Страница:
Недостаток ясности против отсутствия креативности
Если работникам не ясно, что они должны делать, они делают то, что считают нужным, исходя из личных предпочтений, а не целей организации, что часто ведет к проблемам. Например, творческий подход к каждому бигмаку – это не то, чего ждут посетители McDonald's. Но когда обязанности слишком зарегламентированы, люди приспосабливаются «бюропатическими» способами. Они строго следуют должностным инструкциям невзирая на вред, приносимый обслуживанию или товару.
«Вы потеряли мою сумку!» – кричит разгневанный пассажир, стоя перед менеджером авиакомпании. Менеджер в ответ интересуется: «Как прошел полет?» «Я спрашиваю о своей сумке», – говорит пассажир. «Это не моя работа, – отвечает менеджер, – обратитесь к кому-нибудь на выдаче багажа». Вряд ли пассажир будет довольным клиентом.
«Вы потеряли мою сумку!» – кричит разгневанный пассажир, стоя перед менеджером авиакомпании. Менеджер в ответ интересуется: «Как прошел полет?» «Я спрашиваю о своей сумке», – говорит пассажир. «Это не моя работа, – отвечает менеджер, – обратитесь к кому-нибудь на выдаче багажа». Вряд ли пассажир будет довольным клиентом.
Чрезмерная самостоятельность против чрезмерной взаимозависимости
Если люди или группы слишком автономны, они чувствуют себя изолированными. Школьные учителя чувствуют себя одинокими и оставленными без поддержки из-за того, что работают в изолированных классных комнатах, редко видясь с другими взрослыми. Однако попытки создать более дружную коллективную работу неоднократно терпели фиаско, поскольку учителям трудно работать вместе. И наоборот, если подразделения и роли слишком тесно связаны, люди отвлекаются от работы и тратят время на лишние согласования. Одной из причин потери IBM лидерства в производстве персональных компьютеров было то, что новые инициативы требовали массы согласований как наверху, так и между отделами, так что новые продукты разрабатывались слишком долго и запаздывали с выходом на рынок. С той же проблемой столкнулась Hewlett-Packard в 1990-х гг.
Слишком свободные против слишком жестких
Критически важная структурная задача – сплотить организацию, не препятствуя ее развитию. Если структура слишком свободная, люди делают что хотят или перестают ориентироваться в работе, имея слабое представление о том, что делают другие. Слишком жесткие структуры подавляют гибкость и заставляют людей тратить много времени на то, чтобы перехитрить систему.
Слишком свободная структура аудиторской фирмы Andersen Worldwide довела ее в 2002 г. до суда в связи со скандалом с Enron. В хьюстонском отделении Andersen уничтожали документы и переделывали служебные записки, чтобы прикрыть свою причастность к сомнительным учетным процедурам Enron. В чикагской штаб-квартире Andersen была служба внутреннего аудита, так называемая группа профессиональных стандартов, в чьи обязанности входила проверка работы региональных отделений. Но, в отличие от других крупных аудиторских фирм, Andersen позволяла своим партнерам, непосредственно контактировавшим с клиентами, брать верх над службой внутреннего аудита. Слабина в контроле давала свободу действий на местном уровне, что было очень привлекательно для клиентов, но обернулось неприятностями для фирмы. Недостаточный контроль привел к ситуации, когда «тем, кто приводил самых выгодных клиентов, было позволено игнорировать бухгалтерских зануд» (McNamee and Borrus, 2002, p. 33).
Обратная картина характерна для управляемого медицинского обслуживания. Медицинские решения контролируются страховыми компаниями, которые наделяют клерков, в глаза не видевших пациентов, полномочиями одобрять или отвергать лечение. Многие врачи жалуются, что они тратят больше времени на общение по телефону с представителями страховых компаний, чем на прием пациентов. В результате этого жесткого контроля поставщики услуг страхования иногда отвергают лечение, которое врачи могут считать неотложным. Однажды работавший в больнице психолог распознал в юноше возможного насильника. Страховщик усомнился в диагнозе и отказал в госпитализации. На следующий день подросток изнасиловал пятилетнюю девочку.
Слишком свободная структура аудиторской фирмы Andersen Worldwide довела ее в 2002 г. до суда в связи со скандалом с Enron. В хьюстонском отделении Andersen уничтожали документы и переделывали служебные записки, чтобы прикрыть свою причастность к сомнительным учетным процедурам Enron. В чикагской штаб-квартире Andersen была служба внутреннего аудита, так называемая группа профессиональных стандартов, в чьи обязанности входила проверка работы региональных отделений. Но, в отличие от других крупных аудиторских фирм, Andersen позволяла своим партнерам, непосредственно контактировавшим с клиентами, брать верх над службой внутреннего аудита. Слабина в контроле давала свободу действий на местном уровне, что было очень привлекательно для клиентов, но обернулось неприятностями для фирмы. Недостаточный контроль привел к ситуации, когда «тем, кто приводил самых выгодных клиентов, было позволено игнорировать бухгалтерских зануд» (McNamee and Borrus, 2002, p. 33).
Обратная картина характерна для управляемого медицинского обслуживания. Медицинские решения контролируются страховыми компаниями, которые наделяют клерков, в глаза не видевших пациентов, полномочиями одобрять или отвергать лечение. Многие врачи жалуются, что они тратят больше времени на общение по телефону с представителями страховых компаний, чем на прием пациентов. В результате этого жесткого контроля поставщики услуг страхования иногда отвергают лечение, которое врачи могут считать неотложным. Однажды работавший в больнице психолог распознал в юноше возможного насильника. Страховщик усомнился в диагнозе и отказал в госпитализации. На следующий день подросток изнасиловал пятилетнюю девочку.
Не имеющие цели против целеустремленных
Бывают ситуации, когда лишь немногие знают цель; бывает, люди цепляются за цели еще долгое время после того, как они стали неактуальными или вышли из моды. Это чревато проблемами, если организация не найдет или не создаст замену. Например, в 1960-е гг. полиомиелит был практически искоренен с помощью новых вакцин. Это привело к исчезновению цели организации «Марш десятицентовиков», которая годами боролась за отыскание способа лечения калечащей болезни. Организация предпочла переключиться на другую цель и сосредоточиться на предотвращении врожденных дефектов.
Безответственные против неотзывчивых
Если люди отказываются выполнять свои обязанности, страдают результаты. Однако слишком строгое следование установкам или стандартным методам может быть не менее вредным. В государственных учреждениях «бюрократов уличного уровня» (Lipsky, 1980), которые имеют дело с публикой, часто просят: «Не могли бы вы оказать мне эту услугу?» или «Не могли бы вы немножко нарушить правила в этом случае?» Отклонение любой просьбы, независимо от ее обоснованности, отталкивает публику и увековечивает образы бюрократической косности и канцелярщины. Но слишком услужливые чиновники вызывают подозрение по части последовательности и объективности.
Величайшие хиты организационных исследований
Хит № 5: Майкл Йенсен и Уильям Меклинг. «Теория фирмы: поведение руководителей, издержки агентской проблемы и структура собственности» (Michael C. Jensen and William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behaior, Agency Costs, and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 1976, 3, 305–360).
Эта классическая статья, пятая в нашем списке работ, чаще всего цитируемых специалистами, сосредоточивается на двух центральных вопросах:
• каковы последствия «агентской проблемы», т. е. конфликта интересов между принципалами и их агентами;
• почему корпорации вообще существуют при наличии таких конфликтов?
Агентские отношения являются структурным атрибутом, возникающим всякий раз, когда одна сторона поручает другой взять на себя выполнение какого-то задания. В центре внимания Йенсена и Меклинга находятся взаимоотношения собственников компании (акционеров) и их агентов – менеджеров. И принципалы, и их агенты стремятся извлечь максимальную выгоду, но их интересы часто расходятся. Если вы единоличный собственник, доллар из денег фирмы – это также и ваш собственный доллар. Но если вы работник, у которого нет доли в капитале, то у вас есть заинтересованность в преувеличении своих затрат, в организации делового совещания на дорогом курорте, поскольку это оплачивается из чужих средств.
Одна из причин, по которым вознаграждение руководителей привязывают к цене акций компании, – это смягчение агентской проблемы, однако эта мера нередко дает незначительный эффект. Печально известный Деннис Козловски, генеральный директор Тусо, по сообщениям, потратил более $30 млн из средств компании на приобретение, меблировку и отделку своей роскошной квартиры в Нью-Йорке (Sorkin, 2002). Оторванным от управления компанией акционерам это, разумеется, не по нраву, однако им трудно уследить за всем, что делает руководство, а кроме того, контроль не бесплатен – он стоит времени и денег, потраченных на надзор и аудит.
В ряду своих выводов авторы отмечают, что основная ценность фондовых аналитиков заключается в выполнении ими контрольной функции. Их способность выбирать акции, как хорошо известно, не на высоте. Но надзор с их стороны заставляет руководителей более тщательно соблюдать интересы акционеров. Авторы также заключают, что, несмотря на агентский конфликт, корпоративная форма все же имеет экономический смысл для вовлеченных сторон.
Авторы видят в агентской проблеме характерную черту коллективной деятельности. Отношения между командой и отдельными членами или между боссом и подчиненным похожи на отношения между принципалом и агентом. Так, если члены команды делят вознаграждение поровну, у «сачков» появляется стимул переложить на кого-нибудь свою работу. Принципалу постоянно приходится добиваться от агента соблюдения своих интересов.
Конфигурации структур
Структурное проектирование редко начинается с нуля. Руководители выбирают варианты из набора возможностей, которые вытекают из их собственного опыта и опыта других. Абстрактные шаблоны и структуры могут дать пищу для размышления. Генри Минцберг и Салли Хелгесен предлагают две концепции структурного выбора.
Пятерки Минцберга
Поскольку двухмерные линии и прямоугольники традиционных структурных схем организации все больше устаревали, ученые, изучающие устройство организаций, разработали новые образы. Один из важных примеров – это пятисекторный «логотип» Минцберга, изображенный на рис. 4.1. Основное достижение Минцберга заключается в объединении различных функций в группы и определении их относительных размеров и влияния в зависимости от миссий и внешних проблем. Его схема не раскрывает деталей. Это примерный атлас структурного ландшафта, который помогает руководителям сориентироваться. Схема помогает оценить рельеф перед формированием структуры, соответствующей окружению.
Рис. 4.1. Модель Минцберга
Источник: Mintzberg (1979, p. 20). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
В основании схемы – производственное ядро, состоящее из людей, выполняющих основную работу. Они производят товары или оказывают услуги потребителям или клиентам: учителя в школах, рабочие сборочного конвейера на заводах, врачи и медсестры в больницах и летные экипажи в авиакомпаниях.
Прямо над производственным ядром расположен административный компонент: руководители, которые надзирают, управляют и предоставляют ресурсы производственникам, т. е. директора школ, заводские мастера и среднее звено управления. Высшие руководители концентрируются на вершине, определяют миссию и формируют общие контуры структуры. В школьных системах на стратегической вершине находятся главные инспектора и школьные советы. В корпорациях вершина представлена топ-менеджерами и советом директоров.
По сторонам от административного компонента расположены еще два компонента. Техноструктура – это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы. Такие технические функции исполняют бухгалтерия и отделы контроля качества в промышленности, контрольные департаменты в правительственных агентствах и отделы летных стандартов в авиакомпаниях.
Вспомогательный персонал выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям. В школах, например, вспомогательный персонал включает медсестер, секретарей, завхозов, работников питания и водителей автобусов. Эти люди нередко имеют гораздо большее влияние, чем предполагает их статус.
Из этого базового эскиза Минцберг (Mintzberg, 1979) вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями и адхократию. Каждая создает собственный уникальный набор задач управления.
Простая структура. Большинство компаний имеют простую структуру всего с двумя уровнями: стратегическая вершина и производственное ядро (см. рис. 4.2). Координация осуществляется главным образом через прямой надзор, как на маленьком семейном предприятии. Мама или папа постоянно отслеживают, что происходит, и осуществляют полный контроль над повседневной деятельностью. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свой бизнес в гараже, равно как Стив Джобс и Стив Возняк из Apple Computer; General Electric делала свои первые робкие шаги в лаборатории Томаса Эдисона. Достоинства простой структуры – ее гибкость и приспособляемость; один-два человека управляют целым предприятием. Но достоинства могут превратиться в пороки. Власти как блокируют, так и вызывают изменения и наказывают по прихоти точно так же, как и щедро награждают. Босс, слишком близко стоящий к повседневной деятельности, легко отвлекается на сиюминутные проблемы, пренебрегая долгосрочными стратегическими вопросами.
Рис. 4.2. Простая структура
Источник: Mintzberg (1979, p. 307). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Когда начинающая компания увеличивается в размерах, простая структура пытается совладать с нарастающей сложностью. Схема Минцберга предлагает возможные альтернативные пути, например движение к машинной или профессиональной бюрократии или превращение в дивизиональную структуру.
Машинная бюрократия. McDonald's – классическая машинная бюрократия. Важные решения принимаются на стратегической вершине, текущая деятельность контролируется менеджерами и стандартными методиками. Машинные бюрократии имеют большой вспомогательный персонал и внушительную техноструктуру с многочисленными слоями между вершиной и производственными уровнями (см. рис. 4.3).
Рис. 4.3. Машинная бюрократия
Источник: Mintzberg (1979, p. 325). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Для рутинных задач вроде приготовления гамбургеров или производства автомобильных деталей машинная бюрократия и целесообразна, и эффективна. Ключевая проблема – обеспечение мотивированности и удовлетворенности работников производственного ядра. Люди быстро устают от повторяющейся работы и стандартных методов. Однако излишнее проявление творчества и инициативы, скажем, в заведении McDonald’s может подорвать последовательность и единообразие – два ключа к успеху компании.
Подобно другим машинным бюрократиям, McDonald’s имеет дело с постоянными противоречиями между местными руководителями и штаб-квартирой. На руководителей среднего звена оказывают сильное влияние местные пристрастия и вкусы. Высшие должностные лица, получающие помощь аналитиков, вооруженных компьютерными распечатками, больше полагаются на общую и абстрактную информацию и преследуют общекорпоративные интересы. В результате решение, спущенное сверху, может не всегда совпадать с потребностями подразделений. Столкнувшись с падением продаж и сокращением доли рынка, McDonald’s ввела в 1998 г. новую систему приготовления пищи под маркетинговым лозунгом «Сделано для вас». Генеральный директор Джек Гринберг был уверен, что новая система приготовления после поступления заказа обеспечит поставку более свежих и вкусных гамбургеров, так необходимых компании, чтобы быстро оправиться от потерь. Однако франчайзи вскоре стали жаловаться, что система привела к длинным очередям и недовольству посетителей. Не обескураженный критикой Гринберг пригласил двоих скептически настроенных финансовых аналитиков поработать на приготовлении пищи в заведении McDonald’s в Нью-Джерси, чтобы они могли на собственном опыте убедиться, что тревоги необоснованны. Эксперимент привел к обратному результату. Аналитики пришли к выводу, что система слишком медлительна, и решили избавиться от акций (Stires, 2002). Гринберга сместили в конце 2002 г.
С момента появления зачатков научного управления в начале ХХ в. неоднократно предпринимались попытки улучшить государственные школы, заставив их работать скорее как машинные бюрократии, где учителя являются производственными работниками. Инициативы включали «учителестойкие» учебные планы, стимулирующие систему оплаты и оценок за тесты в качестве главного показателя успешности школы. Но педагоги упорно продолжали видеть в себе профессионалов, которым нужна значительная самостоятельность в деле поиска наилучшего способа преподавания. Они хотели работать в организации, представляющей собой третий, по Минцбергу, тип – профессиональную бюрократию.
Профессиональная бюрократия. Гарвардский университет дает возможность заглянуть во внутренний мир профессиональной бюрократии (см. рис. 4.4). Его производственное ядро велико по сравнению с прочими структурными частями, особенно техноструктурой. Каждая школа, например, имеет свой подход к оценке результатов обучения; общеуниверситетского профиля, созданного аналитиками, не существует. Между стратегической вершиной и профессорами очень мало уровней управления, что создает плоскую и децентрализованную организацию.
Рис. 4.4. Профессиональная бюрократия
Источник: Mintzberg (1979, p. 355). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Контроль в значительной степени опирается на профессиональную подготовку и внушение идей. Профессионалы ограждены от официального вмешательства, что позволяет им свободно использовать свой опыт и знания. Предоставление высокопрофессиональным экспертам свободы выбирать наилучший способ действия приносит много выгод, однако ведет к проблемам координации и контроля качества. Штатные преподаватели, например, почти не подвергаются официальным санкциям. В результате университетам приходится искать другие способы борьбы с некомпетентностью и безответственностью.
Профессиональная бюрократия медленно отзывается на внешние изменения. Волны реформ обычно оказывают слабое воздействие, поскольку профессионалы часто рассматривают любое изменение в своем окружении как досадное отвлечение от работы. Получается парадокс: отдельные профессионалы могут находиться на переднем крае своей специальности, в то время как учреждение в целом меняется со скоростью движения ледника. Профессиональные бюрократии регулярно спотыкаются, когда пытаются осуществлять больший контроль над производственным ядром: требование следовать стандартным методам преподавания, обращенное к преподавателям Гарварда, может принести больше вреда, чем пользы.
Стремясь добиться большего контроля над своенравным профессорско-преподавательским составом Гарварда, новый ректор Ларри Саммерс быстро натолкнулся на сопротивление профессиональной бюрократии. Он предложил светилу афро-американских исследований профессору Корнелу Уэсту изменить направленность своей научной работы. Совет Саммерса был дан с глазу на глаз, но Уэст почувствовал себя настолько оскорбленным, что это вылилось на первую полосу New York Times. Пространные публичные извинения Саммерса не смогли удержать задетого профессора от бегства в Принстон. В профессиональной бюрократии в борьбе между стратегической вершиной и производственным ядром нередко побеждают профессионалы, которые более тесно привязаны к сфере своей деятельности, чем к конкретной организации. Это урок, который администраторы больниц очень быстро вынесли из своих взаимоотношений с врачами.
Дивизиональная форма. В дивизиональной структуре (см. рис. 4.5) основная масса работы выполняется в квазиавтономных подразделениях, как в университетских кампусах, специализированных отделениях многопрофильной больницы или в независимых филиалах компании из списка Fortune 500 (Mintzberg, 1979). Hewlett-Packard, например, создала отделения, организованные вокруг различных продуктов и областей специализации. Ее отделение принтеров монополизировало рынок и добилось финансового успеха, а отделению компьютеров приходится выживать в тяжелой конкурентной борьбе. Однако дивизиональная структура дала отделению компьютеров время, ресурсы и известный бренд, которые были использованы, чтобы занять место лидера рынка.
Рис. 4.5. Дивизиональная структура
Источник: Mintzberg (1979, p. 393). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
У одного из старейших предприятий США, Berwind Corporation, есть отделения, работающие в таких разных отраслях, как производство, финансовые услуги, недвижимость и управление земельной собственностью. Каждое отделение обслуживает собственный рынок и имеет собственные специализированные подразделения. Президенты отделений отчитываются перед штаб-квартирой корпорации в Филадельфии за конкретные результаты: прибыли, рост продаж и рентабельность инвестиций. До тех пор пока отделения приносят желаемые результаты, они пользуются относительной свободой действий. Филадельфия управляет стратегическим портфелем и распределяет ресурсы, основываясь на своей оценке рыночных возможностей.
Дивизиональная структура дает экономию масштаба, ресурсы и способность к реагированию без неоправданных экономических рисков, но создает другие противоречия. Одно из них – это игра в кошки-мышки между штаб-квартирой и отделениями. Штаб-квартира хочет более строгого надзора, тогда как руководители отделений стараются уклониться от корпоративного контроля.
«Наше высшее руководство любит принимать все главные решения. Они думают, что принимают, но я видел, как один раз отделение перехитрило их. Я получил… запрос от отделения на дымовую трубу. Я не мог взять в толк, кому и зачем может понадобиться дымовая труба, поэтому вылетел на место. Они построили и оснастили целый завод за счет заводских заявок на расходы. Дымовая труба была единственным неделимым пунктом, превышавшим предел в $50 000, установленный для заводских заявок на расходы. Видимо, они узнали, что новый завод не будет официально признан, поэтому и построили эту чертову штуковину» (Bower, 1970, p. 189).
Другой риск – это то, что штаб-квартира теряет контакт с предприятиями. (Как выразился один руководитель, «штаб-квартира – это место, где шины надуваются воздухом».) Предприятия, состоящие из отделений, становятся неповоротливыми, за исключением случая, когда цели измеримы и созданы надежные вертикальные информационные системы (Mintzberg, 1979).
Адхократия. Адхократия – это свободная, гибкая, самовосстанавливающаяся органическая форма, соединенная в основном горизонтально (см. рис. 4.6). Существуя обычно в разнородном, свободном окружении, адхократия действует как «организационный шатер», извлекая выгоды из того, что разработчики структур по традиции считали досадными помехами: «Неопределенные структуры власти, неясные цели и противоречивое распределение обязанностей могут узаконить разногласия и бросить вызов традициям. Непоследовательность и нерешительность могут усилить исследовательский интерес, самооценку и научение» (Hedberg, Nystrom, and Starbuck, 1976, p. 45). Непоследовательность и противоречивость адхократии превращаются в парадокс, когда баланс противоположностей защищает организацию от попадания в неизбежную западню.
Рис. 4.6. Адхократия
Источник: Mintzberg (1979, p. 443). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Специализированные структуры чаще всего возникают в условиях стремительных изменений. Так работают рекламные агентства, экспертные консалтинговые фирмы и индустрия звукозаписи. В 1970-е и 1980-е гг. Digital Equipment была знаменитым пионером адхократии: «Во многих отношениях DEC – это большая компания, рядящаяся в одежды маленькой. Она не очень верит в иерархию, сборники правил, униформу, служебные машины, столовые для начальства, высокие титулы, членство в загородных клубах или в большинство атрибутов корпократии. Они даже не отвели места для парковки. Лишь у половины высших менеджеров есть кабинеты нормальных размеров. Все остальные в штаб-квартире компании в Мэйнарде, Массачусетс, обходятся невзрачными кабинками без дверей» (Machan, 1987, p. 154).
Структурная модель Digital способствовала ее превращению в мирового лидера в области мини-компьютеров. Но модель превратилась в проблему, когда рынок перенес внимание на персональные компьютеры, где господствовали агрессивные новые конкуренты вроде Compaq или Dell. «Они взлетели так высоко и рухнули так тяжело, – сказал один обозреватель, – поскольку в DEC внутренняя жизнь много значила. Они жили играючи» (Johnson, 1996, p. F11). Сильная сторона адхократии Digital – расцвет творчества на местах – стала помехой, когда компании потребовался своевременный и согласованный сдвиг в масштабах всей организации.
Источник: Mintzberg (1979, p. 20). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
В основании схемы – производственное ядро, состоящее из людей, выполняющих основную работу. Они производят товары или оказывают услуги потребителям или клиентам: учителя в школах, рабочие сборочного конвейера на заводах, врачи и медсестры в больницах и летные экипажи в авиакомпаниях.
Прямо над производственным ядром расположен административный компонент: руководители, которые надзирают, управляют и предоставляют ресурсы производственникам, т. е. директора школ, заводские мастера и среднее звено управления. Высшие руководители концентрируются на вершине, определяют миссию и формируют общие контуры структуры. В школьных системах на стратегической вершине находятся главные инспектора и школьные советы. В корпорациях вершина представлена топ-менеджерами и советом директоров.
По сторонам от административного компонента расположены еще два компонента. Техноструктура – это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы. Такие технические функции исполняют бухгалтерия и отделы контроля качества в промышленности, контрольные департаменты в правительственных агентствах и отделы летных стандартов в авиакомпаниях.
Вспомогательный персонал выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям. В школах, например, вспомогательный персонал включает медсестер, секретарей, завхозов, работников питания и водителей автобусов. Эти люди нередко имеют гораздо большее влияние, чем предполагает их статус.
Из этого базового эскиза Минцберг (Mintzberg, 1979) вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями и адхократию. Каждая создает собственный уникальный набор задач управления.
Простая структура. Большинство компаний имеют простую структуру всего с двумя уровнями: стратегическая вершина и производственное ядро (см. рис. 4.2). Координация осуществляется главным образом через прямой надзор, как на маленьком семейном предприятии. Мама или папа постоянно отслеживают, что происходит, и осуществляют полный контроль над повседневной деятельностью. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свой бизнес в гараже, равно как Стив Джобс и Стив Возняк из Apple Computer; General Electric делала свои первые робкие шаги в лаборатории Томаса Эдисона. Достоинства простой структуры – ее гибкость и приспособляемость; один-два человека управляют целым предприятием. Но достоинства могут превратиться в пороки. Власти как блокируют, так и вызывают изменения и наказывают по прихоти точно так же, как и щедро награждают. Босс, слишком близко стоящий к повседневной деятельности, легко отвлекается на сиюминутные проблемы, пренебрегая долгосрочными стратегическими вопросами.
Источник: Mintzberg (1979, p. 307). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Когда начинающая компания увеличивается в размерах, простая структура пытается совладать с нарастающей сложностью. Схема Минцберга предлагает возможные альтернативные пути, например движение к машинной или профессиональной бюрократии или превращение в дивизиональную структуру.
Машинная бюрократия. McDonald's – классическая машинная бюрократия. Важные решения принимаются на стратегической вершине, текущая деятельность контролируется менеджерами и стандартными методиками. Машинные бюрократии имеют большой вспомогательный персонал и внушительную техноструктуру с многочисленными слоями между вершиной и производственными уровнями (см. рис. 4.3).
Источник: Mintzberg (1979, p. 325). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Для рутинных задач вроде приготовления гамбургеров или производства автомобильных деталей машинная бюрократия и целесообразна, и эффективна. Ключевая проблема – обеспечение мотивированности и удовлетворенности работников производственного ядра. Люди быстро устают от повторяющейся работы и стандартных методов. Однако излишнее проявление творчества и инициативы, скажем, в заведении McDonald’s может подорвать последовательность и единообразие – два ключа к успеху компании.
Подобно другим машинным бюрократиям, McDonald’s имеет дело с постоянными противоречиями между местными руководителями и штаб-квартирой. На руководителей среднего звена оказывают сильное влияние местные пристрастия и вкусы. Высшие должностные лица, получающие помощь аналитиков, вооруженных компьютерными распечатками, больше полагаются на общую и абстрактную информацию и преследуют общекорпоративные интересы. В результате решение, спущенное сверху, может не всегда совпадать с потребностями подразделений. Столкнувшись с падением продаж и сокращением доли рынка, McDonald’s ввела в 1998 г. новую систему приготовления пищи под маркетинговым лозунгом «Сделано для вас». Генеральный директор Джек Гринберг был уверен, что новая система приготовления после поступления заказа обеспечит поставку более свежих и вкусных гамбургеров, так необходимых компании, чтобы быстро оправиться от потерь. Однако франчайзи вскоре стали жаловаться, что система привела к длинным очередям и недовольству посетителей. Не обескураженный критикой Гринберг пригласил двоих скептически настроенных финансовых аналитиков поработать на приготовлении пищи в заведении McDonald’s в Нью-Джерси, чтобы они могли на собственном опыте убедиться, что тревоги необоснованны. Эксперимент привел к обратному результату. Аналитики пришли к выводу, что система слишком медлительна, и решили избавиться от акций (Stires, 2002). Гринберга сместили в конце 2002 г.
С момента появления зачатков научного управления в начале ХХ в. неоднократно предпринимались попытки улучшить государственные школы, заставив их работать скорее как машинные бюрократии, где учителя являются производственными работниками. Инициативы включали «учителестойкие» учебные планы, стимулирующие систему оплаты и оценок за тесты в качестве главного показателя успешности школы. Но педагоги упорно продолжали видеть в себе профессионалов, которым нужна значительная самостоятельность в деле поиска наилучшего способа преподавания. Они хотели работать в организации, представляющей собой третий, по Минцбергу, тип – профессиональную бюрократию.
Профессиональная бюрократия. Гарвардский университет дает возможность заглянуть во внутренний мир профессиональной бюрократии (см. рис. 4.4). Его производственное ядро велико по сравнению с прочими структурными частями, особенно техноструктурой. Каждая школа, например, имеет свой подход к оценке результатов обучения; общеуниверситетского профиля, созданного аналитиками, не существует. Между стратегической вершиной и профессорами очень мало уровней управления, что создает плоскую и децентрализованную организацию.
Источник: Mintzberg (1979, p. 355). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Контроль в значительной степени опирается на профессиональную подготовку и внушение идей. Профессионалы ограждены от официального вмешательства, что позволяет им свободно использовать свой опыт и знания. Предоставление высокопрофессиональным экспертам свободы выбирать наилучший способ действия приносит много выгод, однако ведет к проблемам координации и контроля качества. Штатные преподаватели, например, почти не подвергаются официальным санкциям. В результате университетам приходится искать другие способы борьбы с некомпетентностью и безответственностью.
Профессиональная бюрократия медленно отзывается на внешние изменения. Волны реформ обычно оказывают слабое воздействие, поскольку профессионалы часто рассматривают любое изменение в своем окружении как досадное отвлечение от работы. Получается парадокс: отдельные профессионалы могут находиться на переднем крае своей специальности, в то время как учреждение в целом меняется со скоростью движения ледника. Профессиональные бюрократии регулярно спотыкаются, когда пытаются осуществлять больший контроль над производственным ядром: требование следовать стандартным методам преподавания, обращенное к преподавателям Гарварда, может принести больше вреда, чем пользы.
Стремясь добиться большего контроля над своенравным профессорско-преподавательским составом Гарварда, новый ректор Ларри Саммерс быстро натолкнулся на сопротивление профессиональной бюрократии. Он предложил светилу афро-американских исследований профессору Корнелу Уэсту изменить направленность своей научной работы. Совет Саммерса был дан с глазу на глаз, но Уэст почувствовал себя настолько оскорбленным, что это вылилось на первую полосу New York Times. Пространные публичные извинения Саммерса не смогли удержать задетого профессора от бегства в Принстон. В профессиональной бюрократии в борьбе между стратегической вершиной и производственным ядром нередко побеждают профессионалы, которые более тесно привязаны к сфере своей деятельности, чем к конкретной организации. Это урок, который администраторы больниц очень быстро вынесли из своих взаимоотношений с врачами.
Дивизиональная форма. В дивизиональной структуре (см. рис. 4.5) основная масса работы выполняется в квазиавтономных подразделениях, как в университетских кампусах, специализированных отделениях многопрофильной больницы или в независимых филиалах компании из списка Fortune 500 (Mintzberg, 1979). Hewlett-Packard, например, создала отделения, организованные вокруг различных продуктов и областей специализации. Ее отделение принтеров монополизировало рынок и добилось финансового успеха, а отделению компьютеров приходится выживать в тяжелой конкурентной борьбе. Однако дивизиональная структура дала отделению компьютеров время, ресурсы и известный бренд, которые были использованы, чтобы занять место лидера рынка.
Источник: Mintzberg (1979, p. 393). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
У одного из старейших предприятий США, Berwind Corporation, есть отделения, работающие в таких разных отраслях, как производство, финансовые услуги, недвижимость и управление земельной собственностью. Каждое отделение обслуживает собственный рынок и имеет собственные специализированные подразделения. Президенты отделений отчитываются перед штаб-квартирой корпорации в Филадельфии за конкретные результаты: прибыли, рост продаж и рентабельность инвестиций. До тех пор пока отделения приносят желаемые результаты, они пользуются относительной свободой действий. Филадельфия управляет стратегическим портфелем и распределяет ресурсы, основываясь на своей оценке рыночных возможностей.
Дивизиональная структура дает экономию масштаба, ресурсы и способность к реагированию без неоправданных экономических рисков, но создает другие противоречия. Одно из них – это игра в кошки-мышки между штаб-квартирой и отделениями. Штаб-квартира хочет более строгого надзора, тогда как руководители отделений стараются уклониться от корпоративного контроля.
«Наше высшее руководство любит принимать все главные решения. Они думают, что принимают, но я видел, как один раз отделение перехитрило их. Я получил… запрос от отделения на дымовую трубу. Я не мог взять в толк, кому и зачем может понадобиться дымовая труба, поэтому вылетел на место. Они построили и оснастили целый завод за счет заводских заявок на расходы. Дымовая труба была единственным неделимым пунктом, превышавшим предел в $50 000, установленный для заводских заявок на расходы. Видимо, они узнали, что новый завод не будет официально признан, поэтому и построили эту чертову штуковину» (Bower, 1970, p. 189).
Другой риск – это то, что штаб-квартира теряет контакт с предприятиями. (Как выразился один руководитель, «штаб-квартира – это место, где шины надуваются воздухом».) Предприятия, состоящие из отделений, становятся неповоротливыми, за исключением случая, когда цели измеримы и созданы надежные вертикальные информационные системы (Mintzberg, 1979).
Адхократия. Адхократия – это свободная, гибкая, самовосстанавливающаяся органическая форма, соединенная в основном горизонтально (см. рис. 4.6). Существуя обычно в разнородном, свободном окружении, адхократия действует как «организационный шатер», извлекая выгоды из того, что разработчики структур по традиции считали досадными помехами: «Неопределенные структуры власти, неясные цели и противоречивое распределение обязанностей могут узаконить разногласия и бросить вызов традициям. Непоследовательность и нерешительность могут усилить исследовательский интерес, самооценку и научение» (Hedberg, Nystrom, and Starbuck, 1976, p. 45). Непоследовательность и противоречивость адхократии превращаются в парадокс, когда баланс противоположностей защищает организацию от попадания в неизбежную западню.
Источник: Mintzberg (1979, p. 443). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Специализированные структуры чаще всего возникают в условиях стремительных изменений. Так работают рекламные агентства, экспертные консалтинговые фирмы и индустрия звукозаписи. В 1970-е и 1980-е гг. Digital Equipment была знаменитым пионером адхократии: «Во многих отношениях DEC – это большая компания, рядящаяся в одежды маленькой. Она не очень верит в иерархию, сборники правил, униформу, служебные машины, столовые для начальства, высокие титулы, членство в загородных клубах или в большинство атрибутов корпократии. Они даже не отвели места для парковки. Лишь у половины высших менеджеров есть кабинеты нормальных размеров. Все остальные в штаб-квартире компании в Мэйнарде, Массачусетс, обходятся невзрачными кабинками без дверей» (Machan, 1987, p. 154).
Структурная модель Digital способствовала ее превращению в мирового лидера в области мини-компьютеров. Но модель превратилась в проблему, когда рынок перенес внимание на персональные компьютеры, где господствовали агрессивные новые конкуренты вроде Compaq или Dell. «Они взлетели так высоко и рухнули так тяжело, – сказал один обозреватель, – поскольку в DEC внутренняя жизнь много значила. Они жили играючи» (Johnson, 1996, p. F11). Сильная сторона адхократии Digital – расцвет творчества на местах – стала помехой, когда компании потребовался своевременный и согласованный сдвиг в масштабах всей организации.
Паутина включения Хелгесен
Пятисекторные образы Минцберга добавляют новое измерение к обычной линейно-штабной структурной схеме организации, но сохраняют многое от традиционного образа структуры как нисходящей пирамиды. Хелгесен доказывает, что иерархия – это в первую очередь образ, продвигаемый мужчинами и в корне отличающийся от версий, создаваемых руководителями-женщинами: «Женщины, которых я изучала, построили глубоко интегрированные и органичные организации, в фокусе которых было развитие хороших взаимоотношений; иерархический статус и отличия не играли в них особой роли; коммуникационные каналы были множественными, открытыми и рассеянными. Я заметила, что женщины склонны помещать себя в центр своих организаций, а не на вершину, подчеркивая этим как доступность, так и равенство, и что они постоянно трудились над вовлечением людей в процесс принятия решений» (Helgesen, 1995, p. 10).
Хелгесен придумала выражение «паутина включения» для описания архитектурной формы, больше напоминающей круг, чем иерархию. Паутину строят от центра наружу. Ее архитектор работает во многом, как паук, прядя новые нити связей и укрепляя существующие волокна. Центр паутины и периферия связаны между собой; действие в одном месте растекается по всей конфигурации, затрагивая всю «взаимосвязанную космическую паутину, в которой нити всех сил и событий формируют неразрывную сеть бесконечных, взаимообусловленных отношений» (Фритьоф Капра, процитировано в Helgesen, 1995, p. 16). Вследствие этого слабость в центре либо на периферии подрывает прочность всей органической сети.
Хелгесен придумала выражение «паутина включения» для описания архитектурной формы, больше напоминающей круг, чем иерархию. Паутину строят от центра наружу. Ее архитектор работает во многом, как паук, прядя новые нити связей и укрепляя существующие волокна. Центр паутины и периферия связаны между собой; действие в одном месте растекается по всей конфигурации, затрагивая всю «взаимосвязанную космическую паутину, в которой нити всех сил и событий формируют неразрывную сеть бесконечных, взаимообусловленных отношений» (Фритьоф Капра, процитировано в Helgesen, 1995, p. 16). Вследствие этого слабость в центре либо на периферии подрывает прочность всей органической сети.