Страница:
Во-первых, организации сложны. Они полны людей, чье поведение заведомо трудно понять и предсказать. Особенно крупные организации с многочисленным персоналом, множеством подразделений, технологий и целей. Более того, организации – это открытые системы, подверженные изменениям, сталкивающиеся с проблемами и существующие в непостоянной среде. Ситуация становится еще более запутанной из-за большого числа организаций. Катастрофа 11 сентября стала результатом цепочки событий, в которых участвовали несколько самостоятельных систем. Практически все что угодно может воздействовать на что-то еще при коллективной деятельности, порождая сложные причинные узлы, которые очень трудно распутать. Даже после всестороннего расследования наша картина событий 11 сентября складывается из разрозненных фактов, противоречивых показаний и догадок.
Во-вторых, организации неожиданны. То, что происходит, часто драматически отличается от ваших ожиданий. Пол Осборн рассматривал свой план как смелый шаг вперед; Хелен и ее группа думали, что это дорогое ярмо на шею. По их мнению, он делал хуже, пытаясь улучшить положение. Он мог бы добиться большего результата, оставив все как есть. Представьте себе шок руководства Enron, когда все стало разваливаться. До самого последнего момента перед тем, как грянул гром, руководство Enron было уверено, что они строят новаторскую модель корпоративного успеха. Многие аналитики и профессора в области менеджмента разделяли их оптимизм.
Решение вчерашних проблем часто создает препятствия для нормальной работы в будущем. Наш друг был главой сети розничных магазинов. В начале существования его фирмы у него возникла проблема с двумя сестрами, работавшими в одном магазине. Чтобы предотвратить повторение ситуации, он установил политику противодействия непотизму. Она запрещала близким родственникам работать в компании. Годы спустя двое его ключевых сотрудников встретились на работе, влюбились и стали жить вместе. Начальник остолбенел, когда они спросили, могут ли они пожениться и не быть уволенными. Как и в этом случае, выбор, кажущийся разумным сегодня, может оказаться достойным сожаления завтра. Действие в условиях коллективного предприятия подобно удару крученого разбивающего шара в большой и сложный массив самостоятельных бильярдных шаров. Шары разлетается в стольких направлениях, что невозможно узнать, каким в итоге будет их расположение.
В-третьих, организации обманчивы. Они маскируют ошибки и устраивают неожиданности. После событий 11 сентября организации, отвечающие за национальную оборону, пытались скрыть свою неподготовленность и замешательство из-за страха показать стратегические просчеты. Enron вывела финансовый камуфляж на уровень искусства с помощью серии сложных товариществ (названия которых были взяты из «Звездных войн», вроде Chewco, Jedi и Kenobe). Хелен Демарко и ее коллеги прикрывали свою игру техническим анализом в надежде провести босса.
Заманчиво, конечно, списать обман на пороки отдельных людей. Хелен Демарко не нравилось обманывать, и она сожалела о случившемся, но, с ее точки зрения, другого выбора не было. Умудренные руководители знают, что произошедшее с Полом Осборном случается регулярно. Если ценной инициативе грозит провал или новый продукт обречен, подчиненные часто проглатывают язык. Они обоснованно боятся, что босс не прислушается или может наказать их за сопротивление или неподчинение. Вот и первые сигналы о возможности захвата террористами гражданских самолетов остались неозвученными и не были учтены. Внутренние скептики в Enron молчали до тех пор, пока инакомыслящие не забили в колокола публично. Друг, занимающий высокое положение в крупном правительственном агентстве, сформулировал это просто: «Коммуникации в организациях редко бывают искренними, открытыми и своевременными».
В-четвертых, организации неоднозначны. Сложность, непредсказуемость и обман дают в сумме откровенную неоднозначность, плотный туман, скрывающий то, что происходит каждый день. Постижение того, что в действительности происходит в компаниях, в больницах, школах или государственных учреждениях, – трудное занятие. Очень трудно собрать факты, а имея их, еще труднее узнать, что они означают и что с ними делать. Хелен Демарко не знала, что на самом деле думал Пол Осборн, насколько восприимчив он к другим точкам зрения и насколько готов к компромиссу. Она и ее сослуживцы усилили неопределенность, пытаясь держать все в секрете. Как показывают события 11 сентября, когда вы включаете дополнительные организации в человеческое уравнение, уровень неопределенности быстро возрастает.
Неопределенность порождается множеством причин. Иногда информация неполна или неясна. Одна и та же информация может интерпретироваться людьми по-разному в зависимости от их умонастроений и организационных доктрин. Бывает, что неопределенность создается намеренно, чтобы скрыть проблемы или избежать конфликта. По большей части события и процессы так сложны, разбросаны и не связаны друг с другом, что никто не может полностью понять, что происходит, не говоря уже о контроле. В таблице 2.1 перечислены наиболее важные причины организационной неопределенности.
Таблица 2.1 Источники неопределенности
* Мы не уверены, что знаем, в чем состоит проблема.
* Мы не уверены, что знаем, что в действительности происходит.
* Мы не уверены, что знаем, чего мы хотим.
* Мы не имеем необходимых ресурсов.
* Мы не уверены, что знаем, кто и что должен делать.
* Мы не уверены, что знаем, как получить то, чего хотим.
* Мы не уверены относительно того, как определить, что мы добились успеха.
Источник: адаптировано из McCaskey (1982).
Организационное обучение
Обуздание неопределенности и сложности
Вы видите то, что ожидаете увидеть
Понимание того, что происходит
Дилемма изменения или сохранения
Во-вторых, организации неожиданны. То, что происходит, часто драматически отличается от ваших ожиданий. Пол Осборн рассматривал свой план как смелый шаг вперед; Хелен и ее группа думали, что это дорогое ярмо на шею. По их мнению, он делал хуже, пытаясь улучшить положение. Он мог бы добиться большего результата, оставив все как есть. Представьте себе шок руководства Enron, когда все стало разваливаться. До самого последнего момента перед тем, как грянул гром, руководство Enron было уверено, что они строят новаторскую модель корпоративного успеха. Многие аналитики и профессора в области менеджмента разделяли их оптимизм.
Решение вчерашних проблем часто создает препятствия для нормальной работы в будущем. Наш друг был главой сети розничных магазинов. В начале существования его фирмы у него возникла проблема с двумя сестрами, работавшими в одном магазине. Чтобы предотвратить повторение ситуации, он установил политику противодействия непотизму. Она запрещала близким родственникам работать в компании. Годы спустя двое его ключевых сотрудников встретились на работе, влюбились и стали жить вместе. Начальник остолбенел, когда они спросили, могут ли они пожениться и не быть уволенными. Как и в этом случае, выбор, кажущийся разумным сегодня, может оказаться достойным сожаления завтра. Действие в условиях коллективного предприятия подобно удару крученого разбивающего шара в большой и сложный массив самостоятельных бильярдных шаров. Шары разлетается в стольких направлениях, что невозможно узнать, каким в итоге будет их расположение.
В-третьих, организации обманчивы. Они маскируют ошибки и устраивают неожиданности. После событий 11 сентября организации, отвечающие за национальную оборону, пытались скрыть свою неподготовленность и замешательство из-за страха показать стратегические просчеты. Enron вывела финансовый камуфляж на уровень искусства с помощью серии сложных товариществ (названия которых были взяты из «Звездных войн», вроде Chewco, Jedi и Kenobe). Хелен Демарко и ее коллеги прикрывали свою игру техническим анализом в надежде провести босса.
Заманчиво, конечно, списать обман на пороки отдельных людей. Хелен Демарко не нравилось обманывать, и она сожалела о случившемся, но, с ее точки зрения, другого выбора не было. Умудренные руководители знают, что произошедшее с Полом Осборном случается регулярно. Если ценной инициативе грозит провал или новый продукт обречен, подчиненные часто проглатывают язык. Они обоснованно боятся, что босс не прислушается или может наказать их за сопротивление или неподчинение. Вот и первые сигналы о возможности захвата террористами гражданских самолетов остались неозвученными и не были учтены. Внутренние скептики в Enron молчали до тех пор, пока инакомыслящие не забили в колокола публично. Друг, занимающий высокое положение в крупном правительственном агентстве, сформулировал это просто: «Коммуникации в организациях редко бывают искренними, открытыми и своевременными».
В-четвертых, организации неоднозначны. Сложность, непредсказуемость и обман дают в сумме откровенную неоднозначность, плотный туман, скрывающий то, что происходит каждый день. Постижение того, что в действительности происходит в компаниях, в больницах, школах или государственных учреждениях, – трудное занятие. Очень трудно собрать факты, а имея их, еще труднее узнать, что они означают и что с ними делать. Хелен Демарко не знала, что на самом деле думал Пол Осборн, насколько восприимчив он к другим точкам зрения и насколько готов к компромиссу. Она и ее сослуживцы усилили неопределенность, пытаясь держать все в секрете. Как показывают события 11 сентября, когда вы включаете дополнительные организации в человеческое уравнение, уровень неопределенности быстро возрастает.
Неопределенность порождается множеством причин. Иногда информация неполна или неясна. Одна и та же информация может интерпретироваться людьми по-разному в зависимости от их умонастроений и организационных доктрин. Бывает, что неопределенность создается намеренно, чтобы скрыть проблемы или избежать конфликта. По большей части события и процессы так сложны, разбросаны и не связаны друг с другом, что никто не может полностью понять, что происходит, не говоря уже о контроле. В таблице 2.1 перечислены наиболее важные причины организационной неопределенности.
Таблица 2.1 Источники неопределенности
* Мы не уверены, что знаем, в чем состоит проблема.
* Мы не уверены, что знаем, что в действительности происходит.
* Мы не уверены, что знаем, чего мы хотим.
* Мы не имеем необходимых ресурсов.
* Мы не уверены, что знаем, кто и что должен делать.
* Мы не уверены, что знаем, как получить то, чего хотим.
* Мы не уверены относительно того, как определить, что мы добились успеха.
Источник: адаптировано из McCaskey (1982).
Организационное обучение
Как извлечь уроки из окружения, которое настолько сложно, неожиданно, обманчиво и неопределенно? Это непростая задача. Тем не менее беспорядочная, быстрая смена ситуаций требует от организаций более быстрого и качественного обучения. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer Corporation, объясняет это так: «В нашем бизнесе жизненный цикл продукта – шесть месяцев, и если вы пропустили цикл, значит, вы упустили возможность. В этом бизнесе фактически существуют два типа людей: быстрые и мертвые» (Farkas and De Backer, 1996).
При таких высоких ставках организационное обучение становится актуальной темой. Десятилетия назад ученые спорили, имеет ли идея организационного обучения смысл: могут ли организации обучаться или обучение по своей природе индивидуально? Эти дискуссии заглохли после выявления случаев, когда люди обучались, а организации нет, и наоборот. Сложные фирмы, такие как Microsoft, Toyota и British Airways, «обучились» способностям, которые намного превосходили индивидуальные познания. Уроки закрепляются в общепризнанных протоколах, общих культурных кодексах и традициях. И все же люди часто усваивают уроки, которые системам не под силу.
С конца 1980-х гг., например, даже высшие официальные лица в Китае признают, что страна движется в двух противоположных направлениях одновременно, продвигая капитализм экономически и защищая коммунистическое правление. Закулисно члены партии начали лихорадочно искать способ перекинуть мост через пропасть между двумя идеологиями. Однако публично партия пыталась держать недовольных под контролем и настаивала на том, что капитализм – это одна из форм социалистического прогресса (Kahn, 2002). Практически каждый знал, что партия находится на пути к гибели, но система маскировала эту реальность.
Ряд взглядов на организационное обучение представлен в работе Питера Сенге (Peter Senge, 1990), Барри Ошри (Barry Oshry, 1995), Криса Аргириса и Дональда Шёна (Chris Argyris and Donald Schön, 1978, 1996). Сенге видит центральную дилемму обучения так: «Мы учимся лучше всего на своем опыте, но никогда прямо не испытываем последствий многих наших решений» (p. 23). Обучение сравнительно несложно, когда связь между причиной и следствием ясна. Сложные системы часто разрывают эту связь: причины отдаляются от следствий, решения отделяются от проблем, а обратная связь приходит с запозданием или вводит в заблуждение (Cyert and March, 1963, Senge, 1990). Дома вы щелкаете выключателем – и свет зажигается. В организации вы щелкаете выключателем – и ничего не происходит или может затопить туалет в отдаленном здании. Вы все еще пребываете в темноте, а посетитель туалета неприятно удивлен. Чтобы понимать происходящее, нужно освоить сложный круговорот причин.
Сенге подчеркивает ценность «системных карт», проясняющих, как работает система. Рассмотрим систему, созданную «Бензопильным Элом» Данлапом, генеральным директором Scott Paper в начале 1990-х гг. Данлап гордился своим прозвищем и тем, что вывел компанию из кризиса. Он существенно поднял прибыль и рыночную стоимость путем резкого сокращения численности работающих и отсечения излишеств, таких как исследования и разработки. Но он редко говорил о постоянном уменьшении доли рынка, занимаемой Scott Paper (Byrne, 1996). Это один из многочисленных примеров действия, которые выглядят хорошо до тех пор, пока долгосрочные издержки не становятся очевидными. Модель такой системы представлена на рис. 2.1. Стратегия может заключаться в сокращении расходов на обучение, чтобы повысить краткосрочную прибыльность, в злоупотреблении мартини для снятия напряжения, предложении скидок для соблазнения клиентов или заимствовании денег у ростовщика для покрытия карточных долгов. Это может быть все что угодно, создающее видимость быстрого решения проблемы, но требующее расплаты в долгосрочной перспективе.
Рис. 2.1. Модель систем с задержкой
Ошри (Oshry, 1995) соглашается с тем, что слепота системы широко распространена, но делает упор на причинах, коренящихся в проблемных отношениях между группами, которые слабо представляют, что происходит выше или ниже их уровня. Топ-менеджеры задавлены сложностью задач, ответственностью и перегрузкой. Руководители высшего звена чувствуют себя подавленными из-за чрезмерной сложности, ответственности и перегрузок. Они хронически неудовлетворены недостатком инициативы и творческого подхода у подчиненных. Руководители среднего звена между тем разрываются между противоречивыми сигналами и давлением. Сверху им приказывают идти на риск, но потом наказывают за ошибки. Их подчиненные ожидают от них продвижения и улучшения условий работы. Верхи и низы тянут в противоположных направлениях, сбивая с толку тех, кто между ними. Рабочие чувствуют себя уязвимыми, недооцененными и угнетенными: «Они дают нам паршивую работу за паршивые деньги, они все время цедят приказы, но никогда не говорят нам, что действительно происходит, а потом удивляются, почему мы не любим свою работу». Если вы не видите всей картины, говорит Ошри, вы продолжаете играть роль вслепую, не подозревая о других вариантах.
Ошри и Сенге утверждают, что неспособность истолковывать системную динамику заманивает нас в цикл обвинений и самозащиты. Проблемы всегда создаются кем-то еще. В отличие от Сенге, который видит в разрыве между причиной и следствием главное препятствие для обучения, Аргирис и Шён (Argyris and Schön, 1978, 1996) концентрируют внимание на опасениях людей и методах защиты. В результате «действия, которые мы предпринимаем для организационного обучения, на самом деле подавляют более глубокое обучение» (1996, p. 281).
Согласно Аргирису и Шёну, наше поведение препятствует обучению, поскольку мы обходим опасные вопросы и ходим на цыпочках вокруг организационных табу. Наши действия часто кажутся результативными в краткосрочной перспективе, так как мы избегаем конфликта и дискомфорта, однако лишь сильнее затягивают узел. Мы не можем решать проблемы без вытаскивания на свет вопросов, которые мы старались спрятать, но это выставляет нас напоказ. Наткнувшись на двойной узел, Хелен Демарко и ее коллеги решили закамуфлировать свою стратегию. Конечным результатом является спираль притворства и обмана. Именно это произошло с Enron, где отчаянные маневры в попытке скрыть правду сделали день расплаты только более катастрофическим.
При таких высоких ставках организационное обучение становится актуальной темой. Десятилетия назад ученые спорили, имеет ли идея организационного обучения смысл: могут ли организации обучаться или обучение по своей природе индивидуально? Эти дискуссии заглохли после выявления случаев, когда люди обучались, а организации нет, и наоборот. Сложные фирмы, такие как Microsoft, Toyota и British Airways, «обучились» способностям, которые намного превосходили индивидуальные познания. Уроки закрепляются в общепризнанных протоколах, общих культурных кодексах и традициях. И все же люди часто усваивают уроки, которые системам не под силу.
С конца 1980-х гг., например, даже высшие официальные лица в Китае признают, что страна движется в двух противоположных направлениях одновременно, продвигая капитализм экономически и защищая коммунистическое правление. Закулисно члены партии начали лихорадочно искать способ перекинуть мост через пропасть между двумя идеологиями. Однако публично партия пыталась держать недовольных под контролем и настаивала на том, что капитализм – это одна из форм социалистического прогресса (Kahn, 2002). Практически каждый знал, что партия находится на пути к гибели, но система маскировала эту реальность.
Ряд взглядов на организационное обучение представлен в работе Питера Сенге (Peter Senge, 1990), Барри Ошри (Barry Oshry, 1995), Криса Аргириса и Дональда Шёна (Chris Argyris and Donald Schön, 1978, 1996). Сенге видит центральную дилемму обучения так: «Мы учимся лучше всего на своем опыте, но никогда прямо не испытываем последствий многих наших решений» (p. 23). Обучение сравнительно несложно, когда связь между причиной и следствием ясна. Сложные системы часто разрывают эту связь: причины отдаляются от следствий, решения отделяются от проблем, а обратная связь приходит с запозданием или вводит в заблуждение (Cyert and March, 1963, Senge, 1990). Дома вы щелкаете выключателем – и свет зажигается. В организации вы щелкаете выключателем – и ничего не происходит или может затопить туалет в отдаленном здании. Вы все еще пребываете в темноте, а посетитель туалета неприятно удивлен. Чтобы понимать происходящее, нужно освоить сложный круговорот причин.
Сенге подчеркивает ценность «системных карт», проясняющих, как работает система. Рассмотрим систему, созданную «Бензопильным Элом» Данлапом, генеральным директором Scott Paper в начале 1990-х гг. Данлап гордился своим прозвищем и тем, что вывел компанию из кризиса. Он существенно поднял прибыль и рыночную стоимость путем резкого сокращения численности работающих и отсечения излишеств, таких как исследования и разработки. Но он редко говорил о постоянном уменьшении доли рынка, занимаемой Scott Paper (Byrne, 1996). Это один из многочисленных примеров действия, которые выглядят хорошо до тех пор, пока долгосрочные издержки не становятся очевидными. Модель такой системы представлена на рис. 2.1. Стратегия может заключаться в сокращении расходов на обучение, чтобы повысить краткосрочную прибыльность, в злоупотреблении мартини для снятия напряжения, предложении скидок для соблазнения клиентов или заимствовании денег у ростовщика для покрытия карточных долгов. Это может быть все что угодно, создающее видимость быстрого решения проблемы, но требующее расплаты в долгосрочной перспективе.
Ошри (Oshry, 1995) соглашается с тем, что слепота системы широко распространена, но делает упор на причинах, коренящихся в проблемных отношениях между группами, которые слабо представляют, что происходит выше или ниже их уровня. Топ-менеджеры задавлены сложностью задач, ответственностью и перегрузкой. Руководители высшего звена чувствуют себя подавленными из-за чрезмерной сложности, ответственности и перегрузок. Они хронически неудовлетворены недостатком инициативы и творческого подхода у подчиненных. Руководители среднего звена между тем разрываются между противоречивыми сигналами и давлением. Сверху им приказывают идти на риск, но потом наказывают за ошибки. Их подчиненные ожидают от них продвижения и улучшения условий работы. Верхи и низы тянут в противоположных направлениях, сбивая с толку тех, кто между ними. Рабочие чувствуют себя уязвимыми, недооцененными и угнетенными: «Они дают нам паршивую работу за паршивые деньги, они все время цедят приказы, но никогда не говорят нам, что действительно происходит, а потом удивляются, почему мы не любим свою работу». Если вы не видите всей картины, говорит Ошри, вы продолжаете играть роль вслепую, не подозревая о других вариантах.
Ошри и Сенге утверждают, что неспособность истолковывать системную динамику заманивает нас в цикл обвинений и самозащиты. Проблемы всегда создаются кем-то еще. В отличие от Сенге, который видит в разрыве между причиной и следствием главное препятствие для обучения, Аргирис и Шён (Argyris and Schön, 1978, 1996) концентрируют внимание на опасениях людей и методах защиты. В результате «действия, которые мы предпринимаем для организационного обучения, на самом деле подавляют более глубокое обучение» (1996, p. 281).
Согласно Аргирису и Шёну, наше поведение препятствует обучению, поскольку мы обходим опасные вопросы и ходим на цыпочках вокруг организационных табу. Наши действия часто кажутся результативными в краткосрочной перспективе, так как мы избегаем конфликта и дискомфорта, однако лишь сильнее затягивают узел. Мы не можем решать проблемы без вытаскивания на свет вопросов, которые мы старались спрятать, но это выставляет нас напоказ. Наткнувшись на двойной узел, Хелен Демарко и ее коллеги решили закамуфлировать свою стратегию. Конечным результатом является спираль притворства и обмана. Именно это произошло с Enron, где отчаянные маневры в попытке скрыть правду сделали день расплаты только более катастрофическим.
Обуздание неопределенности и сложности
Организации справляются со сложной и неопределенной средой, пытаясь ее упростить. Один подход к упрощению – создать более совершенные системы и технологии сбора и обработки информации. Другой – разбить сложную проблему на части и закрепить их за специалистами или подразделениями. Существует и третий подход – нанять или вырастить профессионалов, имеющих опыт решения сложных проблем. Эти и другие методы полезны, но не всегда достаточны. Невзирая на все усилия организаций, неприятности продолжают случаться. Ключевым подходом к их преодолению является создание более совершенных ментальных карт, позволяющих предвидеть возникновение сложных и непредвиденных проблем.
Вы видите то, что ожидаете увидеть
14 апреля 1994 г., через три года после окончания войны в Персидском заливе, два американских реактивных истребителя F-15C вылетели с базы в Турции для патрулирования запретной для полетов зоны на севере Ирака. Их заданием было «не допускать в район любые враждебные самолеты» (Snook, 2000, p. 4). Более двух лет границы запретной для полетов зоны не нарушались. Но сохранялся риск, что иракская зенитная артиллерия откроет огонь, а в средствах массовой информации циркулировали слухи о том, что Саддам Хусейн мог перебросить крупные силы на север. В 10.22 летчики-истребители доложили диспетчерам AWACS (система дальнего обнаружения и управления), что их локаторы обнаружили два тихоходных низколетящих объекта. Пилоты истребителей попытались идентифицировать объекты с помощью электронной системы «свой – чужой», но им это не удалось. Они стали снижаться для визуального опознания. Ведущий пилот, «Тигр 01», разглядел два вертолета Hind – такие вертолеты советского производства использовались иракцами. Он доложил об увиденном, и диспетчер AWACS ответил: «Принято, 2 Hind» (p. 6). Истребители сделали круг, чтобы начать заход для атаки. Они проинформировали AWACS, что «вступили в бой» и в 10.30 сбили вертолеты.
Уничтожение вражеского самолета – Святой Грааль летчиков-истребителей. Однако позже летчики узнали, что уничтожили два американских вертолета UH-60 Black Hawk, а вместе с ними 26 работников ООН, которые летели на смену коллегам. Как могли два хорошо подготовленных и опытных летчика совершить такую ошибку? Снук (Snook, 2000) объясняет это следующим образом. Хотя вертолеты имели разную окраску (у Hind она была желтовато-коричневая, а у Black Hawk – зеленая), камуфляжная раскраска Black Hawk делала их трудно различимыми на фоне земли, особенно для истребителей, летящих очень быстро на большой высоте. Для визуального опознания пилотам пришлось снизиться до опасной высоты в окруженной горами долине. Пилотам невольно хотелось подняться над горами как можно быстрее. Последующее расследование показало, что вертолеты было бы трудно опознать. Пилоты сделали нормальную человеческую вещь, столкнувшись с неопределенными данными наблюдения: они заполнили пробелы в увиденной картине тем, что знали, чего ожидали и чего хотели. «К тому моменту, когда «Тигр 01» увидел вертолеты, он уже был уверен, что они вражеские. Все, что оставалось сделать, – это связать обрывки увиденного с узнаваемым силуэтом вражеского вертолета» (p. 80).
Вспомните описание процесса «озарения», быстрого познания, приведенное в главе 1. В центре этого процесса – сопоставление ситуационных сигналов с хорошо знакомой ментальной моделью, «внутренней, неосознанной категорией или моделью» (Dane and Pratt, 2007, p. 37). Быстрые суждения, несмотря на их необходимость и полезность, не являются бесспорными. Их точность зависит от точности сигналов, ожиданий и моделей, имеющихся в запасе у человека, который принимает решение. Все это создавало проблему для пилотов. Визуальные данные были расплывчатыми, а ожидания – предвзятыми из-за отсутствия ключевого сигнала: упоминания о дружественных вертолетах. Хотя ситуационный анализ играет центральную роль в подготовке пилотов, у них не было адекватной схемы, позволяющей различать Hind и Black Hawk. В результате пилоты не увидели разницы.
Уничтожение вражеского самолета – Святой Грааль летчиков-истребителей. Однако позже летчики узнали, что уничтожили два американских вертолета UH-60 Black Hawk, а вместе с ними 26 работников ООН, которые летели на смену коллегам. Как могли два хорошо подготовленных и опытных летчика совершить такую ошибку? Снук (Snook, 2000) объясняет это следующим образом. Хотя вертолеты имели разную окраску (у Hind она была желтовато-коричневая, а у Black Hawk – зеленая), камуфляжная раскраска Black Hawk делала их трудно различимыми на фоне земли, особенно для истребителей, летящих очень быстро на большой высоте. Для визуального опознания пилотам пришлось снизиться до опасной высоты в окруженной горами долине. Пилотам невольно хотелось подняться над горами как можно быстрее. Последующее расследование показало, что вертолеты было бы трудно опознать. Пилоты сделали нормальную человеческую вещь, столкнувшись с неопределенными данными наблюдения: они заполнили пробелы в увиденной картине тем, что знали, чего ожидали и чего хотели. «К тому моменту, когда «Тигр 01» увидел вертолеты, он уже был уверен, что они вражеские. Все, что оставалось сделать, – это связать обрывки увиденного с узнаваемым силуэтом вражеского вертолета» (p. 80).
Вспомните описание процесса «озарения», быстрого познания, приведенное в главе 1. В центре этого процесса – сопоставление ситуационных сигналов с хорошо знакомой ментальной моделью, «внутренней, неосознанной категорией или моделью» (Dane and Pratt, 2007, p. 37). Быстрые суждения, несмотря на их необходимость и полезность, не являются бесспорными. Их точность зависит от точности сигналов, ожиданий и моделей, имеющихся в запасе у человека, который принимает решение. Все это создавало проблему для пилотов. Визуальные данные были расплывчатыми, а ожидания – предвзятыми из-за отсутствия ключевого сигнала: упоминания о дружественных вертолетах. Хотя ситуационный анализ играет центральную роль в подготовке пилотов, у них не было адекватной схемы, позволяющей различать Hind и Black Hawk. В результате пилоты не увидели разницы.
Понимание того, что происходит
Некоторые события так ясны и недвусмысленны, что можно легко прийти к согласию насчет происходящего. Несложно определить, следует ли поезд по расписанию, приземлился ли самолет благополучно или показывают ли часы точное время. Но большинство вопросов, встающих перед руководителями, не так ясно очерчены. В повседневной жизни редко приходится иметь дело с твердо установленными фактами и простыми проблемами. Сработает ли реорганизация? Было ли заседание успешным? Почему согласованное решение привело к противоположному результату? При осмыслении сложных и неоднозначных ситуаций мы, как и пилоты F-15C, сильно зависим от фреймов, или ментальных моделей, которые помогают нам. Однако быстрые умозаключения работают только в том случае, если мы адекватно оцениваем ситуацию.
Поскольку наши интерпретации зависят от имеющихся когнитивных моделей, ожиданий, убеждений и ценностей, наш внутренний мир так же важен, как и внешний, а иногда даже важнее. Из-за неопределенности повседневной жизни людям проще, когда они заставляют мир соответствовать их любимым внутренним моделям. Как заметил Дебекер, «многие эксперты проигрывают по креативности и воображению тем, кто менее информирован. Они настолько привыкли к известным моделям, что не могут распознать или оценить значение нового поворота» (DeBecker, 1997, p. 30). В таких случаях мгновенное суждение идет во вред, а не на пользу человеку, который пытается осмыслить картину.
Руководители регулярно сталкиваются с бесконечным потоком головоломок или «беспорядка». Чтобы действовать и не создавать при этом еще больше проблем, они должны вначале установить точную картину происходящего. Следует перейти на более глубокий уровень, спросив: «Что здесь действительно происходит?» Это главная цель при обучении пилотов искусству ситуационного анализа. Однако этот важный шаг в истолковании ситуации часто упускается из виду. В результате руководители нередко формируют поверхностные оценки и перепрыгивают к решениям, которые ближе всего или наиболее популярны. Доля рынка сокращается? Попробуем стратегическое планирование. Клиент жалуется? Вводим программу обеспечения качества. Прибыли падают? Пора проводить реорганизацию или уменьшать размеры предприятия.
Лучше поразмыслить, вникнуть более глубоко в то, что действительно происходит, и поставить точный диагноз. Данный процесс больше интуитивный, чем аналитический: «Это фактически когнитивный процесс, более быстрый, чем процесс осознания, и совершенной иной, чем постепенное осмысление, на которое мы так часто полагаемся. Мы полагаем, что сознательное обдумывание лучше, когда на деле интуиция – это полет по сравнению с медлительностью логики» (DeBecker, 1997, p. 28). Способность быстро оценивать ситуацию – это стержень лидерства. Адмирал Карлайл Трост, бывший начальник операций Военно-морских сил, однажды заметил: «Первой обязанностью лидера является постижение того, что происходит… Это нелегко, потому что ситуации не бывают черными или белыми, они серые… и редко аккуратно упакованы».
Все это складывается в простую истину, которую легко упустить. Мир, который мы воспринимаем, по большей части создан в нашей голове. Идеи или теории, которые мы носим в себе, определяют, будет ли данная ситуация туманной или ясной, умеренно интересной или исключительно важной, парализующим несчастьем или истинным поучительным опытом. Внутренние теории существенны ввиду основополагающего фактора человеческого восприятия: в любой ситуации слишком много событий, чтобы обращать внимание на все. Твердо усвоенные внутренние теории двояким образом помогают нам понять, что происходит и что делать дальше: во-первых, они говорят нам, что важно, а что можно безболезненно проигнорировать, а во-вторых, они сводят разрозненные кусочки информации в различимые образы.
Поскольку наши интерпретации зависят от имеющихся когнитивных моделей, ожиданий, убеждений и ценностей, наш внутренний мир так же важен, как и внешний, а иногда даже важнее. Из-за неопределенности повседневной жизни людям проще, когда они заставляют мир соответствовать их любимым внутренним моделям. Как заметил Дебекер, «многие эксперты проигрывают по креативности и воображению тем, кто менее информирован. Они настолько привыкли к известным моделям, что не могут распознать или оценить значение нового поворота» (DeBecker, 1997, p. 30). В таких случаях мгновенное суждение идет во вред, а не на пользу человеку, который пытается осмыслить картину.
Руководители регулярно сталкиваются с бесконечным потоком головоломок или «беспорядка». Чтобы действовать и не создавать при этом еще больше проблем, они должны вначале установить точную картину происходящего. Следует перейти на более глубокий уровень, спросив: «Что здесь действительно происходит?» Это главная цель при обучении пилотов искусству ситуационного анализа. Однако этот важный шаг в истолковании ситуации часто упускается из виду. В результате руководители нередко формируют поверхностные оценки и перепрыгивают к решениям, которые ближе всего или наиболее популярны. Доля рынка сокращается? Попробуем стратегическое планирование. Клиент жалуется? Вводим программу обеспечения качества. Прибыли падают? Пора проводить реорганизацию или уменьшать размеры предприятия.
Лучше поразмыслить, вникнуть более глубоко в то, что действительно происходит, и поставить точный диагноз. Данный процесс больше интуитивный, чем аналитический: «Это фактически когнитивный процесс, более быстрый, чем процесс осознания, и совершенной иной, чем постепенное осмысление, на которое мы так часто полагаемся. Мы полагаем, что сознательное обдумывание лучше, когда на деле интуиция – это полет по сравнению с медлительностью логики» (DeBecker, 1997, p. 28). Способность быстро оценивать ситуацию – это стержень лидерства. Адмирал Карлайл Трост, бывший начальник операций Военно-морских сил, однажды заметил: «Первой обязанностью лидера является постижение того, что происходит… Это нелегко, потому что ситуации не бывают черными или белыми, они серые… и редко аккуратно упакованы».
Все это складывается в простую истину, которую легко упустить. Мир, который мы воспринимаем, по большей части создан в нашей голове. Идеи или теории, которые мы носим в себе, определяют, будет ли данная ситуация туманной или ясной, умеренно интересной или исключительно важной, парализующим несчастьем или истинным поучительным опытом. Внутренние теории существенны ввиду основополагающего фактора человеческого восприятия: в любой ситуации слишком много событий, чтобы обращать внимание на все. Твердо усвоенные внутренние теории двояким образом помогают нам понять, что происходит и что делать дальше: во-первых, они говорят нам, что важно, а что можно безболезненно проигнорировать, а во-вторых, они сводят разрозненные кусочки информации в различимые образы.
Дилемма изменения или сохранения
Не пилоту кабина гражданского авиалайнера представляется мешаниной рукояток, переключателей и циферблатов. Однако опытный пилот с одного взгляда может определить состояние самолета. Подобно другим профессионалам, пилот усваивает шаблоны, которые собирают фрагменты информации в ясную картину. Для усвоения шаблонов требуются долгие часы, но после они помогают пилоту оценивать вещи легко, быстро и точно. Аналогично опытный руководитель может оценить ситуацию очень быстро, решить, что нужно сделать, и добиться исполнения необходимого.
Хорошей и плохой новостью является то, что наши теории ограждают нас от замешательства, неопределенности и тревоги. «Тигр 01», например, точно знал, что ему делать, потому что был уверен в увиденном. Мы полагаемся на те теории, которые есть, а в самый ответственный момент непросто увидеть, что мы совершаем ошибку, полностью доверяя своему суждению. Однако, как пишет Гладуэлл, «наши мгновенные суждения и первые впечатления можно обучать и контролировать», чтобы перераспределить шансы в свою пользу (Gladwell, 2005, p. 15).
Такое обучение должно происходить до того, как мы окажемся в критической ситуации. Когда ставки высоки, мы пробуем применить все линзы, которые знаем, и если ничего не работает, мы начинаем тревожиться и попадаем в тупик. Перед нами встает дилемма: следование старым шаблонам неэффективно, а выработка новых ментальных моделей сложна. Она также рискованна, может привести к аналитическому параличу и дальнейшему подрыву нашей уверенности и эффективности.
Эта дилемма существует, даже когда мы не видим изъянов в своем мировоззрении, поскольку наши теории действуют как самозахлопывающиеся ловушки – они не дают нам распознать собственные ошибки. Исследования показывают, как люди манипулируют фактами для защиты своих убеждений (см., например, Garland, 1990; Kühberger, 1995; Staw and Hoang, 1995). Это помогает объяснить, почему Кен Лэй из Enron настаивал на том, что все делал правильно, несмотря на крах компании. Хит и Гонсалес (Heath and Gonzalez, 1995) обнаружили, что те, кто принимает решения, полагаются на других не столько для приобретения новой информации, сколько для укрепления заранее сложившихся мнений. Тетлок (Tetlock, 2000) показал, что на суждения руководителей об эффективности работы влияют когнитивные предпочтения и политические идеологии. Обширное исследование «фрейминг-эффекта» (Kahneman and Tversky, 1979) показывает, как могущественны могут быть еле уловимые сигналы. Сравнительно скромные изменения в формулировке проблемы или решения могут иметь драматическое воздействие на реакцию людей (Shu and Adams, 1995; Gegerenzer and Kleinbölting, 1991). Так, лица, принимающие решения, более благосклонно реагируют на тот вариант, где значится «70 % успеха», чем на тот, где «30 % провала», хотя статистически они идентичны.
Многие признают, что ментальные карты влияют на то, как мы интерпретируем мир. Намного меньше людей понимают, что наши ожидания нередко определяет то, что мы получаем. Розенталь и Джейкобсон (Rosenthal and Jacobson, 1968) изучали поведение школьных учителей, которым сказали, что некоторые ученики в их классах являются «спуртерами», т. е. теми, кто вот-вот «начнет делать успехи». Так называемые «спуртеры» были отобраны случайно, и тем не менее они получили прирост оценок выше среднего уровня при тестировании. Они действительно спуртовали. Каким-то образом ожидания учителей передались школьникам и были усвоены ими. Современная медицинская наука до сих пор пытается понять эффект плацебо – способность пилюль из сахара заставлять людей чувствовать себя лучше. Результаты приписываются необъяснимому изменению системы убеждений пациента. Пациенты верят, что им станет лучше, поэтому им становится лучше. Похожий эффект наблюдался при бесчисленных реорганизациях, запуске новых продуктов и новых подходах к оценке результатов деятельности. Все эти примеры показывают, как сложно отделить реальность от моделей в наших головах[9].
Хорошей и плохой новостью является то, что наши теории ограждают нас от замешательства, неопределенности и тревоги. «Тигр 01», например, точно знал, что ему делать, потому что был уверен в увиденном. Мы полагаемся на те теории, которые есть, а в самый ответственный момент непросто увидеть, что мы совершаем ошибку, полностью доверяя своему суждению. Однако, как пишет Гладуэлл, «наши мгновенные суждения и первые впечатления можно обучать и контролировать», чтобы перераспределить шансы в свою пользу (Gladwell, 2005, p. 15).
Такое обучение должно происходить до того, как мы окажемся в критической ситуации. Когда ставки высоки, мы пробуем применить все линзы, которые знаем, и если ничего не работает, мы начинаем тревожиться и попадаем в тупик. Перед нами встает дилемма: следование старым шаблонам неэффективно, а выработка новых ментальных моделей сложна. Она также рискованна, может привести к аналитическому параличу и дальнейшему подрыву нашей уверенности и эффективности.
Эта дилемма существует, даже когда мы не видим изъянов в своем мировоззрении, поскольку наши теории действуют как самозахлопывающиеся ловушки – они не дают нам распознать собственные ошибки. Исследования показывают, как люди манипулируют фактами для защиты своих убеждений (см., например, Garland, 1990; Kühberger, 1995; Staw and Hoang, 1995). Это помогает объяснить, почему Кен Лэй из Enron настаивал на том, что все делал правильно, несмотря на крах компании. Хит и Гонсалес (Heath and Gonzalez, 1995) обнаружили, что те, кто принимает решения, полагаются на других не столько для приобретения новой информации, сколько для укрепления заранее сложившихся мнений. Тетлок (Tetlock, 2000) показал, что на суждения руководителей об эффективности работы влияют когнитивные предпочтения и политические идеологии. Обширное исследование «фрейминг-эффекта» (Kahneman and Tversky, 1979) показывает, как могущественны могут быть еле уловимые сигналы. Сравнительно скромные изменения в формулировке проблемы или решения могут иметь драматическое воздействие на реакцию людей (Shu and Adams, 1995; Gegerenzer and Kleinbölting, 1991). Так, лица, принимающие решения, более благосклонно реагируют на тот вариант, где значится «70 % успеха», чем на тот, где «30 % провала», хотя статистически они идентичны.
Многие признают, что ментальные карты влияют на то, как мы интерпретируем мир. Намного меньше людей понимают, что наши ожидания нередко определяет то, что мы получаем. Розенталь и Джейкобсон (Rosenthal and Jacobson, 1968) изучали поведение школьных учителей, которым сказали, что некоторые ученики в их классах являются «спуртерами», т. е. теми, кто вот-вот «начнет делать успехи». Так называемые «спуртеры» были отобраны случайно, и тем не менее они получили прирост оценок выше среднего уровня при тестировании. Они действительно спуртовали. Каким-то образом ожидания учителей передались школьникам и были усвоены ими. Современная медицинская наука до сих пор пытается понять эффект плацебо – способность пилюль из сахара заставлять людей чувствовать себя лучше. Результаты приписываются необъяснимому изменению системы убеждений пациента. Пациенты верят, что им станет лучше, поэтому им становится лучше. Похожий эффект наблюдался при бесчисленных реорганизациях, запуске новых продуктов и новых подходах к оценке результатов деятельности. Все эти примеры показывают, как сложно отделить реальность от моделей в наших головах[9].