотрудника на более ответственную должность.
Я наблюдал сверхмаксимальный уровень сотрудничества «кадров» и «безопасности». В фирме происходил переезд отдела кадров (четыре женщины) со всей мебелью в другой кабинет. Как назло, грузчиков не было. Узнав об этом, руководитель СБ поднял своих бойцов (не охрану, конечно, ее задача — на посту быть), и трое бравых отставных офицеров — капитан, майор и целый подполковник — вмиг все обеспечили. С шутками, прибаутками и со свойственным людям из «органов» дружным хохотом. А когда мы все перетаскали, девочки угостили нас чаем с тортиком.
Вроде не в тему, но очень показательно. Ведь это были не единственные да и не самые молодые мужики в фирме…
И другое наблюдение, уже не про СБ, а про дружбу с соседями вообще. Один мудрый американец в книге про менеджмент (у нас не переведенной) написал: хотите разобраться во взаимоотношениях в организаций — посмотрите, кто с кем обедает.
Видел ваш покорный слуга в одной дружественной фирме, как управляющая персоналом, юрисконсульт и главный бухгалтер друг без друга в столовую не ходят. И возрадовалось сердце мое, ибо понял я: фундамент успеха обеспечен.
Подводя итог, скажу: один в поле не воин. Управление трудовыми ресурсами — процесс сложный, проходящий через многие уровни компании и прямо или косвенно касающийся основных должностных лиц. Вы выступаете в этом процессе как «системный интегратор», или, проще, дирижер, объединяющий действия многих в единый результат. Собственно, это и дает вам право носить гордое имя менеджера.
ЧТО ТАКОЕ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Глава, в которой автор приглашает читателя совместно заняться доморощенной политологией
Еще пару лет назад казалось, что этот термин остался в ушедшем тысячелетии, однозначно ассоциируясь со знаменитым «Кадры решают все». Однако все чаще и чаще мы видим его в интерпретациях «Департамент по кадровой политике», «Менеджер по кадровой политике» и т. п. Особенно этим увлекаются организации-гиганты, вроде естественных монополий.
Я приглашаю вас совместно поразмыслить над тем, что же это за штука, — кадровая политика. Потому что сам пока имею лишь общие соображения на эту тему, а что касается советов и рецептов — мне бы кто дал…
Начнем опять с социокультурных различий.
Для современного россиянина слово «политика» несет не столько реальное, сколько сакрально-мистическое значение.
Каждому из нас лично от этой политики в повседневной жизни ни жарко, ни холодно. Это что-то такое высшее, чем занимаются Господин Президент со своим Аппаратом, Дума и прочие, и что до нас доходит в виде телепередач и газетных статей, которым хочешь верь — хочешь нет. Но заранее понятно, что это дело высших материй, от нас не зависящее, как гравитационная постоянная.
Еще вспоминаются бессмертные пикейные жилеты («Поедет ли Ганди в Данди?»).
На Диком Западе — не так. В английском слово policy означает «линия поведения, установка» (см. словарь Мюллера) и, кстати, имеет в отличие от русского множественное число: policies. Последнее неоднократно создавало лично мне проблемы при литературном переводе. Скажите по-русски: «Компания проводит следующие политики в отношении персонала среднего звена…» Коробит, а аналога нет.
Тем не менее поскольку наши дальнезарубежные коллеги поднаторели в вопросе намного больше нас, предлагаю взять за основу их понимание. Позволю даже дать более развернутое толкование термина «политика» и в дальнейшем его придерживаться:
«Это основные принципы и правила, определяющие наши конкретные действия»(да простят меня ученые-политологи, у которых этих определений больше сотни!).
Поехали дальше. Что мы еще знаем о политике? Те, кто успел поучиться в советских вузах, наверняка помнят, что это — «концентрированное выражение экономики».
Эта позиция тоже кажется мне важной, потому что мы говорим о бизнесе, а его суть — и есть экономика. Если соединить вместе, то получается: «Политика — это основные принципы, определяющие наши конкретные действия в экономике». Не совсем ясно? Сейчас расшифруем.
Что главное для любой коммерческой организации? Всего две вещи: как заработать деньги (маркетинг) и куда их девать (инвестиции). В отношении как первого, так и второго возможны очень разные политики.
Например, в плане маркетинга компания может:
? спокойно оставить за собой имеющуюся долю рынка, не предпринимая каких-либо действий по его расширению;
? наоборот: захватить весь рынок и задавить конкурентов;
? диверсифицировать свой «портфель», найдя новые продукты и ниши;
? и т. д. и т. п., читайте учебники по маркетингу.
В плане инвестиций:
? самое простое: все проесть в ресторанах на Гавайях;
? развивать бизнес, купив еще два магазина;
? вкладываться в производство, купив завод по производству пельменей;
? все переводить в зарубежные банки через оффшоры;
? и т. д. и т. п., если вы что-нибудь знаете о нынешней деловой жизни в России.
У западных буржуев все довольно просто, поскольку бизнес чаще всего реализуется в форме открытого акционерного предприятия. То есть на деньги большого или малого числа пайщиков. Если он развивается — акции дорожают и акционеров становится все больше, поскольку бизнес приобретает инвестиционную привлекательность. А если менеджмент (наемные руководители компании) ведет не ту политику, то акционеры просто погонят его поганой метлой.
У наших российских буржуев, само собой, все наоборот (национальная идея!). Деньги берутся либо из карманов одного-трех хозяев, либо вообще непонятно, откуда. Поэтому в плане заинтересованности в процветании оного тоже не все ясно. Когда один-три хозяина — ладно. А когда — неизвестно кто? Тогда что?
Мы остановимся на простейшем случае ограниченного числа известных владельцев. По идее они должны быть заинтересованы в одном: в прибыльности предприятия. На самом деле это не всегда так [7], но экзотику мы трогать не будем.
Итак, наши владельцы предприятия избрали ту или иную маркетинговую и инвестиционную политики. Почему ту, а не эту — оставим на их усмотрение. Может быть, они просто так захотели. Может — пригласили консультантов, которые им подсказали, как лучше зарабатывать и куда тратить.
Любое их решение, однако, требует ресурсов. В том числе трудовых. Отсюда мы делаем главный вывод: кадровая политика (читай: политика найма и использования трудовых ресурсов) — это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.
Однако тут есть одна большая хитрость. Даже маркетинговая и инвестиционная политики далеко не всегда осознаются менеджментом компании, а уж до кадровой — еще расти и расти… Поэтому если руководитель предприятия еще более или менее способен обрисовать, как он намерен зарабатывать и куда тратить, то на вопрос о кадровой политике он, скорее всего, удивленно поднимет брови: «А это что за птица?».
В действительности кадровая политика есть всегда, у любой организации, хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без «основных принципов, определяющих конкретные действия».
Но она может быть очень разной… и не всегда осмысленной.
Я приведу для иллюстрации несколько таких принципов, пожалуй, наиболее важных. Для каждого предлагаю возможные варианты, не претендуя на полноту: в действительности их может быть больше. Раскрою секрет: на самом деле это реальные высказывания менеджеров разных компаний, которым я задавал вопросы относительно их кадровой политики.
Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников?
• Наши сотрудники — это золотой фонд, элита рынка труда. Мы отбираем только лучших, много платим, но много и требуем. Работать у нас — это честь.
• Мы — обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай — среднее по рынку) вознаграждение.
• С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное — экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.
Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора
• У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности.
• Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.
Политика вознаграждения
• Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: сколько выдерживают доходы компании). Кому это не нравится — волен искать другое место.
• Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.
Политика найма
• Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо.
• Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.
Политика в области развития персонала и карьеры
• Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников.
• Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка».
• Мы стараемся брать опытных и обученных людей.
• Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и не тому.
Политика стабилизации кадрового состава
• Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь».
• Мы никого не держим: кому у нас не нравится — пусть поищет другую работу.
Политика оценки достижений
• Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма.
• Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и ходят вовремя на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно.
Мне бы, не скрою, хотелось далее выдать красивую классификацию кадровых политик, чтобы войти в историю. Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик [8].
Осознанность и последовательность
Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.
Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.
Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.
Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.
Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?
Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.
Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью.Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
Дифференцированность
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована [9].
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.
Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.
Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!
Порядочность
А вот это — совсем отдельная тема.
В принципе каждый российский обыватель знает, что политика— дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…
В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:
• Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.
• Снимаем сливки с рынка труда.
• Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.
• Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.
Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»
Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.
В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.
Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.
А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?
Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».
Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.
Большинство сотрудников полагает, что security — это мужики в черном, проверяющие пропуска и без дела слоняющиеся по этажам. Это правда — лишь частично.
Выделяют несколько «направлений» обеспечения безопасности предприятия. Из них первое — физическая охрана — то, что написано в предыдущем абзаце. Ее задача — обеспечение охраны организации от проникновения на ее объекты (чувствуете, какой слог!) нежелательных посторонних лиц, а также пресечение инцидентов, например, драк между сотрудниками во время празднования «Дня компании».
Кроме этого есть еще внутренняяи внешняябезопасность. Внешняя — это предотвращение угроз со стороны криминалитета, недобросовестных конкурентов, отдельных органов родного государства, — словом, всех, кто ВНЕ организации. Вас, как управляющего трудовыми ресурсами, это касается в минимальной степени, разве что в связи с поступающими на работу в компанию сотрудниками (поскольку они приходят извне).
Внутренняя безопасность — это предотвращение угроз фирме изнутри, то есть со стороны ее собственного персонала, и это уже касается вас на полную катушку, понятно почему.
Здесь речь не идет об экономической угрозе, которая может возникнуть вследствие чьей-то деловой некомпетентности или простой случайности. Скажем, банк (в лице ответственного за кредиты) «лопухнулся» и одолжил деньги кому не надо. Или коммерческая фирма поверила в долг партнеру, а тот не расплатился. Или страховая компания застраховала склад предприятия, который через полгода сгорел; а если проверили бы вовремя — то увидели бы, что электропроводка в жутком состоянии. Всякое бывает, и такие случаи — дело специального разбирательства.
Совсем другой вопрос, когда все перечисленное произошло вследствие умысла.Когда сотрудники, по чьей вине предприятие потеряло деньги, пошли на это дело сознательно, сговорившись с тем же недобросовестным клиентом, естественно, не «за так». А то и просто, чтобы отомстить работодателю за понесенные обиды.
По мнению американских экспертов, воровство, саботаж, взятки и другие недобросовестные действия сотрудников корпораций наносят бизнесу США на порядок больший ущерб, чем индустриальный шпионаж, которого все так ужасно боятся. По России данных у меня нет, но думаю, что картина схожая.
Конечно, можно отгородиться от всего этого и заявить, что управление трудовыми ресурсами здесь ни при чем. Но по-хорошему — нельзя, потому что сама служба безопасности, без взаимодействия с вами, со своими задачами не справится. Впрочем, и вы со своими — тоже.
Минимальный необходимый уровень сотрудничества — это проведение силами СБ спецпроверок принимаемых на работу сотрудников (они называют это «пробить по базам»), по крайней мере, для ключевых должностных позиций. Максимальный уровень — это постоянный обмен информацией, включая такую, как взаимоотношения в коллективах организации, поведение отдельных работников, слухи и прочее. Ведь именно «в кадрах» все это и скапливается! Еще очень хорошо (для вас), если собеседования с сотрудниками при решении конфликтных ситуаций проходят при участии представителей СБ. Вообще-то не грех посоветоваться с security и при решении других кадровых вопросов, например, при выдвижении сотрудника на более ответственную должность.
Я наблюдал сверхмаксимальный уровень сотрудничества «кадров» и «безопасности». В фирме происходил переезд отдела кадров (четыре женщины) со всей мебелью в другой кабинет. Как назло, грузчиков не было. Узнав об этом, руководитель СБ поднял своих бойцов (не охрану, конечно, ее задача — на посту быть), и трое бравых отставных офицеров — капитан, майор и целый подполковник — вмиг все обеспечили. С шутками, прибаутками и со свойственным людям из «органов» дружным хохотом. А когда мы все перетаскали, девочки угостили нас чаем с тортиком.
Вроде не в тему, но очень показательно. Ведь это были не единственные да и не самые молодые мужики в фирме…
И другое наблюдение, уже не про СБ, а про дружбу с соседями вообще. Один мудрый американец в книге про менеджмент (у нас не переведенной) написал: хотите разобраться во взаимоотношениях в организаций — посмотрите, кто с кем обедает.
Видел ваш покорный слуга в одной дружественной фирме, как управляющая персоналом, юрисконсульт и главный бухгалтер друг без друга в столовую не ходят. И возрадовалось сердце мое, ибо понял я: фундамент успеха обеспечен.
Подводя итог, скажу: один в поле не воин. Управление трудовыми ресурсами — процесс сложный, проходящий через многие уровни компании и прямо или косвенно касающийся основных должностных лиц. Вы выступаете в этом процессе как «системный интегратор», или, проще, дирижер, объединяющий действия многих в единый результат. Собственно, это и дает вам право носить гордое имя менеджера.
ЧТО ТАКОЕ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Политика — это хорошо смазанная машина, которая производит трение.
Глава, в которой автор приглашает читателя совместно заняться доморощенной политологией
Еще пару лет назад казалось, что этот термин остался в ушедшем тысячелетии, однозначно ассоциируясь со знаменитым «Кадры решают все». Однако все чаще и чаще мы видим его в интерпретациях «Департамент по кадровой политике», «Менеджер по кадровой политике» и т. п. Особенно этим увлекаются организации-гиганты, вроде естественных монополий.
Я приглашаю вас совместно поразмыслить над тем, что же это за штука, — кадровая политика. Потому что сам пока имею лишь общие соображения на эту тему, а что касается советов и рецептов — мне бы кто дал…
Начнем опять с социокультурных различий.
Для современного россиянина слово «политика» несет не столько реальное, сколько сакрально-мистическое значение.
Каждому из нас лично от этой политики в повседневной жизни ни жарко, ни холодно. Это что-то такое высшее, чем занимаются Господин Президент со своим Аппаратом, Дума и прочие, и что до нас доходит в виде телепередач и газетных статей, которым хочешь верь — хочешь нет. Но заранее понятно, что это дело высших материй, от нас не зависящее, как гравитационная постоянная.
Еще вспоминаются бессмертные пикейные жилеты («Поедет ли Ганди в Данди?»).
На Диком Западе — не так. В английском слово policy означает «линия поведения, установка» (см. словарь Мюллера) и, кстати, имеет в отличие от русского множественное число: policies. Последнее неоднократно создавало лично мне проблемы при литературном переводе. Скажите по-русски: «Компания проводит следующие политики в отношении персонала среднего звена…» Коробит, а аналога нет.
Тем не менее поскольку наши дальнезарубежные коллеги поднаторели в вопросе намного больше нас, предлагаю взять за основу их понимание. Позволю даже дать более развернутое толкование термина «политика» и в дальнейшем его придерживаться:
«Это основные принципы и правила, определяющие наши конкретные действия»(да простят меня ученые-политологи, у которых этих определений больше сотни!).
Поехали дальше. Что мы еще знаем о политике? Те, кто успел поучиться в советских вузах, наверняка помнят, что это — «концентрированное выражение экономики».
Эта позиция тоже кажется мне важной, потому что мы говорим о бизнесе, а его суть — и есть экономика. Если соединить вместе, то получается: «Политика — это основные принципы, определяющие наши конкретные действия в экономике». Не совсем ясно? Сейчас расшифруем.
Что главное для любой коммерческой организации? Всего две вещи: как заработать деньги (маркетинг) и куда их девать (инвестиции). В отношении как первого, так и второго возможны очень разные политики.
Например, в плане маркетинга компания может:
? спокойно оставить за собой имеющуюся долю рынка, не предпринимая каких-либо действий по его расширению;
? наоборот: захватить весь рынок и задавить конкурентов;
? диверсифицировать свой «портфель», найдя новые продукты и ниши;
? и т. д. и т. п., читайте учебники по маркетингу.
В плане инвестиций:
? самое простое: все проесть в ресторанах на Гавайях;
? развивать бизнес, купив еще два магазина;
? вкладываться в производство, купив завод по производству пельменей;
? все переводить в зарубежные банки через оффшоры;
? и т. д. и т. п., если вы что-нибудь знаете о нынешней деловой жизни в России.
У западных буржуев все довольно просто, поскольку бизнес чаще всего реализуется в форме открытого акционерного предприятия. То есть на деньги большого или малого числа пайщиков. Если он развивается — акции дорожают и акционеров становится все больше, поскольку бизнес приобретает инвестиционную привлекательность. А если менеджмент (наемные руководители компании) ведет не ту политику, то акционеры просто погонят его поганой метлой.
У наших российских буржуев, само собой, все наоборот (национальная идея!). Деньги берутся либо из карманов одного-трех хозяев, либо вообще непонятно, откуда. Поэтому в плане заинтересованности в процветании оного тоже не все ясно. Когда один-три хозяина — ладно. А когда — неизвестно кто? Тогда что?
Мы остановимся на простейшем случае ограниченного числа известных владельцев. По идее они должны быть заинтересованы в одном: в прибыльности предприятия. На самом деле это не всегда так [7], но экзотику мы трогать не будем.
Итак, наши владельцы предприятия избрали ту или иную маркетинговую и инвестиционную политики. Почему ту, а не эту — оставим на их усмотрение. Может быть, они просто так захотели. Может — пригласили консультантов, которые им подсказали, как лучше зарабатывать и куда тратить.
Любое их решение, однако, требует ресурсов. В том числе трудовых. Отсюда мы делаем главный вывод: кадровая политика (читай: политика найма и использования трудовых ресурсов) — это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.
Однако тут есть одна большая хитрость. Даже маркетинговая и инвестиционная политики далеко не всегда осознаются менеджментом компании, а уж до кадровой — еще расти и расти… Поэтому если руководитель предприятия еще более или менее способен обрисовать, как он намерен зарабатывать и куда тратить, то на вопрос о кадровой политике он, скорее всего, удивленно поднимет брови: «А это что за птица?».
В действительности кадровая политика есть всегда, у любой организации, хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без «основных принципов, определяющих конкретные действия».
Но она может быть очень разной… и не всегда осмысленной.
Я приведу для иллюстрации несколько таких принципов, пожалуй, наиболее важных. Для каждого предлагаю возможные варианты, не претендуя на полноту: в действительности их может быть больше. Раскрою секрет: на самом деле это реальные высказывания менеджеров разных компаний, которым я задавал вопросы относительно их кадровой политики.
Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников?
• Наши сотрудники — это золотой фонд, элита рынка труда. Мы отбираем только лучших, много платим, но много и требуем. Работать у нас — это честь.
• Мы — обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай — среднее по рынку) вознаграждение.
• С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное — экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.
Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора
• У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности.
• Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.
Политика вознаграждения
• Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: сколько выдерживают доходы компании). Кому это не нравится — волен искать другое место.
• Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.
Политика найма
• Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо.
• Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.
Политика в области развития персонала и карьеры
• Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников.
• Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка».
• Мы стараемся брать опытных и обученных людей.
• Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и не тому.
Политика стабилизации кадрового состава
• Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь».
• Мы никого не держим: кому у нас не нравится — пусть поищет другую работу.
Политика оценки достижений
• Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма.
• Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и ходят вовремя на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно.
Мне бы, не скрою, хотелось далее выдать красивую классификацию кадровых политик, чтобы войти в историю. Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик [8].
Осознанность и последовательность
Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.
Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.
Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.
Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.
Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?
Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.
Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью.Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
Дифференцированность
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована [9].
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.
Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.
Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!
Порядочность
А вот это — совсем отдельная тема.
В принципе каждый российский обыватель знает, что политика— дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…
В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:
• Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.
• Снимаем сливки с рынка труда.
• Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.
• Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.
Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»
Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.
В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.
Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.
А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?
***
Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».
Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.