Принципы успешного структурного изменения
Доля неудачных попыток реинжиниринга очень высока. Попытки Citibank, Kodak и Beth Israel оказались успешными в результате соблюдения ряда базовых принципов, которые перечисляются ниже.
• Архитекторы перемен разрабатывали новую концепцию целей и стратегий организации.
• Они тщательно изучали существующую структуру и процесс и поэтому понимали, как все работает. Многие попытки структурных изменений проваливаются потому, что отталкиваются от неполной картины существующих ролей, взаимоотношений и процессов.
• Они проектировали новую структуру в свете произошедших изменений в целях, технологии и окружающей среде.
• Наконец, они экспериментировали по мере продвижения, сохраняя те процедуры, которые работали, и отбрасывая те, которые не работали.
• Архитекторы перемен разрабатывали новую концепцию целей и стратегий организации.
• Они тщательно изучали существующую структуру и процесс и поэтому понимали, как все работает. Многие попытки структурных изменений проваливаются потому, что отталкиваются от неполной картины существующих ролей, взаимоотношений и процессов.
• Они проектировали новую структуру в свете произошедших изменений в целях, технологии и окружающей среде.
• Наконец, они экспериментировали по мере продвижения, сохраняя те процедуры, которые работали, и отбрасывая те, которые не работали.
Заключение
Структура организации в любой отдельно взятый момент представляет собой единство усилий по приведению внутренних процессов в соответствие с внешним окружением. Одновременно руководителям приходится решать вечные организационные дилеммы. Мы слишком свободны или слишком жестко связаны? Работники недогружены или перегружены? Мы слишком негибки, или нам недостает стандартов? Люди тратят слишком много или слишком мало времени на согласование вопросов? Структура представляет собой решение, уравновешивающее противоборствующие притязания отдельных групп.
Минцберг различает пять главных элементов организационной структуры: стратегическую вершину, управление среднего звена, производственное ядро, техноструктуру и вспомогательный персонал. Разные сочетания этих компонентов дают конкретные организационные формы: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. Хелгесен добавляет менее иерархическую модель – паутину включения.
Перемены неизменно требуют определенной структурной адаптации. Реструктурирование или реинжиниринг – логичный, но рискованный ответ. В краткосрочной перспективе он всегда вызывает неразбериху, сопротивление и даже падение результативности. В долгосрочной перспективе успех определяется тем, насколько хорошо новая модель соответствует окружению, задаче и технологии. Он также зависит от способа внедрения новой структуры. Успешное реструктурирование требует как детального рассмотрения типичных структурных проблем, так и общего понимания вариантов структурного выбора.
Минцберг различает пять главных элементов организационной структуры: стратегическую вершину, управление среднего звена, производственное ядро, техноструктуру и вспомогательный персонал. Разные сочетания этих компонентов дают конкретные организационные формы: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. Хелгесен добавляет менее иерархическую модель – паутину включения.
Перемены неизменно требуют определенной структурной адаптации. Реструктурирование или реинжиниринг – логичный, но рискованный ответ. В краткосрочной перспективе он всегда вызывает неразбериху, сопротивление и даже падение результативности. В долгосрочной перспективе успех определяется тем, насколько хорошо новая модель соответствует окружению, задаче и технологии. Он также зависит от способа внедрения новой структуры. Успешное реструктурирование требует как детального рассмотрения типичных структурных проблем, так и общего понимания вариантов структурного выбора.
Глава 5
Организация групп и команд
В Сиэтле 17-летняя девушка попала в автомобильную аварию. Ее мозг умер, и ее родители дали разрешение на изъятие ее органов. Данные о совместимости тканей ее почек были введены в национальную базу данных. В Нэшвилле нашелся потенциальный реципиент: 42-летняя мать троих детей, которая не может жить без пересадки почки.
Доктор Питер Миннич, хирург в Нэшвилле, который должен проводить пересадку, связывается со своим коллегой в Сиэтле, чтобы уточнить состояние почки. Взвесив ряд факторов, он решает принять орган. В Сиэтле бригада хирургов извлекает почку, проверяет совместимость тканей и доставляет охлажденную почку в аэропорт, чтобы отправить самолетом в Нэшвилл. Одновременно в Нэшвилле бригада трансплантологов госпитализирует реципиента. Они уведомляют больницу и дают предположительную оценку продолжительности операции. Лаборатория готова сразу же после прибытия почки произвести окончательную проверку совместимости тканей донора и реципиента – процедуру, занимающую три часа.
Доставленную почку направляют в лабораторию. За 90 минут до того, как будут готовы результаты проверки на совместимость, медсестры начинают готовить операционную. Лаборатория сообщает о положительном результате, так что операция может начинаться. Хирург очищает почку. Первый помощник удаляет жировую ткань и помогает хирургу поместить почку в свежую ледяную кашу. Операционная медсестра и ее помощница готовят стол с инструментами. Анестезиолог и младшая медсестра готовят пациентку к операции. Во время пересадки дежурная медсестра приносит инструменты и шовный материал. Операционная медсестра наблюдает за операцией и предугадывает, какие инструменты понадобятся хирургу. Хирург сосредоточен на процедуре. Первый помощник оттягивает ткани. Анестезиолог следит за основными показателями состояния пациента и контролирует ассистирующую медсестру.
Успех зависит от слаженности работы бригады не меньше, чем от мастерства хирурга. Роли четко определены, но люди также обладают достаточной свободой, чтобы выйти за рамки роли и сделать необходимое. Главный – хирург, однако существует и горизонтальная координация. Хорошая операционная медсестра, например, заранее знает, какие инструменты подать, по словам доктора Миннича, «подать то, что мне нужно, а не то, что я прошу». По мнению доктора Миннича, «чем чаще члены бригады работают вместе, тем вероятнее успешный исход. Создание сплоченной команды имеет решающее значение. Хирург должен быть лидером команды, а не только мастером своего дела». В результате у Миннича длинный список успешных операций.
Влияние структуры на результативность команды так велико не только в операционной. Во время Второй мировой войны один отряд специального назначения армии США поставил своеобразный рекорд. Он успешно выполнял все порученные ему задания, включая чрезвычайно рискованные операции в тылу врага. Уровень потерь у него был одним из самых низких среди действующих частей. Научно-исследовательской группе поручили выяснить, что же делало подразделение таким успешным. Были ли рядовые бойцы и офицеры особо одаренными? Была ли их подготовка продолжительнее или интенсивнее обычной? Или группе просто откровенно везло?
Исследователи точно указали причину успеха группы: способность подстраивать структуру к ситуации. При планировании заданий группа действовала на демократических началах. Идеи и предложения мог предлагать кто угодно, независимо от звания и специальности. К решениям приходили сообща, и стратегия боевых действий утверждалась группой в целом. Структура отряда в процессе планирования напоминала структуру исследовательских и конструкторских коллективов или творческих проектных групп. Аморфные роли, горизонтальная координация и минимальная иерархия поощряли участие, творчество и плодотворный конфликт. Лучшие идеи группы находили отражение в планах боевых действий.
Совсем другим делом было исполнение плана. Структура группы трансформировалась из рыхлой творческой конфедерации в четкую, строго контролируемую командную цепочку. Каждый член имел конкретную задачу. Задания должны были выполняться с неукоснительной точностью. Командир нес единоличную ответственность за принятие оперативных решений или пересмотр плана. Все остальные подчинялись приказам безоговорочно, хотя им разрешалось, если позволяло время, вносить предложения. В бою группа полагалась на традиционную военную структуру: четкое распределение обязанностей и решения, принимаемые наверху и исполняемые рядовым составом.
Способность группы приспосабливать свою структуру позволяла полностью использовать преимущества обоих подходов. Участие поощряло творчество, чувство сопричастности и понимание боевого плана. Власть командира, подотчетность и ясность позволяли группе действовать во время операции быстро и слаженно.
В наши дни все большее распространение получают самоорганизующиеся подразделения или команды. Страшным примером является «Аль-Каида». Приверженная идее объединения всех мусульман под знаменем нового халифата, «Аль-Каида» уверена, что только сила может позволить выполнить эту миссию. «Аль-Каида» появилась в Афганистане в 1980-х гг. как централизованная, иерархическая организация под руководством Усамы бен Ладена. Вытесненная из своего безопасного рая и серьезно пострадавшая в результате вторжения США в Афганистан, она приспособилась к обстоятельствам и стала менее централизованной и менее жестко структурированной. Связь между верховным руководством и местными подразделениями осуществляется через сеть тайных курьеров. Схема материального обеспечения конкретного удара вырабатывается по согласованию с посредниками, которые связывают стратегию с операциями. Удар наносится моджахедами, или членами бригад. До момента активации для выполнения конкретного задания члены этих спящих ячеек растворяются среди населения. Ячейки в одном и том же регионе действуют независимо. Не зная того, они могут параллельно выполнять одно и то же задание. Такая похожая на гидру структура представляет смертельную угрозу, с которой трудно бороться с помощью традиционных командно-административных стратегий. Команда преодолевает организационные и национальные границы и может работать как на нас, так и против нас.
Значительная часть работы в крупных организациях выполняется группами и командами. Когда эти подразделения работают хорошо, они поднимают результативность обыкновенных людей на необычайную высоту. Когда команды работают неслаженно, как чаще всего и бывает, они разрушают потенциальный вклад самых талантливых членов. Что определяет, насколько хорошо группа работает? Как показывают примеры хирургической бригады, отряда специального назначения и «Аль-Каиды», результативность малой группы в значительно мере зависит от структуры. Ключевой составляющей высокоуспешной команды является эффективная система ролей и взаимоотношений, направленная на достижение общих целей.
В этой главе мы исследуем структурные характеристики малых групп, или команд, и показываем, как их реструктурировать для повышения результативности группы. Мы начинаем с описания вариантов конфигурации группы и соотношения между конфигурацией и задачами. После этого, используя примеры из спорта, мы обсуждаем модели дифференциации, координации и взаимозависимости в командах. Затем мы описываем характеристики высокорезультативных команд. И наконец, обсуждаем плюсы и минусы самоуправляемых команд – горячую тему начала XXI столетия.
Доктор Питер Миннич, хирург в Нэшвилле, который должен проводить пересадку, связывается со своим коллегой в Сиэтле, чтобы уточнить состояние почки. Взвесив ряд факторов, он решает принять орган. В Сиэтле бригада хирургов извлекает почку, проверяет совместимость тканей и доставляет охлажденную почку в аэропорт, чтобы отправить самолетом в Нэшвилл. Одновременно в Нэшвилле бригада трансплантологов госпитализирует реципиента. Они уведомляют больницу и дают предположительную оценку продолжительности операции. Лаборатория готова сразу же после прибытия почки произвести окончательную проверку совместимости тканей донора и реципиента – процедуру, занимающую три часа.
Доставленную почку направляют в лабораторию. За 90 минут до того, как будут готовы результаты проверки на совместимость, медсестры начинают готовить операционную. Лаборатория сообщает о положительном результате, так что операция может начинаться. Хирург очищает почку. Первый помощник удаляет жировую ткань и помогает хирургу поместить почку в свежую ледяную кашу. Операционная медсестра и ее помощница готовят стол с инструментами. Анестезиолог и младшая медсестра готовят пациентку к операции. Во время пересадки дежурная медсестра приносит инструменты и шовный материал. Операционная медсестра наблюдает за операцией и предугадывает, какие инструменты понадобятся хирургу. Хирург сосредоточен на процедуре. Первый помощник оттягивает ткани. Анестезиолог следит за основными показателями состояния пациента и контролирует ассистирующую медсестру.
Успех зависит от слаженности работы бригады не меньше, чем от мастерства хирурга. Роли четко определены, но люди также обладают достаточной свободой, чтобы выйти за рамки роли и сделать необходимое. Главный – хирург, однако существует и горизонтальная координация. Хорошая операционная медсестра, например, заранее знает, какие инструменты подать, по словам доктора Миннича, «подать то, что мне нужно, а не то, что я прошу». По мнению доктора Миннича, «чем чаще члены бригады работают вместе, тем вероятнее успешный исход. Создание сплоченной команды имеет решающее значение. Хирург должен быть лидером команды, а не только мастером своего дела». В результате у Миннича длинный список успешных операций.
Влияние структуры на результативность команды так велико не только в операционной. Во время Второй мировой войны один отряд специального назначения армии США поставил своеобразный рекорд. Он успешно выполнял все порученные ему задания, включая чрезвычайно рискованные операции в тылу врага. Уровень потерь у него был одним из самых низких среди действующих частей. Научно-исследовательской группе поручили выяснить, что же делало подразделение таким успешным. Были ли рядовые бойцы и офицеры особо одаренными? Была ли их подготовка продолжительнее или интенсивнее обычной? Или группе просто откровенно везло?
Исследователи точно указали причину успеха группы: способность подстраивать структуру к ситуации. При планировании заданий группа действовала на демократических началах. Идеи и предложения мог предлагать кто угодно, независимо от звания и специальности. К решениям приходили сообща, и стратегия боевых действий утверждалась группой в целом. Структура отряда в процессе планирования напоминала структуру исследовательских и конструкторских коллективов или творческих проектных групп. Аморфные роли, горизонтальная координация и минимальная иерархия поощряли участие, творчество и плодотворный конфликт. Лучшие идеи группы находили отражение в планах боевых действий.
Совсем другим делом было исполнение плана. Структура группы трансформировалась из рыхлой творческой конфедерации в четкую, строго контролируемую командную цепочку. Каждый член имел конкретную задачу. Задания должны были выполняться с неукоснительной точностью. Командир нес единоличную ответственность за принятие оперативных решений или пересмотр плана. Все остальные подчинялись приказам безоговорочно, хотя им разрешалось, если позволяло время, вносить предложения. В бою группа полагалась на традиционную военную структуру: четкое распределение обязанностей и решения, принимаемые наверху и исполняемые рядовым составом.
Способность группы приспосабливать свою структуру позволяла полностью использовать преимущества обоих подходов. Участие поощряло творчество, чувство сопричастности и понимание боевого плана. Власть командира, подотчетность и ясность позволяли группе действовать во время операции быстро и слаженно.
В наши дни все большее распространение получают самоорганизующиеся подразделения или команды. Страшным примером является «Аль-Каида». Приверженная идее объединения всех мусульман под знаменем нового халифата, «Аль-Каида» уверена, что только сила может позволить выполнить эту миссию. «Аль-Каида» появилась в Афганистане в 1980-х гг. как централизованная, иерархическая организация под руководством Усамы бен Ладена. Вытесненная из своего безопасного рая и серьезно пострадавшая в результате вторжения США в Афганистан, она приспособилась к обстоятельствам и стала менее централизованной и менее жестко структурированной. Связь между верховным руководством и местными подразделениями осуществляется через сеть тайных курьеров. Схема материального обеспечения конкретного удара вырабатывается по согласованию с посредниками, которые связывают стратегию с операциями. Удар наносится моджахедами, или членами бригад. До момента активации для выполнения конкретного задания члены этих спящих ячеек растворяются среди населения. Ячейки в одном и том же регионе действуют независимо. Не зная того, они могут параллельно выполнять одно и то же задание. Такая похожая на гидру структура представляет смертельную угрозу, с которой трудно бороться с помощью традиционных командно-административных стратегий. Команда преодолевает организационные и национальные границы и может работать как на нас, так и против нас.
Значительная часть работы в крупных организациях выполняется группами и командами. Когда эти подразделения работают хорошо, они поднимают результативность обыкновенных людей на необычайную высоту. Когда команды работают неслаженно, как чаще всего и бывает, они разрушают потенциальный вклад самых талантливых членов. Что определяет, насколько хорошо группа работает? Как показывают примеры хирургической бригады, отряда специального назначения и «Аль-Каиды», результативность малой группы в значительно мере зависит от структуры. Ключевой составляющей высокоуспешной команды является эффективная система ролей и взаимоотношений, направленная на достижение общих целей.
В этой главе мы исследуем структурные характеристики малых групп, или команд, и показываем, как их реструктурировать для повышения результативности группы. Мы начинаем с описания вариантов конфигурации группы и соотношения между конфигурацией и задачами. После этого, используя примеры из спорта, мы обсуждаем модели дифференциации, координации и взаимозависимости в командах. Затем мы описываем характеристики высокорезультативных команд. И наконец, обсуждаем плюсы и минусы самоуправляемых команд – горячую тему начала XXI столетия.
Задачи и взаимосвязи в малых группах
В процессе своего формирования группы должны, опираясь на набор вариантов, создать структуру, которая максимизирует вклад отдельных членов и одновременно минимизирует проблемы, нередко присущие малым группам. Ключевым фактором, определяющим структуру группы, является работа, которую необходимо выполнить. Задачи различаются по своей ясности, предсказуемости и постоянству. Взаимосвязь задач и структуры в малых группах та же самая, что и у более крупных организаций.
Контекстуальные переменные
Как говорилось в главе 4, сложные и более простые задачи преподносят разные проблемы. Планирование действий группы специального назначения или пересадка почки – не то же самое, что покраска дома или организация семейного пикника. Простые задачи требуют базовых структур – четко определенных ролей, элементарных форм независимости и координирования на основе плана или через властные полномочия. Более сложные проекты обычно нуждаются в более сложных формах: гибких ролях, взаимных уступках и координации через горизонтальное взаимодействие и коллективную обратную связь. Если ситуация становится исключительно неоднозначной и быстро меняющейся, особенно когда очень ограничено время, более централизованные структуры нередко дают наилучший результат. Иначе группа может оказаться неспособной быстро принимать решения. Без работоспособной структуры результаты падают, моральный дух деградирует, а проблемы множатся.
Поиск подходящей структуры группы требует тщательного рассмотрения соответствующих контекстуальных переменных; некоторые из них неопределенны и трудно поддаются оценке.
• В чем состоит наша цель?
• Что необходимо сделать?
• Кто и что должен делать?
• Как следует принимать решения?
• Кто главный?
• Как мы будем координировать усилия?
• О чем каждый член должен заботиться больше всего: о сроках, о качестве, об участии?
• Какими навыками и умениями обладает каждый член группы?
• Как эта группы взаимосвязана с другими?
• Как мы будем определять успех?
Поиск подходящей структуры группы требует тщательного рассмотрения соответствующих контекстуальных переменных; некоторые из них неопределенны и трудно поддаются оценке.
• В чем состоит наша цель?
• Что необходимо сделать?
• Кто и что должен делать?
• Как следует принимать решения?
• Кто главный?
• Как мы будем координировать усилия?
• О чем каждый член должен заботиться больше всего: о сроках, о качестве, об участии?
• Какими навыками и умениями обладает каждый член группы?
• Как эта группы взаимосвязана с другими?
• Как мы будем определять успех?
Некоторые фундаментальные конфигурации групп
Значительная часть времени работников и руководителей приходится на заседания и работу в группах размером от трех до 12 человек. Чтобы проиллюстрировать варианты структур, мы рассматриваем ряд фундаментальных структурных конфигураций команд, состоящих из пяти членов. Эти базовые конфигурации слишком примитивны, чтобы применять их в крупных и сложных системах, однако они помогают продемонстрировать, как различные структурные формы реагируют на различные проблемы.
Первая из них – это конфигурация с одним боссом. Один человек имеет власть над другими (см. рис. 5.1). Информация и решения поступают сверху. Члены группы предлагают информацию и взаимодействуют главным образом с официальным лидером, а не друг с другом. Хотя подобная конфигурация эффективна и обладает быстродействием, она работает лучше всего в относительно простых ситуациях. В более сложных условиях босс испытывает перегрузку, приводящую к задержкам и непродуманным решениям, если, конечно, человек, стоящий у власти, не обладает исключительным мастерством, опытом и энергией. Подчиненные быстро теряют уверенность, когда указания поступают не вовремя и не слишком соответствуют ситуации.
Рис. 5.1. Один босс
Рис. 5.2. Структура с двумя руководителями
Вторая альтернатива предусматривает еще один уровень управления ниже босса (см. рис. 5.2). Двух менеджеров наделяют властными полномочиями в конкретных областях работы группы. Информация и решения проходят через них. Такая конфигурация работает, когда задачу можно разделить: это сужает диапазон контроля босса, позволяя ему сосредоточиться на задании, стратегии или отношениях с вышестоящими. Но добавление нового управленческого уровня ограничивает доступ к боссу снизу, может осложнить обмен информацией и в итоге ухудшить моральный климат и результативность.
Рис. 5.3. Простая иерархия
Еще одна возможность – создание простой иерархии с руководителем среднего звена, который подчиняется боссу, контролирует остальных и общается с ними (см. рис. 5.3). Эта конфигурация широко используется в Белом доме. Она позволяет президенту сосредоточиться на миссии и внешних сношениях, оставляя рабочие детали главе аппарата. Хотя это еще больше ограничивает доступ наверх, схема может быть более действенной, чем конфигурация с двумя менеджерами. В то же время трения между операционным и высшим руководителями являются обычным делом и могут привести к попыткам второго номера узурпировать положение первого номера.
Рис. 5.4. Кольцевая сеть
Четвертый вариант – это закольцованная сеть, в которой информация и решения проходят последовательно от одного члена группы к другому (см. рис. 5.4). Каждый может дополнить или модифицировать все, что проходит вокруг. В этой конфигурации используется исключительно горизонтальная координация и упрощается обмен информацией. Каждый имеет дело только с двумя другими; так легче управлять взаимодействием. Но одно слабое звено в цепи может подорвать целое предприятие, и кольцо окажется заблокированным в случае сложных задач, требующих большего взаимодействия.
Рис. 5.5. Многоканальная сеть
Последняя возможность – это создать то, что исследователи малых групп называют многоканальной или звездообразной сетью (см. рис. 5.5). Эта конфигурация похожа на паутину включения Хелгесен. Она создает множественные связи, так что каждый человек может поговорить с любым другим. Информация перемещается свободно; решения требуют многочисленных контактов. Моральный дух в многоканальной сети обычно очень высок. Такая конфигурация хорошо работает, если задача неопределенна или сложна, но она медлительна и неэффективна в случае простого задания. Наилучший результат она дает, когда члены команды имеют хорошо развитые навыки общения, получают удовольствие от участия, терпимо относятся к неопределенности, принимают разнообразие и умеют справляться с конфликтом.
Первая из них – это конфигурация с одним боссом. Один человек имеет власть над другими (см. рис. 5.1). Информация и решения поступают сверху. Члены группы предлагают информацию и взаимодействуют главным образом с официальным лидером, а не друг с другом. Хотя подобная конфигурация эффективна и обладает быстродействием, она работает лучше всего в относительно простых ситуациях. В более сложных условиях босс испытывает перегрузку, приводящую к задержкам и непродуманным решениям, если, конечно, человек, стоящий у власти, не обладает исключительным мастерством, опытом и энергией. Подчиненные быстро теряют уверенность, когда указания поступают не вовремя и не слишком соответствуют ситуации.
Вторая альтернатива предусматривает еще один уровень управления ниже босса (см. рис. 5.2). Двух менеджеров наделяют властными полномочиями в конкретных областях работы группы. Информация и решения проходят через них. Такая конфигурация работает, когда задачу можно разделить: это сужает диапазон контроля босса, позволяя ему сосредоточиться на задании, стратегии или отношениях с вышестоящими. Но добавление нового управленческого уровня ограничивает доступ к боссу снизу, может осложнить обмен информацией и в итоге ухудшить моральный климат и результативность.
Еще одна возможность – создание простой иерархии с руководителем среднего звена, который подчиняется боссу, контролирует остальных и общается с ними (см. рис. 5.3). Эта конфигурация широко используется в Белом доме. Она позволяет президенту сосредоточиться на миссии и внешних сношениях, оставляя рабочие детали главе аппарата. Хотя это еще больше ограничивает доступ наверх, схема может быть более действенной, чем конфигурация с двумя менеджерами. В то же время трения между операционным и высшим руководителями являются обычным делом и могут привести к попыткам второго номера узурпировать положение первого номера.
Четвертый вариант – это закольцованная сеть, в которой информация и решения проходят последовательно от одного члена группы к другому (см. рис. 5.4). Каждый может дополнить или модифицировать все, что проходит вокруг. В этой конфигурации используется исключительно горизонтальная координация и упрощается обмен информацией. Каждый имеет дело только с двумя другими; так легче управлять взаимодействием. Но одно слабое звено в цепи может подорвать целое предприятие, и кольцо окажется заблокированным в случае сложных задач, требующих большего взаимодействия.
Последняя возможность – это создать то, что исследователи малых групп называют многоканальной или звездообразной сетью (см. рис. 5.5). Эта конфигурация похожа на паутину включения Хелгесен. Она создает множественные связи, так что каждый человек может поговорить с любым другим. Информация перемещается свободно; решения требуют многочисленных контактов. Моральный дух в многоканальной сети обычно очень высок. Такая конфигурация хорошо работает, если задача неопределенна или сложна, но она медлительна и неэффективна в случае простого задания. Наилучший результат она дает, когда члены команды имеют хорошо развитые навыки общения, получают удовольствие от участия, терпимо относятся к неопределенности, принимают разнообразие и умеют справляться с конфликтом.
Работа в команде и взаимозависимость
Даже в сравнительно простом случае, когда команда состоит из пяти человек, формальная сеть имеет решающее значение. В условиях компромисса, характерных для крупных организаций, ситуация осложняется еще больше. Мы можем освежить перспективу и уточнить наши представления о структуре команд, выйдя за пределы производственных организаций. Превращение знакомого в неизвестное нередко помогает неизвестному стать более знакомым. Командный спорт представляет полезную аналогию для прояснения влияния задач на команды. Каждый вид спорта требует своей уникальной модели взаимодействия. Именно поэтому в разных видах спорта структуры команд так непохожи. Социальная архитектура удивительно разная в бейсболе, футболе и баскетболе.
Бейсбол
Пит Роуз однажды заметил: «Бейсбол – командная игра, но превосходная команда состоит из девяти человек, преследующих индивидуальные цели» (Keidel, 1984, p. 8). В бейсболе, как и в крикете, да впрочем, и в любой другой игре с мячом, команда – это конфедерация со свободными связями. Действия отдельных игроков по большей части независимы и редко требуют одномоментного объединения усилий более чем двух или трех игроков. Игроки разделены значительными расстояниями, особенно в защите. Свобода связей минимизирует потребность в координации действий игроков в разных позициях. И подающий, и принимающий должны знать, что собирается делать другой, и временами игроки на площадке должны предвидеть, как будет действовать другой член команды. Большинство управленческих решений носит тактический характер, касаясь обычно индивидуальных замен или отдельных действий. Руководители приходят и уходят, не подрывая серьезно игровые способности команды. Игроки могут переводиться из одной команды в другую сравнительно легко. Новичок может выполнять свои обязанности без значительной адаптации. Джон Апдайк хорошо это резюмировал: «Из всех командных видов спорта бейсбол с его элегантными перерывами в действии, его огромным и мирным полем, негусто усеянным людьми в белом, его бесстрастной математикой, казалось, наилучшим образом подходил для того, чтобы дать пристанище и самому быть украшенным одиночкой. Это, по сути, игра в одиночку» (Keidel, 1984, pp. 14–15).
Футбол
Бейсбол – прямая противоположность американскому футболу. В отличие от бейсболистов игроки футбольной команды действуют в непосредственной близости друг от друга. Форварды и нападающие второй линии слышат, видят или касаются друг друга. Каждый розыгрыш мяча затрагивает всех игроков на поле. Действия связываются в последовательность согласно плану или в ходе розыгрыша. Действия игроков передней линии прокладывают путь для продвижения нападающих второй линии; позиция группы защитников на поле становится отправной точкой для атаки и наоборот. При переходе от нападения к защите специализированные группы игроков играют центральную роль. В отличие от бейсбола усилия отдельных игроков тесно скоординированы. Джордж Аллен, тренер Washington Redskins, выразил это так: «Футбольная команда очень похожа на машину. Она состоит из деталей. Если одна деталь не работает, один игрок отбивает ваш мяч и не выполняет свою работу, вся машина терпит неудачу» (Keidel, 1984, p. 9).
Из-за взаимозависимости частей футбольная команда должна быть высоко интегрированной, в основном через планирование и иерархический контроль. Основными элементами являются нападение, защита и сыгранные группы защитников или нападающих, каждая со своим координатором. Под руководством главного тренера команда использует разведданные и другие средства сбора информации для того, чтобы заранее выработать стратегию или план игры. Во время игры стратегические решения обычно принимаются главным тренером. Тактические решения принимаются помощниками или определенными игроками обороны или нападения (Keidel, 1984).
Тесные связи внутри футбольной команды затрудняют переход игроков из команды в команду. Ирв Кросс из Philadelphia Eagles однажды заметил: «Игроку Eagles непросто перейти в Dallas Cowboys; слишком уж различны система и философии» (Keidel, 1984, p. 15). В отличие от бейсбола футбол требует разумной стратегии и хорошо согласованного исполнения.
Из-за взаимозависимости частей футбольная команда должна быть высоко интегрированной, в основном через планирование и иерархический контроль. Основными элементами являются нападение, защита и сыгранные группы защитников или нападающих, каждая со своим координатором. Под руководством главного тренера команда использует разведданные и другие средства сбора информации для того, чтобы заранее выработать стратегию или план игры. Во время игры стратегические решения обычно принимаются главным тренером. Тактические решения принимаются помощниками или определенными игроками обороны или нападения (Keidel, 1984).
Тесные связи внутри футбольной команды затрудняют переход игроков из команды в команду. Ирв Кросс из Philadelphia Eagles однажды заметил: «Игроку Eagles непросто перейти в Dallas Cowboys; слишком уж различны система и философии» (Keidel, 1984, p. 15). В отличие от бейсбола футбол требует разумной стратегии и хорошо согласованного исполнения.
Баскетбол
Баскетболисты играют в еще большей близости друг к другу, чем футболисты. В ходе резких, быстрых перемещений нападение превращается в защиту – с теми же самыми игроками. Действия баскетболистов в высокой степени взаимозависимы; каждый игрок зависит от действий всех остальных. Каждый может взаимодействовать с любым другим из остальной четверки. Любой может владеть мячом или попытаться забросить его в корзину.
Баскетбол очень напоминает импровизационный джаз: командам требуется высокий уровень спонтанного взаимного подлаживания. Каждый находится в движении, часто во внезапно открывшемся, а не заранее намеченном направлении. Удача в баскетбольном сезоне сильно зависит от непринужденности взаимоотношений членов команды, которые «читают» и предвосхищают движения друг друга. Игроки, долгое время находящиеся вместе, начинают понимать то, что каждый из них будет делать в разных обстоятельствах. Команда новичков испытывает трудности в приспособлении к индивидуальным склонностям и особенностям. Кейдел (Keidel, 1984) отмечает, что тренеры служат объединяющим фактором, их периодическое вмешательство укрепляет сплоченность команды, способствуя горизонтальной координации игроков. В отличие от бейсбольных команд в баскетболе команды не могут действовать как собрание индивидуальных звезд. В отличие от футбола баскетбол не имеет специализированных групп. Это целиком коллективное усилие.
Исследование успешной женской баскетбольной команды Университета Дюка в 2000 г. зафиксировало важность групповой взаимозависимости и сплоченности. Команда выигрывала, потому что игроки могли предвидеть действия других. Индивидуальное «я» уступало место коллективному «мы». Пас партнеру по команде ценился так же высоко, как и самостоятельный бросок по корзине. Баскетбол – это «мгновенные действия, физический контакт и множество игроков, 20 рук и ног в движении, вверх, вниз, вбок, в воздухе. Чем лучше команда, тем более точно отдаются пасы в пространство, которое вроде бы закрыто телами» (Lubans, 2001, p. 1).
Баскетбол очень напоминает импровизационный джаз: командам требуется высокий уровень спонтанного взаимного подлаживания. Каждый находится в движении, часто во внезапно открывшемся, а не заранее намеченном направлении. Удача в баскетбольном сезоне сильно зависит от непринужденности взаимоотношений членов команды, которые «читают» и предвосхищают движения друг друга. Игроки, долгое время находящиеся вместе, начинают понимать то, что каждый из них будет делать в разных обстоятельствах. Команда новичков испытывает трудности в приспособлении к индивидуальным склонностям и особенностям. Кейдел (Keidel, 1984) отмечает, что тренеры служат объединяющим фактором, их периодическое вмешательство укрепляет сплоченность команды, способствуя горизонтальной координации игроков. В отличие от бейсбольных команд в баскетболе команды не могут действовать как собрание индивидуальных звезд. В отличие от футбола баскетбол не имеет специализированных групп. Это целиком коллективное усилие.
Исследование успешной женской баскетбольной команды Университета Дюка в 2000 г. зафиксировало важность групповой взаимозависимости и сплоченности. Команда выигрывала, потому что игроки могли предвидеть действия других. Индивидуальное «я» уступало место коллективному «мы». Пас партнеру по команде ценился так же высоко, как и самостоятельный бросок по корзине. Баскетбол – это «мгновенные действия, физический контакт и множество игроков, 20 рук и ног в движении, вверх, вниз, вбок, в воздухе. Чем лучше команда, тем более точно отдаются пасы в пространство, которое вроде бы закрыто телами» (Lubans, 2001, p. 1).
Детерминанты успешной коллективной работы
В спорте и в любом другом деле структурный профиль успешной команды зависит от игры, т. е. от того, что команда пытается делать. Кейдел (Keidel, 1984) предлагает ряд вопросов для определения подходящей структурной модели:
• каков характер и степень взаимодействия между индивидами;
• каково пространственное распределение членов подразделения;
• учитывая цели и ограничения группы, в чем выражается ее самостоятельность;
• как достигается координация;
• какое слово лучше всего описывает требуемую структуру: разнородная, механистическая или органическая;
• какое спортивное выражение образно передает задачу управления: заполнение карточки состава участников, подготовка плана игры или влияние на ход игры?
Структуры команд могут различаться даже внутри одной и той же организации. Старший научный руководитель в одной фармацевтической фирме так описывает последовательную смену структур в ходе открытия и разработки нового лекарства: «Процесс проходит три отдельных этапа. Это как переход от бейсбола к футболу и затем к баскетболу» (Keidel, 1984, p. 11). В ходе фундаментальных исследований отдельные ученые работают независимо, добывая новое знание. Как и в бейсболе, индивидуальные усилия являются нормой. После того как перспективное лекарство выявлено, оно переходит от химиков-разработчиков к исследователям-фармацевтам и затем к токсикологам. Если лекарство получает предварительное одобрение федеральных органов, оно переходит к клиническим исследователям для экспериментальных испытаний. Эти последовательные отношения напоминают последовательность игровых действий в футболе. На последней стадии («применение нового лекарства») врачи, статистики, фармацевты, фармакологи, токсикологи и химики работают в тесном контакте, чтобы получить окончательное одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Их работа напоминает тесно связанные и быстро чередующиеся действия баскетбольной команды (Keidel, 1984).
Джен Хэйнс, исполнительный вице-президент FzioMed, калифорнийского разработчика новых подходов к предотвращению образования рубцовой ткани после хирургических операций, вторит руководителю-фармацевту. Но она добавляет: «В спорте игра длится лишь короткое время. В нашем бизнесе каждая игра продолжается месяцами и даже годами. Она больше напоминает крикет, где игра может занимать несколько дней и закончиться вничью. Наш продукт находится на стадии испытаний несколько лет, а потом команда должна перейти в новую фазу – к работе с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов для получения окончательного одобрения, которая может занять много времени». Рон Хэйнс, председатель совета директоров фирмы, обращает внимание на то, как трудно менять стиль руководства в соответствии с изменением правил игры: «Я превращаюсь из менеджера в собственника сборной команды, когда нам приходится участвовать в нескольких играх одновременно на одном и том же стадионе. Если наш стиль руководства не будет быстро изменяться, наше предприятие не выполнит работу надлежащим образом». Хорошее выполнение работы требует структуры, полностью соответствующей тому, чего организация пытается достичь.
• каков характер и степень взаимодействия между индивидами;
• каково пространственное распределение членов подразделения;
• учитывая цели и ограничения группы, в чем выражается ее самостоятельность;
• как достигается координация;
• какое слово лучше всего описывает требуемую структуру: разнородная, механистическая или органическая;
• какое спортивное выражение образно передает задачу управления: заполнение карточки состава участников, подготовка плана игры или влияние на ход игры?
Структуры команд могут различаться даже внутри одной и той же организации. Старший научный руководитель в одной фармацевтической фирме так описывает последовательную смену структур в ходе открытия и разработки нового лекарства: «Процесс проходит три отдельных этапа. Это как переход от бейсбола к футболу и затем к баскетболу» (Keidel, 1984, p. 11). В ходе фундаментальных исследований отдельные ученые работают независимо, добывая новое знание. Как и в бейсболе, индивидуальные усилия являются нормой. После того как перспективное лекарство выявлено, оно переходит от химиков-разработчиков к исследователям-фармацевтам и затем к токсикологам. Если лекарство получает предварительное одобрение федеральных органов, оно переходит к клиническим исследователям для экспериментальных испытаний. Эти последовательные отношения напоминают последовательность игровых действий в футболе. На последней стадии («применение нового лекарства») врачи, статистики, фармацевты, фармакологи, токсикологи и химики работают в тесном контакте, чтобы получить окончательное одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Их работа напоминает тесно связанные и быстро чередующиеся действия баскетбольной команды (Keidel, 1984).
Джен Хэйнс, исполнительный вице-президент FzioMed, калифорнийского разработчика новых подходов к предотвращению образования рубцовой ткани после хирургических операций, вторит руководителю-фармацевту. Но она добавляет: «В спорте игра длится лишь короткое время. В нашем бизнесе каждая игра продолжается месяцами и даже годами. Она больше напоминает крикет, где игра может занимать несколько дней и закончиться вничью. Наш продукт находится на стадии испытаний несколько лет, а потом команда должна перейти в новую фазу – к работе с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов для получения окончательного одобрения, которая может занять много времени». Рон Хэйнс, председатель совета директоров фирмы, обращает внимание на то, как трудно менять стиль руководства в соответствии с изменением правил игры: «Я превращаюсь из менеджера в собственника сборной команды, когда нам приходится участвовать в нескольких играх одновременно на одном и том же стадионе. Если наш стиль руководства не будет быстро изменяться, наше предприятие не выполнит работу надлежащим образом». Хорошее выполнение работы требует структуры, полностью соответствующей тому, чего организация пытается достичь.
Структура команды и наивысшая результативность
Важность четкой и подходящей структуры для эффективной работы команды имеет хорошее документальное подтверждение. Создавая свою книгу «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), Катценбах и Смит (Katzenbach and Smith, 1993), например, опросили несколько сот человек из более чем 50 команд. Их выборка охватывала 30 организаций из разных сфер: Motorola, Hewlett-Packard, штаб операции «Буря в пустыне» и организация девочек-скаутов. Они указали на четкую разницу между недифференцированными «группами» и узкоспециализированными «командами»: «Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые имеют общую цель, набор целевых показателей результативности и подход, за которые они отчитываются друг перед другом» (p. 112).
Исследование Катценбаха и Смита выделяет шесть отличительных характеристик высокоэффективных команд.
• Высокоэффективные команды формулируют цель в ответ на требования или возможность, определяемую обычно вышестоящим руководством. Руководители высшего звена определяют концепцию, основные принципы деятельности и стоящую перед командой задачу, позволяя команде проявлять гибкость в выработке конкретных целей и планов работы. Предоставляя команде четкие полномочия и давая ей свободу, руководство высвобождает коллективную энергию и творчество.
• Высокоэффективные команды переводят общую цель в конкретные, поддающиеся измерению целевые показатели. Цель определяет общую миссию, но успешные команды принимают дополнительные меры по преобразованию цели в конкретные и измеримые показатели результативности: «Если команде не удается установить конкретные показатели результативности или если эти показатели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды заходят в тупик, отдаляются друг от друга и показывают посредственные результаты. И наоборот, когда конечная цель и задачи вытекают друг из друга и сочетаются с целеустремленностью команды, они становятся могучим двигателем достижений» (p. 113).
Исследование Катценбаха и Смита выделяет шесть отличительных характеристик высокоэффективных команд.
• Высокоэффективные команды формулируют цель в ответ на требования или возможность, определяемую обычно вышестоящим руководством. Руководители высшего звена определяют концепцию, основные принципы деятельности и стоящую перед командой задачу, позволяя команде проявлять гибкость в выработке конкретных целей и планов работы. Предоставляя команде четкие полномочия и давая ей свободу, руководство высвобождает коллективную энергию и творчество.
• Высокоэффективные команды переводят общую цель в конкретные, поддающиеся измерению целевые показатели. Цель определяет общую миссию, но успешные команды принимают дополнительные меры по преобразованию цели в конкретные и измеримые показатели результативности: «Если команде не удается установить конкретные показатели результативности или если эти показатели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды заходят в тупик, отдаляются друг от друга и показывают посредственные результаты. И наоборот, когда конечная цель и задачи вытекают друг из друга и сочетаются с целеустремленностью команды, они становятся могучим двигателем достижений» (p. 113).
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента